Forretningsutvidelse

Økonomien er notorisk syklisk. Den utvidet seg kraftig på 1990-tallet og nådde en toppvekst på 7,3 prosent i fjerde kvartal (4. kvartal) i 1999. Veksten falt da til 1 prosent i 1. kvartal 2000 og nådde en negativ vekstrate på -0,5 prosent innen 3. kvartal samme år. Veksten forble anemisk til slutten av 2003, men har siden ikke samsvaret med 'irrasjonell overmot' da Alan Greenspan, den avtroppende styrelederen for Federal Reserve, stemplet markedsatferd sent i 1996. Utvidelser og sammentrekninger er dermed en normal del av det økonomiske livet; de fleste bedrifter utvider seg i gode tider og trekker seg noe i dårlige tider. Ikke overraskende viser en titt på næringslivslitteraturen på slutten av 1990-tallet mange artikler som omhandler utvidelsesproblemer og hvordan de skal håndteres. I 2005 og 2006 var slike artikler iøynefallende av fravær. I stedet dukket det opp her og der en artikkel som antydet hvordan en bedrift kan planlegge å utløse sin egen vekst.

Forretningsutvidelse har altså to aspekter. Den ene er planlagt og nøye styrt utvidelse på bedriftseierens initiativ. Den andre, som kan være mye mer problematisk, er plutselig og ufrivillig utvidelse som ganske enkelt skjer av forskjellige årsaker - blant dem økonomisk ekspansjon eller rett og slett fordi virksomheten fanget markedets blikk med et nytt produkt eller en tjeneste. Forsiktig styring av slik lykke kan være enda viktigere enn planlagt vekst. Noe overraskende for lekmannen, viser Small Business Administration 'uventet vekst' som en av ti årsaker til forretningssvikt. Ekspansjon medfører risiko, enten det er planlagt eller ufrivillig.

PLANLAGT UTVIDGELSE

Spesielt i småbedrifter ønsker ikke alle eiere å utvide seg - noen ganger fordi de startet sin lille bedrift nettopp for å opprettholde det de ønsket å ha i utgangspunktet: nær kontakt med kunder, ansatte eller selve produktet / tjenesten, fri for byrdene av administrativ ledelse, og autonomien som enkeltpersonforetak ofte gir. De som planlegger utvidelse, har en annen visjon om virksomheten, en der 'litenhet' ikke i seg selv er et mål, men et nødvendig utgangspunkt. Andre planlegger å utvide fordi selve logikken til virksomheten indikerer at en større størrelse er ønskelig for å oppnå hele potensialet i bedriften. Hver situasjon er selvfølgelig unik, men i store trekk vil metodene i stor grad involvere den ene eller den andre av følgende handlingskategorier: 1) selge mer av det samme, 2) utvide utvalget av produkter eller tjenester som selges, 3) selge noe helt annet, og / eller 4) endre det underliggende forretningskonseptet. Disse strategiene er oppført omtrent i den rekkefølgen de fleste små bedrifter anser dem for. Når vi går fra 1 til 4, er hvert trinn vanskeligere og krever mer omfattende endringer og større investeringer.

netto formue styrke blomst

Hver strategi innebærer selvfølgelig flere alternativer, hvorav noen kan være ganske risikable. Som et eksempel, førstevalget, til selge mer av det samme , kan involvere en eller en kombinasjon av følgende: a) regional utvidelse av utsalgssteder, b) betydelig utvidelse av produksjonsanlegg, c) vertikal integrasjon der mer av produktet lages internt, d) modernisering av distribusjonssystemet og mer .

I en av de få nylige artiklene om planlagt utvidelse, skriver Julie Monahan Gründer , viser syv utvidelsesstrategier med veldig like egenskaper. Dette er 1) introduksjon av et nytt produkt, 2) å ta eksisterende produkt til et nytt marked, 3) lisensiere produktet for andre å lage, 4) starte en kjede, 5) gjøre virksomheten til en franchise, 6) vokse gjennom oppkjøp eller fusjon, og 7) søker utenlandske markeder.

I hovedsak er planlagt utvidelse - særlig en basert på mer komplekse strategier - i det vesentlige det samme som å starte en bedrift fra bunnen av, med unntak av at en virksomhet som driver, gir eieren et minimumsgrunnlag for å starte. Viktige administrative strukturer er allerede på plass - selv om de må utvides. Av disse grunner er det nødvendig med samme økonomiske, planleggende og forretningsmessige ferdigheter som var nødvendig for å opprette den opprinnelige virksomheten. I det hele tatt vil bedriftseiere som er nærmest sin erfaring ha færrest angrer.

HÅNDTERING AV UVENTET VEKST

Sammen med mye positiv forsterkning medfører uventet vekst også fare: det er overflod. Med mindre det blir holdt i sjakk, kan det føre til uforsiktige beslutninger og en midlertidig avslapning av de aller fagområdene som gjorde virksomheten vellykket i utgangspunktet. Av denne grunn anbefaler ledelseseksperter forsiktighet når salget plutselig øker. Videre er uventet vekst en utfordring som kan være uunngåelig: virksomheten som bevisst velger å ikke svare på sterk etterspørsel, kan som en konsekvens bli igjen og finne seg kontrakt. Vekst må styres. Paul Hawken i sin populære bok, Voksende virksomhet [Simon og Schuster, 1986], sier at problemer er normale for virksomheten. 'Hva er forskjellen mellom en god og en dårlig virksomhet?' Spør Hawken. 'En god virksomhet har interessante problemer,' svarer han, 'en dårlig virksomhet har kjedelige.' Uventet vekst er et forretningsproblem, men det er et 'interessant problem.' De fleste bedriftseiere vil heller møte vekst enn tomme butikker eller stille telefoner.

chris wood melissa benoist dating

Hovedutfordringen med økende vekst har en tendens til å være økonomisk. Kapasiteten må kanskje utvides og penger må brukes på å kjøpe varelager langt over normale nivåer. Kapital for begge formål kan være vanskelig å finne - eller dyr å låne. I tjenesteleverende virksomheter må nye mennesker ansettes raskt og så raskt trent. Samtidig kan virksomheten være i stand til å beregne sine umiddelbare økonomiske behov ganske nøyaktig, men være mindre i stand til å vurdere den plutselige etterspørselen. Vil det fortsette? Er dette et blunk? Bedriftseieren må beholde en viss nøkternhet og se på situasjonen - som kan innebære å snakke med mange mennesker - før han bestemmer seg for å investere.

De fleste forretningssvikt på grunn av uventet vekst er utløst av kontantstrømsproblemer. Virksomheten vil ha stort salg og høy fortjeneste, men kontanter i hånden kan være utilstrekkelige på grunn av tidsforsinkelsen mellom salg og kontantinnsamling fra kunden. Kundene forventer å kjøpe på kreditt; kommersielle kunder kan være treg i å betale. I en rask vekstsituasjon har kontantinntekter i alle fall en tendens til å forsinke salg og leveranser. Hvis veksten fortsetter å ekspandere, kan det hende at virksomheten ikke kan betale regninger selv om den har mer enn tilstrekkelige ressurser som kommer inn senere. Dette kan føre til konkurser.

I tillegg til potensielle kontantstrømsproblemer er det en rekke andre ledelsesmessige problemer som kan oppstå rett og slett fordi virksomheten opererer nå i større hastighet, med flere mennesker (mange ennå ikke fullt utdannet), og en stresset ledelse som mindre sannsynlig finner tid til å undersøke finansielle kontrollsystemer som igjen kan bli overbeskattet. Noen problemer, forårsaket av intens aktivitet, kan dukke opp senere for å forårsake problemer. Dermed kan kundeservice forsømmes, og merkevarekapitalen kan bli skadet som en konsekvens. Mindre uenigheter - kanskje til og med rett og slett temperamentsforskjeller - kan forsterke seg til direkte uenigheter og delte lojaliteter. Eieren av småbedrifter, som er vant til en praktisk drift, kan finne seg i å bli presset inn i en langt fjernere og bedriftsrolle uten tilstrekkelig forberedelse eller vilje til å endre seg.

Problemer av denne typen har ingen enkel eller enkelt formeløsning. Ledelseseksperter anbefaler universelt en 'gå det sakte' tilnærming til situasjonen, opprettholdelse av etablerte fagdisipliner, åpenhet og fleksibilitet i møte med problemer, tett arbeid med ansatte, trekk inn eksperthjelp og bruk av anbefalingene, og om nødvendig, 'etterlate penger på bordet 'i dag slik at det trygt kan hentes i morgen.

VALGER IKKE Å VEKSE

Gitt dynamikken i bestemte markeder, kan det å velge å ikke vokse noen ganger være en annen måte å bestemme seg for å stenge virksomheten på. Ofte er et rikt utvalg av alternativer fortsatt åpent - slik at virksomheten kan holde seg liten, faktisk for å øke omdømmet og fortjenesten i prosessen. En slik tilpasningsevne krever imidlertid også handling.

Uvelkommen rask vekst er faktisk bare nok en forretningsutfordring som ligner det plutselige utseendet til en formidabel konkurrent. Mange vellykkede bedrifter tilpasser seg for å holde seg små. Alltid, men de vil også endre seg. For eksempel kan ledelsen bestemme at, i stedet for å prøve å håndtere den nye etterspørselen, vil den kutte ned på produktlinjen og beholde en del av den i en ny nisje. Justeringen av virksomheten kan ha form av å konsentrere seg om en type kunder, for eksempel husholdningsmarkedet, mens selskapet tidligere også jobbet med selskaper. Det kan bety å holde seg i den høye enden av et marked og omplassere virksomheten deretter (gjennom endret reklame, skilting, salgsstrategi) mens du lar andre betjene større, men billigere segmenter.

Analogien til konkurranse er passende i denne situasjonen fordi den lille virksomheten, uvillig til å selge et plutselig populært produkt i mye større mengde vil se konkurranse. Den nye etterspørselen vil skape sitt eget utvidede tilbud. De nye leverandørene vil da trekke virksomhet fra den motvillige bakgarden med mindre selskapet tilpasser seg ved differensiering etter linjene som er skissert over.

sang joong ki netto verdi

BIBLIOGRAFI

Koppel, Nathan. 'Churn: The Dark Downside of Expansion.' New Jersey Law Journal . 14. mars 2005.

McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Kapitalutvidelse.' Black Enterprise . Desember 2000.

Monahan, Julie. 'Alle systemer vokser.' Gründer . Mars 2005.

Morrow, Aubrey. 'Hvilke skritt å ta for å finansiere utvidelse.' San Diego Business Journal . 25. august 2003.

U.S. Small Business Administration. 'Firmastørrelsesdata.' Tilgjengelig fra http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Hentet 19. januar 2006.

Vinrom, Laurence G. Rask vekst: Hvordan oppnå det, Hvordan opprettholde det . Dearborn, 2001.