Ben Horowitz henter noen ord i sin nye bok, Det vanskelige med vanskelige ting: Å bygge en bedrift når '¨Det er ingen enkle svar . Som tittelen '¨ foreslår, er det ingen sammenfatning av velvære' ¨historier om lidenskap og visjon. I stedet tilbyr Horowitz, som er medstifter av VC-firmaet Andreessen Horowitz og programvareselskapet Loudcloud (senere Ops-ware), stumpe råd om å overleve de grove ting som oppstartslivsretter ut. Han snakket nylig med Inc.-hovedredaktør Leigh Buchanan.
Det du kaller kampen 'av oppstartslivet, vil enten drepe en administrerende direktør eller gjøre ham sterkere. Hvordan kan du forbedre oddsen for det andre utfallet?
Mye av å være en vellykket administrerende direktør slutter ikke. Det høres nesten corny ut. Vinnere slutter aldri og quitters vinner aldri. Men det er noe dypere. Når du er i det, bygger du en enorm mengde kunnskap om selskapet, om markedet, om kunden og om produktet. Jo lenger du må bruke det, jo bedre er sjansene dine. Hvis du på en eller annen måte kan holde deg i boksen, kan du, utrolig nok, finne deg selv i en god posisjon.
hvor gammel er lil debbie
Du tar til orde for å bli dårlig '¨nyter raskt ut. I de skjøre tidlige stadiene av et selskap, '¨ hvordan gjør du det uten å ødelegge moral?
Som administrerende direktør føler du deg som om du er pappaen som må beskytte barna mot dårlige nyheter. Fordi hvis det ¨ skader deg, vil det ødelegge dem. Det motsatte er sant. Ansatte er ikke så nært gift med selskapet som deg. De tar ikke tapene like hardt. Og de vil ha sjansen ¨ å jobbe med å løse disse problemene. Når du leverer dårlige nyheter et par ganger, kommer de kulturelt sett over den bekymringsfulle delen. Ansatte tenker: Hver uke forteller Ben oss noe annet som er galt med selskapet. Han forteller oss, vi fikser det, og det er flott.
I alle slags elendige situasjoner - inkludert å si opp folk - vil du at administrerende direktør skal akseptere at svikten er hennes egen. Hvorfor er det så viktig?
Fordi det er sant. For å få en jobb som leder i et selskap, må noen ha enorm legitimasjon. Jeg har aldri sagt opp ledere fordi de ikke jobbet hardt eller ikke var smarte. Problemet er alltid at de hadde feil bakgrunn og feil ferdigheter satt for selskapet på det tidspunktet. Hvems skyld er det? Du er den som kjente selskapet ditt. Og du er den som fikk sjansen til å vurdere kandidaten. Du misforsto. Ellers mislyktes du ¨ å integrere personen. [Å akseptere feilen '¨ som din egen' gir deg også '¨ i en mye mer rettferdig stilling når det gjelder meldingen du leverer til personen som blir sparket. Som min venn [Intuit-styreleder] Bill Campbell sier, når du fyrer ut folk, må du ta jobben deres '¨ men du trenger ikke å ta deres verdighet.
Hvilke krefter oppstod i '¨ oppstartsdigelen, mot din evne til å skape' ¨ et flott sted å jobbe? Hvordan ¨kan du motvirke dem?
En av de største tingene som kan virke mot at en oppstart er god, er vekst. Mye av det som gjør et selskap godt, er allment kjent. Hvis alle i et selskap vet alt, vil det generelt være et ganske bra sted å jobbe. Kommunikasjon er superhøy troskap. Alle er på samme side, og 99 prosent av arbeidet folk faktisk påvirker selskapet. Jo større du blir, jo mer tøysete informasjon blir, jo mindre vanlig kunnskap har du, og jo mer sannsynlig jobber folk med noe som til slutt selskapet ikke bryr seg noe om. Det er politikk og baksnakking og tull. Utfordringen for administrerende direktør er å sørge for at etter hvert som selskapet blir større, er det en god kommunikasjonsarkitektur. Det er veldig vanskelig.
For de fleste selskaper utvikler kulturen seg over tid. Men du går inn for å skape kulturelle designpunkter som sterkt påvirker folks atferd. Hvordan gjør du det?
Du må tenke på ting ¨ som begge er viktige for ¨ virksomheten og som skiller deg ¨ deg. Da vi startet Andreessen Horowitz, visste vi at en av de mest frustrerende tingene for gründere er at VC-er ikke respekterer tiden deres. Som gründere, ville vi vente i lobbyen i 30 til 45 minutter hver gang vi besøkte en VC. Så i kjernen av firmaet ønsket vi at en kulturell prinsipp skulle være respekt for gründeren og gründerprosessen.
Men hvordan får du det inn i folks sinn? Mekanismen jeg kom på var å fortelle VC-er at hvis du er for sent til et møte med en gründer, så er boten $ 10 i minuttet. Det er en veldig stor bot. Det er sjokkerende for folk som må betale det. Og det er poenget. For hver gang noen betaler en bot, får vi fortelle historien om hvorfor personen betaler så mye penger. '¨Det låser det virkelig inn.
Hva liker du med ¨ vanskelige beslutninger?
Det er avgjørelsene du synes er en god idé, og alle andre er enige. Det er enkelt. Så er det beslutninger du synes er en god idé, og folk flest synes er en dårlig idé. Hvis du går med mengden og tar feil, vil alle tilgi deg fordi ingen av dem så det komme. Men hvis du gjør det du synes er riktig og du tar feil, vil alle vite at du er en idiot. Så det er vanskelig å ta avgjørelser som ingen andre liker. Da Larry Page bestemte seg for å fokusere på kunstig intelligens, trodde folk at det var den sprøeste tingen i verden, men det endte med å skape teknologien for en virksomhet på 8 milliarder dollar. Det er den harde virkeligheten i jobben. Du må gjøre det du synes er riktig. Hvis du ikke gjør det, er du ikke en leder.
Dårlige råd fra VC-er eller veteranentreprenører kan ¨ gjøre vanskelige ting enda vanskeligere. Ben Horowitz tilbyr tre eksempler på konvensjonell visdom som ikke er så klok:
Rådet: Få ledere av store selskaper tidlig.
Problemet: Jobben til et '¨stort selskap' ¨ utøvende er veldig '¨ forskjellig fra' ¨ jobben til en '¨ liten leder. Det skaper et potensielt misforhold som forhindrer ansettelsen fra å bidra med en gang.
Rådet: Strebe etter konsensus om ledende ansettelsesbeslutninger.
hvem er david muir gift med
Problemet: Meningene 'av mennesker som' ikke har gjort en '¨ spesiell jobb, er kanskje ikke relevante' for å identifisere en leie i verdensklasse.
Rådet: Match konkurrerende tilbud for nøkkelansatte.
Problemet: Ordet blir '¨out, og snart' ¨ever alle tror at den beste måten å få en høyning på er å true med å slutte.
