Når de var fortsatt undergrads ved Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet og Nathaniel Ru var ennå ikke supervenninner. De kjente hverandre fordi Ru satt bak Neman i regnskap 101, og Jammets førsteårs sovesal var ved siden av Neman. Men etter at de ble uteksaminert, i 2007, bestemte de seg for å prøve å åpne en salat på 560 kvadratmeter og frossen yoghurtbutikk: Søtgrønt . Vennskapet deres vokste med virksomheten. Da selskapet hadde 20 lokasjoner, fra DC til Philadelphia, og de samlet inn penger til en nasjonal utvidelse, hadde de tre blitt så kjekk at det gjorde deres potensielle investorer nervøse. Var disse brødrene i salaten virkelig?
'Det var uvanlig, og helt ærlig, en bekymring,' minnes Steve Case, administrerende direktør i Revolution og et styremedlem i Sweetgreen. 'De var administrerende direktører som delte samme kontor, og da vi investerte, delte minst to av de tre den samme leiligheten.' (Ru og Neman bodde i et byhus i Georgetown. Jammet bodde rett over gaten.) 'På ett plan er det som om det ikke er søtt? Hvordan Kumbaya. På den annen side, når trykk kommer til å skyve, hvordan skal beslutninger tas her? Hvordan skal det egentlig skaleres? '
Jammet, Neman og Ru kaller deres filosofi Sweetlife. Det betyr å projisere seriøs bonhomie alltid og overalt, behandle sine kunder, ansatte og leverandører slik de behandler nære venner. Sweetgreen har lagt ut kjerneverdiene inkluderer 'Add the Sweet Touch' (for å 'skape meningsfulle forbindelser hver dag') og 'Win win win' (for selskapet, kunden og samfunnet). Hver rett på Sweetgreen-menyen er laget fra bunnen av, har færre enn 800 kalorier og inneholder ikke tilsatt sukker (bortsett fra kanskje litt lokal lønnesirup). De behandler sine lokale bonde-leverandører som stjerner, viser høstene sine på tavler og galer om den nye sesongen med grønnsaker som om det er en filmpremiere, enten debutgrønnsakene er 'visjonære og smakfulle' koginut squash eller ydmyke sunchokes. Og de hopper over vanlige annonser til fordel for offbeat-arrangementer, mest kjent den massive Sweetlife-musikkfestivalen, som de kjørte fra 2011 til 2016, en 20.000-personers dans-og-salat-bacchanal som spredte buzz langt utover et 30-sekunders TV-sted.
Så langt har grunnleggernes solrike tilnærming gitt glitrende resultater: Ti år etter grunnleggelsen opererer Sweetgreen fra kyst til kyst, med 93 lokasjoner og 4000 ansatte. Kjeden er lønnsom, med butikkens driftsmarginer nærmer seg Chipotles på sitt høydepunkt (rundt 20 prosent). Systemwide salg har vokst over 40 prosent tre år på rad. Mer enn en million mennesker har lastet ned Sweetgreen-appen; sosiale medier er fulle av fans som beskriver kjærligheten til Shroomami-kornboller på måter som vanligvis er assosiert med milkshakes, cheeseburgers eller Beyoncé. Det er 10.000 pluss elitekunder, kjent som Sweetgreen Gold and Black-medlemmer, som bruker mer enn $ 1000 på kjedens salater hvert år.
I en verden av kjederestauranter betjener raskt voksende kultmerker investorene en ting: en børsnotering. Inntil november i fjor forventet de fleste at Sweetgreen skulle bli offentlig og - som Starbucks på 90-tallet, Chipotle in the aughts og Shake Shack i 2015 - bli matindustriens mest ettertraktede lager.
I stedet Neman, Jammet og Ru kunngjorde så Sweetlife-y at selv noen av deres egne ledere lurte på om de tre vennene endelig hadde gått for langt. Sweetgreen kunne ikke lenger være bare en salatkjede, erklærte de - det måtte være et teknologisk selskap. Dette var den eneste måten selskapet ikke bare kunne betjene kunder, samfunnet og seg selv - for å oppnå seier, vinne, vinne - men også fikse hele restaurantbransjen og forbedre verdens helse.
'Vi ser Sweetgreen som mer enn bare en restaurant ... men utvikler seg til en matplattform,' sa Neman til CNBC i desember 2018. Selvfølgelig hadde Sweetgreen's rank-and-file hørt denne typen samtaler fra grunnleggerne før. Å tenke som et teknologiselskap hadde blitt et internt mantra de siste årene, da kjeden utviklet sin egen mobilapp, la til digitale bestillingsalternativer som Uber Eats og gjorde mange av butikkene kontantløse. (Og som et resultat av denne innsatsen utgjorde salg fra digitale kanaler allerede over halvparten av kjedens inntekter.)
Men denne siste teknologipushen var langt mer risikofylt og mer dramatisk. Grunnleggerne hadde samlet inn $ 200 millioner dollar - fem ganger noen tidligere Sweetgreen-finansieringsrunde - en investering som hevet selskapets verdsettelse til godt over en milliard dollar. I medieopptredener hørtes de ut som menn besatt av Silicon Valley-spøkelser: Sweetgreen var en 'plattform' og maten, 'innhold'. De sa at selskapet var på jobb med en AI-drevet mobilapp og kjøkken i skyen, alt i navnet 'friksjonsfrie opplevelser.' De planla til og med å utnytte blockchain. Ikke alle har klart å mage skiftet - allerede flere nervøse ledere og et styremedlem har forlatt selskapet, i det minste delvis på grunn av deres bekymringer.
Nå er enhver tilhenger av oppstartsverden kjent med den såkalte 'pivot to tech', forestillingen om at et selskap i en ikke-teknologiindustri faktisk er en forstyrrende innovasjonsmaskin. Er Sweetgreen-grunnleggerne visjonære eller bare jakter de den siste skinnende gjenstanden?
I 2016 flyttet grunnleggerne fra Washington, D.C., til et twee kjøpesenter i Culver City, Los Angeles, unironically kalt Platform. Det er et kunsthåndverk Disneyland: En besøkende kan ta en Vegan Cherry Heartbeet-kjegle på Van Leeuwen (en iskrembutikk som først ble kjent i Brooklyn), vente på en hel-kaffe med en opprinnelse på Blue Bottle (opprinnelig fra San Francisco), eller gå over til Aesop (i Melbourne) for å hente en flaske persillefrø ansiktsrens for $ 60. Deretter er det det blonde salttempelet i treet, flaggskipbutikken Sweetgreen, der lunsjtidens tilhengere venter i en evig linje, hodene bøyd til iPhone-skjermene, som et dusin ansatte i T-skjorter som leser 'passion + purpose' tangsalat og gamle korn i komposterbare boller.
'Vi var redde for at vi skulle bli Blockbustered, i mangel av et bedre ord.'Ovenpå finner du Treehouse, også kjent som Sweetgreen corporate, hvor 175 ansatte jobber ved lange hvite bord omgitt av motiverende slagord ('BE PRESENT' leser en med gigantiske blokkbokstaver på heisdørene). Neman, Jammet og Ru deler et kontor med glassvegger like ved inngangen. De sitter sammen, bordplatene er rene med unntak av tre bærbare datamaskiner, tre lysegrønne Moleskine-notatbøker og pent firkantede bunker med papir, post og bøker som Derek Thompsons Hit Makers , som noen nylig ga Neman for å inspirere ham til å tenke på mat på samme måte som 'musikkprodusenter tenker på å lage viral innhold,' sier han.
Derfra legger de frem fremtiden for restaurantbransjen slik de ser den. Tidligere fikk alle en bil, og gjennomkjøringen var svaret på det. Nå har alle en telefon, sier Neman, og legger opp visjonen: Restauranter må appellere til forbrukere som møter verden gjennom sine mobile skjermer og forventer å få mat til dem - på jobben, hjemme - uten å ha behov for det å se opp.
hvor høy er Matthew Goode
For å tilpasse seg denne nye verdenen, fylles de fleste butikkens onlinebestillinger på dedikerte salatmonteringslinjer, og deponeres deretter i spesielle pickupområder nær inngangen. Med sin sans serif svart type og venstre- og høyre-rettferdiggjorte bilder, til og med Sweetgreen's menytavler ligner et mobilt nettoppsett, som for å lette overgangen for telefonavhengige når de endelig ser opp.
Men, hevder grunnleggerne, ingenting av dette forbereder Sweetgreen tilstrekkelig for den nye verden. For å gjøre det må de sprenge hele ideen om en restaurant.
'Hvordan tenker du på menyen i hånden på en digital måte? Hvordan tenker du på opplevelsen på kjøkkenet på en digital måte? Hvordan bryter du fullstendig denne forestillingen om hva en 'restaurant' er og hva en 'meny' er? ' Neman sier, finger sitater skyter bort. 'Denne menyen med 12 ting, hvorfor er det til og med fornuftig?'
Hvis du skulle bryte ned de tre medstifterne i den hellige treenigheten av hustler, hipster og hacker, er Neman absolutt hustler. Den 34 år gamle konsernsjefen er en rask snakker som er tilbøyelig til å komme med store uttalelser, og ofte starter med uttrykket 'På slutten av dagen' (som i: 'På slutten av dagen tror vi moderne forbrukerselskaper skal å måtte eie plattformen og innholdet 'eller' På slutten av dagen vil vi erstatte McDonald's som det globale ikoniske matvaremerket ').
Hipster av trioen er bølget hår Ru, 33, som den dagen jeg møtte ham hadde på seg svart, bortsett fra lyse hvite Nikes og et belte med små regnbuer på. ('Jeg fikk det på et sted i Tokyo.') Han overvåker selskapets markedsføringsarbeid, og er den som til slutt finner ut kundeopplevelsen, både på telefonen og i det faktiske fysiske rommet.
Det etterlater Jammet, 34, som hackeren, selv om han i Sweetgreen-tilfelle er en whiz med salatdressinger og vegetabilske smakskombinasjoner, ikke maskinlæringsalgoritmer eller Python. Jammet vokste opp rundt restauranter i New York City, hvor foreldrene hans eide og drev den legendariske La Caravelle, og han overvåker Sweetgreen's lokalt fokuserte forsyningskjede, butikkutvikling og kulinariske FoU.
Neman sier at han først gjenkjente problemene med å skalere Sweetgreen på samme måte som alle andre næringskjeder når han så kundene mosey langs salatbaren. Det serverte for mange motstridende mål på en gang: Kunder hadde noen øyeblikk til å velge et alternativ på menytavlen ovenfor. Ansatte måtte i mellomtiden både muntert imøtekomme disse ubesluttsomme kundene og tilberede maten så raskt som mulig. Tilby for mange alternativer, og linjen beveger seg for sakte og salgsvolumene stuper; skynd deg med dem og du blir Subway.
Han kom til å tenke på linjen som symbolet på Sweetgreen fortid. `` Vårt BlackBerry-tastatur, '' sier Neman, og henviser til det smartknappede smarttelefongrensesnittet som er drevet til å bli utryddet av glatte berøringsskjermer.
Selskapets fremtid? Eple. Netflix. Amazon Web Services.
anson mount singel eller gift
Dette er ikke første gang Sweetgreen har reimagined sine ambisjoner.
Da Neman, Ru og Jammet startet Sweetgreen fersk fra college, var trioenes ambisjoner campusstørrelse: å bygge et raskt og sunt alternativ for Georgetown-studenter som var vant til å ulve delikatessebutikker på Booeymonger eller 'kyllinggale' på Wisemiller's Deli. For å skille ut den lille butikken deres, renoverte de en historisk gammel burgerforbindelse, hyret et fancy arkitektfirma og kjøpte grønnsaker fra Dupont Circle bondemarked i stedet for å gå gjennom de vanlige distributørene.
Året etter fikk de skolegang i mekanikk for detaljhandel. Stedet de leide hadde ikke rørleggerarbeid, strøm eller plass til fryselager. De klarte ikke å forutsi at veldig få mennesker ville kjøpe salat i desember. Snart hadde de brent gjennom $ 375 000 de hadde samlet inn fra venner og familie. I mellomtiden er 'klassekameratene våre ved disse store investeringsbankjobbene, og vi sitter der og prøver å finne rørleggerarbeid i en restaurant', sier Ru. 'Ingen forsto hvorfor vi gjorde dette.' Det var fremmedgjørende, men det bundet også de tre sammen. 'Vi hadde hverandre for å dele risikoen.'
Så slo Sweetgreen skritt; snart var det lille stedet lønnsomt, og innen 2008 hadde grunnleggerne samlet inn $ 750.000 og åpnet et nytt sted. Det tok ikke lang tid før trioenes visjon svulmet fra levedyktig salatbutikk til et livsstilsmerke. I 2011 klekket de ut Sweetlife musikkfestival og et Sweetgreen in Schools ernæringsprogram. Derfra oppstod deres Sweetlife-merkeetos. 'Vi ønsker å komme i form, klær - alt som faller inn under en sunn, balansert og morsom livsstil,' sa Neman til Washington City Paper i 2011.
I 2013 samlet grunnleggerne 22 millioner dollar med sikte på å bli den neste store næringskjeden. I løpet av de neste fire årene, med hjelp fra nye profesjonelle operatører med flere tiår med kollektiv erfaring på steder som Chipotle, Jamba Juice og Pinkberry, la selskapet til 60 steder. I pressen begynte Steve Case å referere til den raskt voksende salatforhandleren som 'Chipotle of sunne alternativer.'
Privat fortalte imidlertid Neman Case at han ikke likte den sammenligningen. Gründernes visjon var nå langt større enn det - de forestilte seg selskapets bærekraftige forsyningskjedemodell kunne revolusjonere hele verden med hurtigservicemat. (Til slutt ble Case og Neman - som kan være overbærende med sine merkevaresammenligninger - enige om å referere til selskapet i fremtiden som 'Starbucks of sunne alternativer').
Høsten 2017 var butikkene lønnsomme, og selskapet hadde 3500 ansatte og en forsyningskjede som kunne distribuere 67.000 pund organisk mesclun, ruccola og spinat hver måned. Veksten hadde kommet med litt smerte - i sitt rush for å utvide, hadde Sweetgreen kjørt med sysselsettingsregler og savnet dårlige handlinger fra butikksjefer. (Mellom 2014 og 2017 ble Sweetgreen saksøkt av sine egne ansatte minst tre ganger, med påstander inkludert diskriminering av graviditet, seksuell trakassering og brudd på overtid og brudd på forskriftene.)
Med disiplin kunne Sweetgreen snart komme på sporet for en børsnotering, forsikret operatørene grunnleggerne. Endelig, etter 10 års arbeid og $ 127 millioner i risikokapital, var endelig en utbetaling i sikte. 'Vi satt her med en veldig enkel sti: Åpne flere dører, bli offentlig,' sier Jammet.
Likevel, til stor bekymring for deres opsjonssjef, kunne ikke grunnleggerne bli komfortable med strategien til et restaurantfirma IPO: Målet deres var langt mer ambisiøst.
I løpet av det siste året, en ny ansattras har dukket opp på Sweetgreen HQ: dataforskere fra Amazon, produktzarer fra Uber, digitale mavens fra store næringskjeder som Starbucks og Domino's. Denne lille teknologiske hæren bygger morgendagens Sweetgreen: en matplattform som er like oppringt i hver kundes mikrobiom og barre rutine - og kanskje 23andMe-profilen - da den sporer bøndenes avlinger gjennom blockchain for topp friskhet og smak. En plattform som kan ta form av en hurtigrestaurant som er reimagined i ånden til en Apple Store - der kundene bestiller salater fra digitale kiosker eller nettbrettfrie roaming-ansatte mens de prøver lokale reddiker fra en smakebar - eller kanskje ikke en fysisk butikk i det hele tatt. Amazon leide ut servere; hvorfor kunne ikke Sweetgreen gjøre det samme med serveries, la kokker utnytte leveringsnettverket og forsyningskjeden?
'Vi vil være Nike eller Apple eller Spotify for mat.'Dette er ikke en visjon alle på Sweetgreen kjøpte seg inn i. I slutten av 2017, før selskapet samlet inn 200 millioner dollar for å gjennomføre pivot-to-tech-strategien, advarte noen ledere og styremedlemmer grunnleggerne om at disse planene var for mye, for tidlig. Bedre å fokusere på butikkdrift, lønnsomhet og beregninger som investorer vanligvis bryr seg om når de verdsetter en børsintroduksjon, sa de.
som er patrick flueger gift med
'Transformasjon er et krav for vellykkede selskaper, så begynn overgangen; ikke tråkk på gasspedalen og omdiriger skipet helt, sier Karen Kelley, som var Sweetgreen president og driftssjef på den tiden. En kjede med færre enn hundre lokasjoner har fortsatt mye å vokse opp før det kan forandre bransjen for alltid, hevdet Kelley, som hadde lederstillinger i Pinkberry, Jamba Juice og Drybar før han begynte i Sweetgreen.
I styret var minst en Sweetgreen-direktør bekymret for at det å skaffe hundrevis av millioner dollar for å forstyrre Sweetgreen sin egen virksomhet kan gjøre mer skade enn godt. 'Å ha for mye penger i virksomheten er veldig farlig - det kan være giftig,' sier Gary Hirshberg, grunnleggeren av økologisk yoghurtprodusent Stonyfield Farm, som kom inn i styret i 2010.
Grunnleggerne erkjenner disse bekymringene, og gjorde det også på den tiden. 'Vi er en kapitalintensiv virksomhet, og den gang gikk vi tom for kontanter - vi gikk nesten tom for kontanter,' sier Neman. - Vi endret risikoprofilen og gjennomføringsstrategien fullstendig. Vi gikk fra en modell som var copy-paste til å si, vi vil være Nike eller Apple eller Spotify for mat. ' Med andre ord ønsket grunnleggerne å revolusjonere fullstendig hvordan selskaper og forbrukere oppførte seg i sin bransje.
Til slutt bestemte de seg for å gå videre. 'Vi var redde for at vi skulle bli Blockbustered, på grunn av mangel på et bedre ord,' sier Ru. 'Saken med Sweetgreen er at fordi det alltid er en linje ut døren, blir du blind av det faktum at den fungerer. De fleste investorer sier: 'Dette er fantastisk. Du burde bygge 5000 av disse tingene. ' Men det vi innså er at vi faktisk bygde en eldre butikk om og om igjen. '
I desember 2017 bestemte Kelley seg for å trekke seg fra Sweetgreen (hun er nå sjef for restaurantdrift på Panera Bread). Fire andre visepresidenter dro av gårde etter - innen våren 2018 var hele seniorstaben borte bortsett fra grunnleggerne og økonomisjefen. I 2018 trakk Hirshberg seg ut av styret. (Både han og Kelley eier fortsatt aksjer i Sweetgreen.)
Nå, over et år senere, er Sweetgreen klar til å rulle ut hundre nye steder i et dusin markeder - bare det vil også eksperimentere med alle slags prototyper, sier Neman. I 2018 startet selskapet leveringstjenesten til Sweetgreen avfallssteder, kalt Outposts - hvorav det nå har mer enn 150 - i kontorbygg og samarbeidsområder. Når Sweetgreen setter kursen mot Houston og Denver senere i år, vil den i stedet for å stemple ut den ene dyre restauranten etter den neste, distribuere et utvalg av store flaggskipbutikker, mindre butikksteder og kjøkken som er usynlige for publikum som kun er dedikert til leveringsordrer. Alt dette vil bli kommunisert med den slags målrettet online markedsføringstaktikk som brukes av direkte-til-forbruker-selskaper.
Når Sweetgreen bygger disse flaggskipene, blir hvert delt inn i to forskjellige soner: opplevelsesmessig og utilitaristisk. Foran vil det være en smakebar, hvor kundene kan høre historier om de lokale bonde-leverandørene og prøve salatingredienser som om de er iskremsmak (og deretter bestille på kioskene eller på tabletter). På den andre siden vil det være en nådeløs salatfabrikk, hvor bestillinger blir samlet når de kommer inn - det være seg fra butikken, Sweetgreen-mobilappen eller tredjeparts leveringstjenester.
Ved å skille kundeopplevelsen fra produksjon og oppfyllelse - holde salatspiserne borte fra salatkasterne, i utgangspunktet - sier Sweetgreen at det kan øke hastigheten og personaliseringen, og tilby mindre brukte ingredienser i ubegrensede variasjoner. Kunder, står det, vil kunne bla gjennom sine personlige oppskrifter på samme måte som de for øyeblikket surfer på Netflix, og en maskinlæringsalgoritme vil finne ut deres diettprofil. Grunnleggerne sier at Sweetgreen en gang snart, ved hjelp av blockchain-teknologi, vil kunne spore og vise sine kunder den frø-til-salat-reisen hver enkelt ingrediens tar.
Med alle de tekniske fangstene kommer også nye beregninger. I stedet for salg i samme butikk eller fottrafikk - de tradisjonelle målepinnene for detaljhandel - ønsker Sweetgreen å prioritere tall som aktive brukere, levetidsverdi og fremfor alt frekvens. Bestillingsintervall, antall dager før en kunde bestiller den samme retten igjen, blir den mest kritiske nye målingen. 'Det er nesten som når du ser på et Netflix-show og ser ut som,' Episode 2 - spill den med en gang! ' Sier Jammet. En Sweetgreen-tallerken må være binge-verdig, sier han før han tar seg selv. 'Vel, vi vil ikke bruke ordet bingeing for mat, sier han. 'Vi vil ha en beregning rundt begjærlighet.'
Alt dette Silicon Valley-snakk, merkevaremetaforene, og forestillingen om å dreie et salatfirma inn i en teknologiplattform, kan komme ut som et grovt forsøk på å få selskapet og dets grunnleggere til å bli oppfattet som noe sexigere - og mer visjonært - enn den eldgamle virksomhet med å selge råvarer. Man får følelsen av at grunnleggerne av Sweetgreen, som har vært med på dette i over et tiår og fremdeles bare er i begynnelsen av 30-årene, anså ideen om å bygge en typisk restaurantkjede og utbetale rett og slett uglamourøs, kjedelig. 'Det er litt av et hamsterhjul,' innrømmer Ru og beskriver den konvensjonelle strategien. 'Din vekst defineres ved å åpne nye restauranter og føre flere kunder til travle restauranter.'
Sweetgreen er ikke alene om å omformulere hva det driver med. Det er Hampton Creek (omdøpt til Just), den plantebaserte matoppstarten kjent for sitt mayo-alternativ, hvis grunnlegger beskriver det som 'et teknologiselskap som tilfeldigvis jobber med mat' og sier 'den beste analogen til det vi gjør er Amazon. ' (Det samlet inn $ 247 millioner og har en enhjørningsvurdering.) Det er Peloton, produsenten av en internett-tilkoblet stasjonær sykkel, som konsernsjefen beskriver som et teknologi- og medieselskap, nå verdsatt til 4 milliarder dollar. Og i mars omorganiserte WeWork, den samarbeidende behemmen på 10,4 milliarder dollar, We Company, med det nyoppdagede oppdraget 'å heve verdens bevissthet'.
Youngme Moon, en Harvard Business School-professor som har sittet i styret til Sweetgreen siden 2016, sier det er lett å være kynisk med Sweetgreen's siste tonehøyde. '' Vi er ikke et matfirma, vi er et teknologiselskap '- jeg er sikker på at du har hørt det en million ganger,' sier Moon, som eier aksjer i selskapet. 'Men det Sweetgreen gjør er uvanlig. De bruker ikke bare teknologi for å bygge inn effektivitet, men ekte intelligens i systemet. Svært få selskaper gjør det, fordi det er ganske vanskelig å gjøre. '
Så hva er et teknologiselskap i 2019, uansett? Å definere deg selv som en er utvilsomt en måte å øke verdivurderingen din og potensielt holde ut for en enda mer lukrativ børsnotering. 'Vi har blitt opplært til å tenke at teknologien alltid utvikler seg, beveger seg, og derfor er det fremtiden - så å investere i teknologi betyr å satse på fremtiden, i stedet for å satse på, åh, salat,' sier Michael Duda , medstifter av boutique-risikokapitalfirmaet Bullish. 'Hvis salatbutikk er verdt X, men et teknologiselskap er verdt mange ganger det, hvilken fortelling vil du gå med?'
Men Ru argumenterer for at fordelene går mye dypere enn det. 'Noen mennesker synes det er rart at vi kaller mat' innhold ', for hvorfor skulle du noen gang gjøre det?' han sier. `` Vi finner at, spesielt internt, hjelper det å forandre folks sinn. Den lille endringen i semantikk - disse gale gutta som kaller mat 'innhold' - det hjelper folk å forstå hvordan vi flytter virksomheten. ' Å være et teknisk selskap, sier Jammet, er ikke lenger begrenset til å selge programvare eller maskinvare. 'Teknologi er enabler,' sier han, 'men det er ikke produktet.'
