Bedriftskultur refererer til delte verdier, holdninger, standarder og tro som kjennetegner medlemmer av en organisasjon og definerer dens natur. Bedriftskulturen er forankret i organisasjonens mål, strategier, struktur og tilnærminger til arbeidskraft, kunder, investorer og større samfunn. Som sådan er det en viktig komponent i enhver virksomhets ultimate suksess eller fiasko. Nært beslektede begreper, diskutert andre steder i dette bindet, er bedriftsetikk (som formelt angir selskapets verdier) og bedriftens image (som er den offentlige oppfatningen av bedriftskulturen). Konseptet er noe komplekst, abstrakt og vanskelig å forstå. En god måte å definere det på er indireksjon. Hagberg Consulting Group gjør nettopp det på sin webside om temaet. HCG foreslår fem spørsmål som, hvis de blir besvart, kommer til grunn:
- Hvilke 10 ord vil du bruke for å beskrive selskapet ditt?
- Her rundt, hva er egentlig viktig?
- Her rundt hvem blir forfremmet?
- Her rundt hvilken oppførsel blir belønnet?
- Rundt her som passer inn og hvem ikke?
Som disse spørsmålene antyder, har hvert selskap en kultur - men ikke alle kulturer (eller aspekter av dem) hjelper et selskap å nå sine mål. Spørsmålene antyder også at selskaper kan ha en 'ekte kultur', som kan skelnes ved å svare på disse spørsmålene, og en annen som kan høres bedre ut, men kanskje ikke er den sanne.
hvor høy er tisha campbell
NØDVENDIGHET OG EGENSKAPER
Konseptet med bedriftskultur dukket opp som en bevisst kultivert virkelighet på 1960-tallet langs utviklingen som den sosiale ansvarlige bevegelsen - i seg selv en konsekvens av miljøisme, forbrukerisme og offentlig fiendtlighet mot multinasjonale selskaper. Bevissthet om bedriftskultur var utvilsomt også en konsekvens av vekst, ikke minst utvidelse utenlands - der selskaper fant seg i å konkurrere i andre nasjonale kulturer. Den amerikanske konkurransen med Japan, med sin unike bedriftskultur, var enda en innflytelse. Det var også fremveksten av ledelsesguruer som dekanen Peter Drucker hadde. Etter hvert som selskaper ble klar over seg selv som aktører på den sosiale scenen, ble bedriftskulturen enda et aspekt av virksomheten å se på og evaluere - ved siden av de 'harde' målingene av eiendeler, inntekter, fortjeneste og aksjeeieravkastning.
Bedriftskultur påvirker per definisjon virksomhetens virksomhet. Det er også per definisjon noe som strømmer fra ledelse nedover og utover. I mange selskaper ble 'kulturen' satt veldig tidlig av en karismatisk aktivitet og ledelse av en grunnlegger. Men når store tendenser blir dypt institusjonaliserte, blir bedriftskulturen også en institusjonell vane som nykommere tilegner seg. I praksis er det derfor vanskelig å oppnå 'oppfinne' selskapet fra toppen og ned, det tar tid og skjer bare under sterk ledelse.
Observatører og analytikere av fenomenet har en tendens til å dele kulturen inn i dens ulike uttrykk relatert til store valgkretser (ansatte og arbeidstakere, kunder, leverandører, myndigheter, samfunnet) eller til metoder eller driftsformer (forsiktige, konservative, risikotaking, aggressive , nyskapende). En bedriftskultur kan også, ved å overskride visse grenser, bli selvmord - som tilfellet med Enron Corporation, energihandleren, illustrerer. I Enron-kulturen førte en aggressiv, kreativ, høyrisikostil til svindel og ultimate kollaps. Analyse er nyttig for å forstå hvordan en bedriftskultur uttrykker seg på bestemte områder. Imidlertid er begrepet sosialt og kulturelt, som uttrykket i seg selv tilsier. Det egner seg ikke til omorganisering ved omlegging av standard byggesteiner.
KULTUR I SMÅ VIRKSOMHETER
Kultur kan være et spesielt viktig hensyn for små bedrifter. En sunn bedriftskultur kan øke ansattes engasjement og produktivitet, mens en usunn kultur kan hemme bedriftens vekst eller til og med bidra til forretningssvikt. Mange gründere, når de først starter en ny virksomhet, har en naturlig tendens til å ta et stort ansvar selv. Etter hvert som selskapet vokser og legger til ansatte, kan den autoritære lederstilen som bedriftseieren brukte med suksess i et veldig lite selskap, bli skadelig. I stedet for å prøve å beholde kontrollen over alle aspekter av virksomheten, bør småbedriftseieren, som konsulent Morty Lefcoe fortalte Nasjonens virksomhet , streber etter å 'få alle andre i organisasjonen til å gjøre jobben din, mens du skaper et miljø slik at de kan gjøre det.'
I en sunn kultur ser ansatte på seg selv som en del av et team og får tilfredshet med å hjelpe det generelle selskapet med å lykkes. Når ansatte opplever at de bidrar til en vellykket gruppeinnsats, vil sannsynligvis deres nivå av engasjement og produktivitet, og dermed kvaliteten på selskapets produkter eller tjenester, bli bedre. Derimot har ansatte i en usunn kultur en tendens til å se på seg selv som enkeltpersoner, skiller seg ut fra selskapet, og fokusere på sine egne behov. De utfører bare de mest grunnleggende kravene til jobbene sine, og deres viktigste - og kanskje eneste - motivasjon er lønnsslipp.
Siden hvert selskap er forskjellig, er det mange måter å utvikle en kultur som fungerer. Følgende er flere hovedprinsipper som eiere av små bedrifter bør vurdere for å skape en sunn bedriftskultur:
Den rådende bedriftskulturen begynner på toppen . Entreprenører må forklare og dele sin visjon om selskapets fremtid med sine arbeidere. 'La din visjon for selskapet bli deres visjon for selskapet,' sa John O'Malley i artikkelen 'Hvordan skape en vinnende bedriftskultur.' Han fortsetter med å si at 'et selskap uten visjon er reaktivt, og ledelsen er sjelden trygg på å ta opp konkurrerende trusler og gå inn i fremtiden.' I tillegg bør småbedriftseiere være klar over at deres egen atferd og holdninger setter standarden for hele arbeidsstyrken. Eiere av små bedrifter som gir dårlige eksempler på områder som livsstil, dedikasjon til kvalitet, forretningsetikk eller personlig etikk og omgang med andre (kunder, leverandører og ansatte) vil nesten helt sikkert finne sine selskaper definert av slike egenskaper.
Behandle alle ansatte likt . Entreprenører bør behandle alle ansatte likt. Dette betyr ikke at bedriftseiere ikke kan gi ekstra belønning til arbeidere som utmerker seg, men det betyr at interaksjoner med alle ansatte skal være basert på et grunnlag for respekt for dem. En spesiell fallgruve i dette området for mange småbedriftseiere er nepotisme. Mange små bedrifter er familieeide og drives. Men blodlinjer bør være irrelevante i den daglige driften. 'Vellykkede' ¦ bedrifter stiller hele tiden 'du er ikke annerledes' forventninger til familiemedlemmer de bruker, 'bemerket O'Malley. 'Hvis du ellers gjør det, undergraver de ansattes moral'. Å vise favorisering på arbeidsplassen er som å svømme med haier - du er bestemt til å bli bitt. '
Ansettelsesbeslutninger skal gjenspeile ønsket bedriftskultur . Den kloke småbedriftseieren vil ansette arbeidstakere som vil behandle klienter og medarbeidere godt og vie seg til å mestre oppgavene de er ansvarlige for. Tross alt er 'god holdning' en viktig komponent i enhver sunn bedriftskultur. Men gründere og deres ledere må også sørge for at ansettelsesbeslutninger ikke er basert på etniske, rasemessige eller kjønnsmessige spørsmål. Dessuten har bedrifter vanligvis fordel av å ha en mangfoldig arbeidsstyrke i stedet for en som er altfor homogen.
Toveis kommunikasjon er viktig . Småbedriftseiere som diskuterer problemer realistisk med arbeidsstyrken og verver de ansattes hjelp til å løse dem, vil sannsynligvis bli belønnet med et sunt internt miljø. Dette kan være en viktig ressurs, for når en deltakende og engasjerende kultur er etablert, kan den bidra til å drive en liten bedrift foran konkurrentene.
På den annen side kan problemer med bedriftskulturen spille en viktig rolle i svikt i småbedrifter. Når ansatte bare utfører oppgavene som er nødvendige for sine egne jobber, i stedet for å legge ekstra vekt på vegne av den samlede virksomheten, reduseres produktiviteten og veksten stopper opp. Dessverre har mange gründere en tendens til å ignorere utviklingslandskulturene i deres virksomheter til det er for sent å gjøre nødvendige endringer.
tige diggins og renee scott
I en artikkel for Gründer , Robert McGarvey skisserte noen advarselstegn på problemer med bedriftskulturen, inkludert: økt omsetning; vanskeligheter med å ansette talentfulle mennesker; ansatte som kommer på jobb og reiser hjem i tide; lavt oppmøte på selskapets arrangementer; mangel på ærlig kommunikasjon og forståelse av selskapets misjon; en 'oss-mot-dem'-mentalitet mellom ansatte og ledelse; og synkende kvalitet og kundetilfredshet. En liten bedrift som viser ett eller flere av disse advarselsskiltene, bør vurdere om problemene stammer fra bedriftskulturen. I så fall bør småbedriftseieren ta skritt for å forbedre kulturen, inkludert å bekrefte selskapets misjon og mål og etablere et mer åpent forhold til de ansatte.
BIBLIOGRAFI
Barriere, Michael. 'Å bygge en sunn bedriftskultur.' Nasjonens virksomhet . September 1997.
'Bedriftskultur: Å fortelle administrerende direktør at babyen er stygg.' Hagenberg Consulting Group. Tilgjengelig fra http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Hentet 2. februar 2006.
Grensing-Pophal, Lin. 'Ansette for å passe din bedriftskultur.' HRMagazine . August 1999.
Hindle, Tim. Feltguide til strategi . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Kulturkollisjon.' Gründer . November 1997.
O'Malley, John. 'Hvordan lage en vinnende bedriftskultur.' Birmingham Business Journal . 11. august 2000.
Phegan, Barry. Utvikle bedriftskulturen din: Gleden ved lederskap . Context Press, 1996.
