Spildt kapital, bortkastet innsats, knuste drømmer. Eric Ries, forfatter av The Lean Startup , er på oppdrag for å redde gründere fra en slik skjebne. Ries, en serieentreprenør, var med å grunnlegge IMVU, et sosialt nettverk på nettet som laget Inc. 500 i fjor. Gjennom prøving og feiling ved IMVU utviklet Ries en metodisk tilnærming til å lansere selskaper som går utover bootstrapping. Nå skaper han en bevegelse.
Stopp meg hvis du har hørt denne før. Strålende høyskolebarn som sitter på sovesal, finner på fremtiden. Uansett grenser, besatt av ny teknologi og ungdommelig entusiasme, bygger de et selskap fra bunnen av. Deres tidlige suksess tillater dem å skaffe penger og bringe et fantastisk nytt produkt på markedet. De ansetter vennene sine, samler et superstjerneteam og tør verden stoppe dem.
For mer enn et tiår og flere nyetablerte selskaper, det var meg, jeg startet mitt første selskap. Det var 1999, og vi bygde en måte for college-barn å lage online profiler for å dele ... med arbeidsgivere. Beklager. Jeg husker tydelig øyeblikket jeg innså at firmaet mitt skulle mislykkes. Min medstifter og jeg var forstanden vår. I 2001 hadde dot-com-boblen sprengt, og vi hadde brukt alle pengene våre. Vi prøvde desperat å skaffe mer kapital, og vi kunne ikke. Det var som en bruddscene fra en Hollywood-film: Det regnet, og vi kranglet på gaten. Vi kunne ikke bli enige om hvor vi skulle gå neste gang, og derfor skilte vi oss i sinne og satte kursen i motsatt retning. Som en metafor for selskapets fiasko, er dette bildet av oss to, tapt i regnet og driver fra hverandre, perfekt.
Hvis du aldri har opplevd en svikt som dette, er det vanskelig å beskrive følelsen. Det er som om verdenen falt under deg. Du føler at du er blitt lurt. Historiene i magasinene er løgner: Hardt arbeid og utholdenhet fører ikke til suksess. Enda verre, de mange, mange løftene du har gitt til ansatte, venner og familie kommer ikke til å gå i oppfyllelse. Alle som syntes du var tåpelige for å gå ut på egenhånd, hadde rett.
Den dystre virkeligheten er at de fleste nystartede selskaper mislykkes. De fleste nye produkter lykkes ikke. Likevel vedvarer historien om utholdenhet, kreativt geni og hardt arbeid. Hvorfor er det så populært? Jeg tror det er noe dypt tiltalende med denne moderne historien om filler. Det får suksess til å være uunngåelig hvis du bare har de riktige tingene. Hvis vi bygger den, vil de komme. Når vi mislykkes, som så mange av oss gjør, har vi en ferdig unnskyldning: Vi var ikke på rett sted til rett tid - vi hadde ikke de riktige tingene.
Etter mer enn 10 år som gründer har jeg kommet til å avvise denne tankegangen. Oppstartssuksess er ikke en konsekvens av gode gener eller å være på rett sted til rett tid. Suksess kan konstrueres ved å følge riktig prosess, noe som betyr at den kan læres, noe som betyr at den kan undervises.
laura wright general hospital lønn
La meg fortelle deg en ny oppstartshistorie. Det er nå 2004, og en gruppe grunnleggere har nettopp startet et selskap. De har en enorm visjon: å endre måten folk kommuniserer på nettet ved å bruke en ny teknologi som kalles avatarer.
Jeg er også med i denne andre historien. Jeg er medstifter og teknisk sjef for dette selskapet, IMVU. Selv om medstifterne mine og jeg var fast bestemt på å gjøre ting annerledes, endte vi med å gjøre mange feil. Til tross for ulike tilbakeslag, har metodene vi utviklet over tid på IMVU blitt grunnlaget for en bevegelse av gründere rundt om i verden. Det representerer en ny tilnærming til å skape kontinuerlig innovasjon. Jeg kaller det Lean Startup.
Vår 'Strålende' forretningsplan
De fem av oss som var involvert i grunnleggelsen av IMVU ønsket å være seriøse strategiske tenkere. Hver og en av oss hadde deltatt i tidligere satsinger som hadde mislyktes, og vi hadde ikke lyst til å gjenta den opplevelsen. De viktigste spørsmålene våre i de tidlige dager handlet om følgende spørsmål: Hva skal vi bygge og for hvem? Hvilket marked kan vi gå inn på og dominere?
Vi bestemte oss for markedet for direktemeldinger. I 2004 hadde markedet hundrevis av millioner kunder, hvorav de fleste ikke betalte for privilegiet. Store selskaper som AOL, Microsoft og Yahoo kjørte sine IM-nettverk som tapsleder for andre tjenester mens de tjente beskjedne mengder penger gjennom reklame. Den vanlige visdommen var at det var mer eller mindre umulig å bringe et nytt IM-nettverk ut på markedet uten å bruke ekstraordinære penger på markedsføring.
Den dystre virkeligheten er at de fleste nystartede selskaper mislykkes. De fleste nye produkter lykkes ikke.
På IMVU var vår strategi å bygge et produkt som ville kombinere masseappell av tradisjonell IM med høy inntekt per kunde av videospill. På grunn av den nærmeste umuligheten av å bringe et nytt IM-nettverk til markedet, bestemte vi oss for å gjøre vårt produkt kompatibelt med eksisterende IM-nettverk. Kunder vil kunne chatte online ved hjelp av IMVU-avatarene sine uten å måtte bytte chat-leverandører eller lære et nytt brukergrensesnitt. De trenger heller ikke å overtale vennene sine til å bytte.
Vi trodde det tredje punktet var viktig. Hver chat-kommunikasjon vil være innebygd med en invitasjon til å bli med i IMVU. Produktet vårt ville i seg selv være viralt og spre seg gjennom en eksisterende chat-nettverk som en epidemi. For å stimulere til rask vekst var det viktig at produktet vårt var kompatibelt med så mange chat-nettverk som mulig.
Med denne strategien på plass begynte mine medstiftere og jeg en periode med intenst arbeid. Som CTO var det mitt ansvar å blant annet skrive programvaren som skulle støtte de forskjellige IM-nettverkene. Fordi vi hadde begrenset finansiering, ga vi oss en hard frist på seks måneder for å lansere produktet og tiltrekke oss de første betalende kundene. Det var en slitsom tidsplan, men vi var fast bestemt på å starte i tide.
Prosjektet var så stort og komplekst og hadde så mange bevegelige deler at vi måtte kutte mange hjørner for å få det gjort etter planen. Jeg vil ikke hakke ord: Den første versjonen var forferdelig. Vi brukte uendelige timer på å krangle om hvilke insekter vi skulle fikse og hvilke vi kunne leve med, hvilke funksjoner vi skulle kutte og hvilke å stappe i. Det var en fantastisk og skremmende tid. Vi var fulle av håp om mulighetene for suksess og fulle av frykt for konsekvensene av å sende et dårlig produkt.
Jeg var bekymret for at produktets lave kvalitet ville sverte mitt rykte som ingeniør. Folk ville tro at jeg ikke visste hvordan jeg skulle bygge et kvalitetsprodukt. Vi så for oss de fordømmende avisoverskriftene: Inept Entrepreneurs Build Dreadful Product.
Seks måneder senere slo vi tennene sammen og unnskyldte oss klar, og ga ut nettstedet vårt for publikum. Og så - ingenting skjedde! Det viste seg at frykten vår var ubegrunnet, fordi ingen engang prøvde produktet vårt.
Vi ty til å snakke med kunder
I løpet av de påfølgende ukene og månedene arbeidet vi for å gjøre produktet bedre. Vi lærte til slutt hvordan vi kunne endre produktets posisjonering slik at kundene i det minste skulle laste det ned. Vi gjorde forbedringer kontinuerlig, og lanserte feilrettinger og nye endringer daglig. Til tross for vår beste innsats klarte vi imidlertid bare å overtale et patetisk lite antall mennesker til å betale $ 29,95 for produktet.
Til slutt begynte vi av desperasjon å bringe folk inn på kontoret vårt for personlige intervjuer og brukervennlighetstester. Tenk deg en 17 år gammel jente som setter seg ned ved en datamaskin. Vi sier: 'Prøv dette nye produktet; det er IMVU. ' Hun velger sin avatar og sier: 'Å, dette er veldig morsomt.' Hun tilpasser avataren og bestemmer hvordan den skal se ut. Så sier vi: 'OK, det er på tide å laste ned chat-tillegget,' og hun svarer: 'Hva er det?'
'Vel, det er denne tingen som fungerer sammen med chat-klienten,' sier vi. Hun aner ikke hva vi snakker om. Men fordi hun er i rommet hos oss, kan vi snakke henne til å gjøre det. Så sier vi, 'OK, inviter en av vennene dine til å prate.' Og hun sier: 'Ingen vei!' Vi sier: 'Hvorfor ikke?' Og hun sier, 'Vel, jeg vet ikke om denne tingen er kul ennå. Vil du at jeg skal risikere å invitere en av vennene mine? Hvis det suger, vil de tro at jeg suger, ikke sant? ' Og vi sier, 'Nei, nei, det kommer til å bli så gøy når du får personen der inne; det er et sosialt produkt. ' Hun ser på oss, ansiktet fylt av tvil; du kan se at dette er en avtalsbryter.
Selvfølgelig, første gang jeg fikk den opplevelsen, sa jeg: 'Det er greit; det er bare denne personen. Send henne bort, og skaff meg en ny. ' Så kommer den andre kunden inn og sier det samme. Så kommer den tredje kunden inn, og det er det samme. Uansett hvor sta du er, begynner du å se at det er noe galt.
Som svar på tilbakemeldingen opprettet vi ChatNow, en funksjon som lar deg trykke på en knapp og bli tilfeldig matchet med noen andre hvor som helst i verden. Det eneste du har til felles er at du trykket på knappen samtidig. Plutselig sa folk: 'Å, dette er gøy!'
Enhver innsats som ikke er helt nødvendig for å lære hva kundene ønsker, bør elimineres.
Så, kanskje de ville møte noen de syntes var kule. De ville si: 'Hei, den fyren var ryddig; Jeg vil legge ham til vennelisten min. Hvor er vennelisten min? ' Og vi vil si, 'Å nei, du vil ikke ha en ny venneliste; du vil bruke din vanlige AOL kompisliste. ' Du kunne se øynene deres strekke seg, og de ville si: 'Tuller du meg? En fremmed på vennelisten min? ' Som vi ville svare på, 'Ja; Ellers må du laste ned et helt nytt IM-program med en ny kompisliste. ' Og de vil si: 'Har du noen ide om hvor mange chat-programmer jeg allerede kjører?'
'Nei,' vil vi si. 'En eller to, kanskje?' Det er hvor mange hver av oss brukte. Som tenåringen ville si: 'Duh! Jeg løper åtte. ' Det begynte å gå opp for oss at konseptet vårt var feil.
Våre tidlige adoptere trodde ikke at det å måtte lære et nytt IM-program var en barriere. Enda mer overraskende var antagelsen vår om at kunder ville ønske å bruke IMVU primært med sine eksisterende venner også feil. De ønsket å få nye venner, en aktivitet som 3D-avatarer er spesielt godt egnet til å legge til rette for. Litt etter litt rev kundene fra oss den tilsynelatende strålende innledende strategien.
lisa rinna fødselsdato
Var alt avfall?
Jeg skulle ønske jeg kunne si at jeg var den som skjønte feilen vår og foreslo løsningen, men i sannhet var jeg den siste som innrømmet problemet. Jeg hadde slavet meg over programvaren som var nødvendig for å få systemet vårt til å fungere med andre chat-nettverk. Da det var på tide å forlate den originale strategien, ble nesten alt arbeidet mitt - tusenvis av kodelinjer - kastet ut. Det var veldig deprimerende.
Jeg lurte på, i lys av det faktum at arbeidet mitt viste seg å være bortkastet tid og energi, ville selskapet ha hatt det like bra hvis jeg hadde tilbrakt de siste seks månedene på en strand og nippet til paraplydrikker?
Det er alltid et siste tilflukt for folk som er vondt for å rettferdiggjøre deres fiasko. Jeg trøstet meg med det faktum at hvis vi ikke hadde bygget vårt første produkt - feil og alt - ville vi aldri ha lært denne viktige innsikten om kundene våre. Vi ville aldri ha lært at strategien vår var feil. Det er sannhet i denne unnskyldningen: Det vi lærte i løpet av de kritiske tidlige månedene, satte IMVU på en vei som ville føre til vår endelige suksess. I dag er IMVU et lønnsomt selskap med mer enn $ 50 millioner i årlig inntekt og mer enn 100 ansatte. IMVU-kunder har skapt mer enn 60 millioner avatarer.
For en tid fikk denne trøsten meg til å føle meg bedre, men noen spørsmål plaget meg fortsatt. Hvis målet var å lære viktig innsikt om kunder, hvorfor tok det så lang tid? Hvor mye av vår innsats bidro faktisk til den læringen? Kunne vi ha lært disse leksjonene tidligere hvis jeg ikke hadde vært så fokusert på å gjøre produktet 'bedre' ved å legge til funksjoner og fikse feil? Jeg hadde laget programvare for å støtte mer enn et dusin chat-nettverk. Var dette virkelig nødvendig for å teste våre antagelser? Kunne vi ha fått samme tilbakemelding fra kundene våre med halvparten så mange chat-nettverk? Med bare tre? Med bare en?
Her er spørsmålet som holdt meg oppe på nettene: Måtte vi støtte noen chat-nettverk i det hele tatt? Er det mulig at vi kunne ha oppdaget hvor feil antagelsene våre var uten å bygge noe? Hva om vi, før vi bygde noe, rett og slett hadde tilbudt kundene muligheten til å laste ned produktet bare på grunnlag av de foreslåtte funksjonene? Nesten ingen var villige til å bruke vårt originale produkt, så vi hadde ikke vært nødt til å be mye om unnskyldning når vi ikke klarte å levere.
Med andre ord, hvilken av våre anstrengelser var å skape verdier, og hvilke var bortkastede? Dette spørsmålet er kjernen i den magre-produserende revolusjonen; det er det første spørsmålet noen lean-produsent-tilhenger er opplært til å stille. Å lære å se avfall og systematisk eliminere det har gjort det mulig for magre selskaper som Toyota å dominere hele bransjer. Lean-tankegang definerer verdi som 'å gi kundene fordeler'; noe annet er avfall. Men i en oppstart er det ofte ukjent hvem kunden er og hva kunden kan finne verdifull. Jeg innså at vi for nyetablerere trengte en ny definisjon av verdi. Den virkelige fremgangen vi hadde gjort på IMVU var det vi hadde lært de første månedene om hva som skaper verdi for kundene.
Lære så fort vi kan
Hvis læring er den viktigste fremdriftsenheten for nyetablerte selskaper, bør enhver innsats som ikke er absolutt nødvendig for å lære hva kundene ønsker, bli eliminert. Så hvordan gjør vi det? Ved å bygge det jeg kaller et minimum levedyktig produkt - eller MVP. Det hjelper gründere å starte prosessen med å lære så raskt som mulig. I motsetning til en prototype eller konsepttest, er en MVP designet ikke bare for å svare på produktdesign eller tekniske spørsmål. Målet er å teste grunnleggende forretningshypoteser.
Ja, MVP-er oppleves noen ganger som lav kvalitet av kundene. Når det skjer, er det en mulighet til å lære hvilke egenskaper kundene bryr seg om. Dette er uendelig bedre enn bare spekulasjoner eller tavlestrategisering, fordi det gir et solid empirisk grunnlag å bygge videre på.
Noen ganger reagerer imidlertid kundene ganske annerledes. Mange kjente produkter ble utgitt i en såkalt lav kvalitetstilstand, og kundene elsket dem. Tenk deg om Craig Newmark i Craigslists tidlige dager hadde nektet å publisere sitt ydmyke nyhetsbrev på e-post fordi det manglet høyt design.
Kundene bryr seg ikke hvor lang tid det tar å bygge. De bryr seg bare om at det tjener deres behov.
I de første dagene av IMVU var avatarene våre låst på ett sted og klarte ikke å bevege seg rundt på skjermen. Grunnen? Vi hadde ennå ikke taklet den vanskelige oppgaven med å lage teknologien som gjorde det mulig for avatarer å gå rundt i sine virtuelle miljøer. I videospillindustrien er standarden at avatarer skal bevege seg flytende mens de går, unngå hindringer i veien og ta en intelligent rute mot målet. Bestselgende spill som Electronic Arts The Sims jobber med dette prinsippet. Vi ønsket ikke å sende en versjon av lav kvalitet av denne funksjonen, så vi valgte i stedet å sende med stasjonære avatarer.
Tilbakemeldingene fra kundene var veldig konsekvente: De ønsket muligheten til å flytte avatarene sine. Vi tok dette som dårlige nyheter, fordi det betydde at vi måtte bruke betydelige mengder tid og penger på en løsning av høy kvalitet som ligner på The Sims. Men før vi forpliktet oss til den veien, bestemte vi oss for å prøve et eksperiment. Vi brukte et enkelt hack, som føltes nesten som juks. Vi endret produktet slik at kundene kunne klikke hvor de ville at avataren deres skulle gå, og avataren ville teleportere dit umiddelbart. Ingen gange, ingen hindring av hindringer. Avataren forsvant og dukket så opp igjen et øyeblikk senere på det nye stedet. Vi hadde ikke råd til fancy teleporteringsgrafikk eller lydeffekter.
Tenk deg overraskelsen vår da vi begynte å få positive tilbakemeldinger fra kunder. Vi spurte aldri om bevegelsesfunksjonen direkte (vi var for flau). Men når de ble bedt om å nevne de tingene om IMVU som de likte best, listet kundene konsekvent avatar-teleportering blant de tre beste. Det overgikk funksjoner som hadde tatt mye mer tid og penger å tjene.
Kundene bryr seg ikke hvor mye tid det tar å bygge. De bryr seg bare om at det tjener deres behov. Våre kunder foretrakk hurtig teleporteringsfunksjonen fordi den tillot dem å komme dit de ønsket å gå så fort som mulig. I ettertid er dette fornuftig. Ville ikke vi alle ønsket å komme oss dit vi skal på et øyeblikk? Den dyre virkelige tilnærmingen vår ble slått lett av en kul fantasiverden-funksjon som kostet mye mindre, men som kundene våre foretrakk. Så hvilken versjon av produktet er igjen av lav kvalitet?
Going Lean
I sitt hjerte er en oppstart en katalysator som forvandler ideer til produkter og tjenester. Når kundene kommuniserer med disse produktene og tjenestene, genererer de tilbakemeldinger og data. Tilbakemeldingene er både kvalitative (hva de liker og ikke liker) og kvantitative (hvor mange som bruker det og synes det er verdifullt). Da vi lærte den harde måten på IMVU, er produktene en oppstart bygger virkelig eksperimenter. Å lære om hvordan man kan bygge en bærekraftig virksomhet er resultatet av disse eksperimentene. Hvert eksperiment følger i hovedsak en tretrinnsprosess: Bygge, måle, lære.
Mange har profesjonell opplæring som understreker ett element i denne tretrinnssløyfen. For ingeniører som meg lærer det å bygge ting så effektivt som mulig. Mange gründere besatt av data og beregninger. Sannheten er at ingen av disse aktivitetene i seg selv er av største betydning. I stedet må vi fokusere energiene våre på å minimere den totale tiden gjennom denne sløyfen. På den måten kan vi unngå mye av avfallet som plager oppstartsbedrifter i dag. Som i mager produksjon, lærer du hvor og når du skal investere energi, og sparer tid og penger.
Lean Startup-metoden bygger kapitaleffektive selskaper fordi den lar nystartede selskaper erkjenne at det er på tide å dreie - eller endre retning - før, noe som skaper mindre bortkastet tid og penger. Jeg kalte denne sløyfen 'bygge, måle, lære' fordi aktivitetene skjer i den rekkefølgen. Men planleggingen fungerer virkelig i motsatt rekkefølge: Vi finner ut hva vi trenger å lære, deretter finner vi ut hva vi må måle for å få den kunnskapen, og deretter finner vi ut hvilket produkt vi trenger å bygge for å kjøre det eksperimentet og få den målingen .
hvor gammel er lori morgan
Så hvordan ville organisasjoner se ut hvis alle var bevæpnet med Lean Startup-prinsipper? For det første vil vi alle insistere på at antagelser om hva kundene ønsker, blir uttrykt eksplisitt og testet grundig. Vi ville se etter å eliminere avfall, ikke bygge slott på himmelen. Vi vil svare på feil og tilbakeslag med ærlighet og læring, ikke med beskyldninger og skyld. Mest av alt ville vi slutte å kaste bort tiden til folk.
Denne artikkelen er tilpasset fra The Lean Startup: Hvordan dagens entreprenører bruker kontinuerlig innovasjon for å skape radikalt vellykkede bedrifter , av Eric Ries, utgitt i høst av Crown Business.
Eric Ries vil diskutere sin nye bok og svare på spørsmål under en live videochatt 5. oktober klokka 12.00 Eastern Time. For å se på chatten og delta, gå til www.inc.com/live.
