Få mennesker har fått testet sin måte så offentlig, eller i så alvorlige omstendigheter, som Kaptein 'Sully' Sullenberger . Det var for litt over et tiår siden at piloten til US Airways Flight 1549 distribuerte et livsverd av ledertimer for å trygt lande sitt funksjonshemmede fly i Hudson River, en bragd han rutinemessig krediterer team - i stedet for individuell - ytelse.
Siden den gang har utallige virksomhetsledere og andre søkt hans innsikt i viktigheten av å mestre ens håndverk, opprettholde konstant årvåkenhet, kontinuerlig læring og alltid være villig til å lytte. Sullenberger snakket med Inc. om hans erfaring med kommando, måter å forbedre hvordan ledelse blir undervist, og selvfølgelig den betydningsfulle dagen i 2009.
Inc. : Hvem beundret du da du vokste opp? Hva lærte de deg? Sullenberger: Min far var marineoffiser i andre verdenskrig. Han lærte meg helt fra tidlig alder om ansvaret til en leder: at en sjef er til slutt ansvarlig for alle aspekter av velferden til de som er i hans eller hennes omsorg. Og ve den enhver leder som på grunn av mangel på framsyn eller feil i dommen får noen til å bli skadet.
En av mentorene mine var min første flyinstruktør, L.T. Cook Jr. Han var en avling av støv: en mann med få ord, men med høye standarder. Det han lærte meg la grunnlaget for flykarrieren min. Fly med flyet. Kjenn det nært. Utvikle ferdighetene, kunnskapen, dommen og opplevelsen for å kunne håndtere noe du aldri forventet, med et øyeblikks varsel. Og det er selvfølgelig akkurat det vi måtte gjøre mange år senere.
Du var en jagerpilot i luftforsvaret. Hva lærte din erfaring fra militæret deg om ledelse?
Militæret har en århundrer lang historie med en veldig disiplinert, sterk kultur. De stilltiende institusjonelle verdiene og kunnskapen kan uttrykkes i historier som selv ikke-militære vil vite: Ikke gi opp skipet. Ikke på min klokke. Ingen etterlatt seg. Og alle vet fra historien til deres tjeneste og fra tidligere konflikter om mot, integritet og esprit de corps. På grunn av disse kjerneverdiene vet de hvordan de skal gjøre vanskelige ting, selv i situasjoner der det virker som om suksess er nesten umulig. De jobber sammen under ekstreme utfordringer for å overleve.
Hva måtte du endre da du flyttet til sivil luftfart?
I militæret er det veldig spesifikke måter å utføre oppgaver og samhandle med andre på. I den sivile verden er det en million måter å komme seg fra A til B, og kanskje 900 000 av dem har rett nok. Så i sivil luftfart, mens det alltid var viktig å følge prosedyrens samsvar, var det også mye rom for teknikk, for skjønn. Det var et stort kulturskifte om å få jobben gjort.
Ser du tilbake på dagen med fly 1549 for 10 år siden, overrasket du deg selv på noen måte?
Overraskelsen var hvor intens det var. I kommersiell luftfart jobber vi hardt for aldri å bli overrasket over noe. Vi planlegger fremover, forutsetter alle handlinger og har alternative handlingsmåter. Men overraskelseseffekten var enorm de første sekundene da fuglene slo oss og skadet motorene - det viste seg uopprettelig. Og trykkraften var plutselig. Kroppens normale fysiologiske respons på dette plutselige livstruende stresset var intens. Blodtrykket mitt skjøt opp. Pulsen min ble spiket. Vi fikk alle tunnelsynet ettersom våre synsfelt ble redusert på grunn av stresset. Men som fagpersoner hadde vi lært å mestre håndverket og å mestre oss selv. Vi hadde den mentale disiplinen til å fordele tankene våre og fokusere tydelig på oppgavene.
hvor høy er emily procter
Hvordan tenker du på risiko?
Jeg har gjort en ganske studie av risiko. Og jeg har en dyp forståelse for at resultatene nesten aldri er resultatet av en eneste feil eller feil. De er sluttresultatet av en årsakskjede av hendelser. Og så begynte jeg tidlig i karrieren med å sensibilisere meg for latente forhold og systemrisiko. Jeg leste om historiske ulykker og hendelseskjeden som førte opp til dem. Så jeg kunne se når ting begynte å endres og forholdene ikke var like ideelle som de hadde vært. Og jeg vil si at det er enda et lite ledd i kjeden. Hvis jeg ikke demper det, hvis jeg ikke iverksetter tiltak for å forhindre at det forårsaker skade, kan det hende det. Så jeg er en oppmerksom utøver.
Noen eksperter nevner ydmykhet som en viktig komponent i stort lederskap. Var det vanskelig å opprettholde ydmykhet da verden stadig kalte deg en helt?
Ikke i det hele tatt. Mitt naturlige temperament er ikke å søke å være sentrum for oppmerksomheten. Det som var vanskelig, var å bygge bro over dette gapet mellom det jeg trodde og følte, og hva andre syntes å tenke og føle om denne hendelsen - og i forlengelse av meg. Jeg måtte inngå et intellektuelt kompromiss med meg selv: å si at jeg nådig vil akseptere gaven med takknemlighet, men jeg vil ikke fullt ut ta det som min egen kappe. Jeg skal ikke helt tro at jeg er så heroisk eller stor som de antar.
En ting med perspektivet mitt har endret seg. I de første dagene vil jeg si at vi gjorde jobbene våre. Ved å bare si at jeg solgte oss alle korte. I ettertid fikk vi så mye så rett så raskt under slike vanskelige omstendigheter at jeg tror vi gjorde jobben vår ekstraordinært bra.
Hvordan produserer du en god kultur i et mindre team - som en som driver et fly eller kanskje bygger en oppstart?
Det starter med kjerneverdier. Det starter med ledelse ved eksempel. Prøver å leve det du tror og gjøre det tydelig for de rundt deg. Spesielt på et lite team, ikke et eneste ord, ikke en eneste interaksjon går helt ubemerket eller uten konsekvenser. Hvis du går i samtalen, legger folk merke til det. Og hvis du ikke gjør det, merker de det. Så jeg tenker å prøve å modellere holdningene, oppførselen, verdiene du tror på, som du vil se. Hvis du gjør det, kan det være smittsomt. Mot kan være smittsom. Medfølelse kan være smittsom. Kompetanse. Kontinuerlig læring. Å konstant strebe etter fortreffelighet kan være smittsom. Og det gagner ikke bare deg og teamet ditt, men også samfunnet.
Har kulturelle problemer bidratt til problemer i flyindustrien?
Vi har slitt med det siden Wright Brothers. I de dårlige gamle dager var det ikke godt kjent at ledelse var viktig, og det var viktig å bygge et team. Og selvfølgelig reflekterte ulykkesfrekvensen det. På slutten av 80-tallet var jeg med på å utvikle det aller første ledelsesteam-building-kurset hos flyselskapet mitt. Vi observerte hvordan de beste kapteinerne bygde og ledet mannskapene sine: hvordan de kommuniserte, håndterte distraksjon, håndterte arbeidsbelastningen og fanget feil. Hvordan de tok et team av eksperter og opprettet et ekspertteam. Vi flatet hierarkiet slik at det kunne være psykologisk trygt for en junior flyvertinne å henvende seg til en seniorkaptein om et sikkerhetsspørsmål. Og vi bidro til å skape en felles følelse av ansvar for resultatet blant teammedlemmene. Hvert av de største flyselskapene har gjort dette de siste 20 eller 30 årene, noe som er en av hovedårsakene til at luftfarten har blitt så trygg.
Hva savner folk vanligvis om ledelse?
Det er en sterk sak for ledere å ikke bare ha økonomiske ferdigheter eller tekniske ferdigheter, men også menneskelige ferdigheter. Et av ledelsens mest grunnleggende ansvar er å skape en kultur der vi alle er i stand til og villige til å gjøre vårt beste arbeid. På kort tid er det alltid bedre og billigere å få det riktig første gang i stedet for å prøve å reparere skaden etterpå.
Vi må gjøre en bedre jobb med å undervise ledelse i henhold til kjerneverdier. Teambuilding: hvordan du kobler deg til grupper. Hvordan du motiverer dem, ikke bare med penger, men også med arbeidsglede. Hvordan dele suksess. Hvis vi ikke bare kan minne folk om hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det, men også hvorfor vi gjør det og for hvem, vil det ha en sterk positiv innflytelse på bunnlinjen.
Hvordan kan du forberede deg på å lede?
Det er mange muligheter for å gjøre en forskjell på mindre eller mindre åpenbare måter. Det er måter å lede selv kjøring i trafikken: ved å velge å la noen foran deg i stedet for å kutte dem av. Noen ganger vil en liten gruppe oppleve sosial klosset, og da vil en person ta initiativ til å si et ord eller gjøre noe. Og folk vil følge dem. Det er alt det tar. Å være den som sier: 'Dette er hvor vi begynner.'
