Den mest enkle definisjonen av tverrfunksjonelle team (eller CFT) er grupper som består av mennesker fra forskjellige funksjonelle områder i et selskap - for eksempel markedsføring, engineering, salg og menneskelige ressurser. Disse teamene tar mange former, men de er ofte satt opp som arbeidsgrupper som er utformet for å ta beslutninger på et lavere nivå enn det som er vanlig i et gitt selskap. De kan enten være et selskaps primære form for organisasjonsstruktur, eller de kan eksistere i tillegg til selskapets viktigste hierarkiske struktur.
Tverrfunksjonelle team har blitt mer populære de siste årene av tre hovedårsaker: de forbedrer koordinering og integrering, spenner over organisatoriske grenser og reduserer produksjonssyklusen i utvikling av nye produkter. Å bringe mennesker sammen fra forskjellige fagdisipliner kan forbedre problemløsningen og føre til grundigere beslutningstaking. Teamene fremmer en ånd av samarbeid som kan gjøre det lettere å oppnå kundetilfredshet og bedriftsmål samtidig.
hvor høy er chauncey billups
Tverrfunksjonelle team er ikke nye. Northwestern Mutual Life-forsikringsselskap var banebrytende for bruken på 1950-tallet da konsernsjefen samlet selskap fra økonomi-, investerings-, aktuar- og andre avdelinger for å studere effekten datamaskiner ville ha på næringslivet. Som et resultat av den første CFT var Northwestern blant de første selskapene i landet som opprettet en avdeling for informasjonssystemer som ga selskapet et stort konkurransefortrinn etter hvert som datamaskiner ble populære. Selskapet er nå avhengig av tverrfunksjonelle team i nesten alle aspekter av organisasjonen. Basert på suksesshistorier som denne vokste CFT sakte i popularitet gjennom 1960- og 1970-tallet før de eksploderte i popularitet på 1980-tallet da raskere produksjonstid og økt organisasjonsytelse ble kritisk i nesten alle bransjer.
Tverrfunksjonelle team ligner på konvensjonelle arbeidsteam, men de skiller seg ut på flere viktige måter. For det første er de vanligvis sammensatt av medlemmer som har konkurrerende lojalitet og forpliktelser overfor sin primære underenhet i selskapet (for eksempel har en markedsføringsperson som tjener i et tverrfunksjonelt team sterke bånd til hans eller hennes hjemmeavdeling som kan komme i konflikt med rollen. han eller hun blir bedt om å spille på CFT). For det andre, i selskaper der CFT brukes på deltid i motsetning til en permanent organisasjonsstruktur, er de ofte midlertidige grupper organisert for et viktig formål, noe som betyr at gruppemedlemmene ofte er under betydelig press. På disse midlertidige teamene er tidlig utvikling av stabil og effektiv gruppeinteraksjon avgjørende. Til slutt holdes CFT ofte til høyere ytelsesstandarder enn konvensjonelle team. Det forventes ikke bare at de utfører en oppgave eller produserer et produkt, de forventes også å redusere syklusstiden, skape kunnskap om CFT-prosessen og spre den kunnskapen i hele organisasjonen.
For at tverrfunksjonelle team skal lykkes, er det identifisert flere faktorer som er avgjørende:
- Teammedlemmer må være fordomsfri og svært motiverte.
- Teammedlemmer må komme fra de riktige funksjonsområdene.
- En sterk teamleder med gode kommunikasjonsevner og en autoritetsposisjon er nødvendig.
- Teamet må ha både myndighet og ansvar for å utføre oppdraget det er gitt.
- Ledelsen må sørge for tilstrekkelige ressurser og støtte for teamet, både moralsk og økonomisk.
- Tilstrekkelig kommunikasjon må eksistere.
Uten noen av disse elementene vil ethvert tverrfunksjonelt lag kjempe en oppoverbakke for å lykkes.
Tverrfunksjonelle lag og ny produktutvikling
Mange bedrifter har vært i stand til å bruke tverrfunksjonelle team for å redusere syklustiden i utvikling av nye produkter. Som et resultat har CFT blitt et vanlig verktøy i utvikling av nye produkter hos mange selskaper, spesielt de i bransjer der raske endringer og innovasjoner er normen. CFT har vist fleksibiliteten til å tilpasse seg endrede markedsbehov og evnen til raskere å utvikle innovative produkter.
Tidligere har ny produktutvikling alltid betydd å samle inn data sekvensielt fra en rekke avdelinger før et nytt produkt fikk grønt lys. Først ville ideen bli konseptualisert. Deretter vil det bli overlevert til markedsavdelingen, som vil utføre markedsundersøkelser for å se om produktet er levedyktig. Produktet kan da sendes videre til salgsavdelingen, som blir bedt om å lage et salgsestimat. Derfra vil ideen gå videre til engineering eller produksjon, som vil bestemme kostnadene for å produsere produktet. Til slutt, med alle disse tallene samlet i løpet av måneder, eller til og med år, flyttet produktet til et utøvende utvalg som enten godkjente eller drepte prosjektet. På den tiden hadde markedsforholdene noen ganger skiftet tilstrekkelig til å gjøre produktet foreldet.
Tverrfunksjonelle team eliminerer 'kast det over veggen' -mentaliteten som overfører et produkt fra avdeling til avdeling. I stedet vil et medlem av hvert av de ovennevnte funksjonelle områdene ha en representant i det nye produktteamet. Teammedlemmer ville lære om det nye produktet samtidig og begynne å jobbe med estimater sammen. Hvis en del av produktet rett og slett ikke kunne produseres billig nok, kunne teammedlemmet fra dette området umiddelbart sette seg ned med ingeniørrepresentanten og komme opp med en ny produksjonsmetode. De to kunne da møte markedsførings- og salgsteammedlemmene og diskutere nye måter å posisjonere produktet på markedet. Resultatet, sier talsmenn, er et kraftig forbedret produkt som produseres og slippes ut på markedet på langt kortere tid enn det som ble oppnådd ved hjelp av tradisjonelle metoder.
Å OPPRETTE ET TEGNFUNKSJONSLAG
Sette mål
Når CFT-er først innkalles, kan konflikt være resultatet. Det er en god sjanse for at noen av medlemmene i det nye teamet har slått hoder tidligere når deres funksjonelle områder kolliderte over et prosjekt. I tillegg kan noen CFT-medlemmer tro at deres spesialitetsområde er det viktigste i teamet, og dermed antar en oppblåst følelse av verdi for teamet. Til slutt, siden CFT ofte samler mennesker som har vidt forskjellige ranger i organisasjonshierarkiet, kan det være maktspill av medlemmer som er høytstående ansatte utenfor teamet, men som faktisk er mindre viktige interessenter i teamet. Disse høytstående teammedlemmene kan prøve å hevde autoritet over laget i en situasjon når de skal henvise til lavere rangordnede.
Den beste måten å løse disse konfliktene er å sette klare mål for teamet. Det er viktig å starte med et generelt mål, som å forbedre kvaliteten, men mer spesifikke mål bør settes nesten umiddelbart for å gi gruppen et felles bånd og for å sikre at alle jobber sammen mot målet. Mål er lettere å fastslå om det er forsket på noen i organisasjonen før teamet blir innkalt. Dette gjør at teamet kan hoppe rett inn i målsetting og problemløsning uten å bli fast i bakgrunnsforskning.
Når du setter mål, er det viktig å tydelig definere problemet som må løses, ikke løsningen som må oppnås. Hvis den ønskede løsningen holdes nede ved utfallet, blir gruppens fokus for smalt - spekteret av alternativer er begrenset til å passe den løsningen før teamet til og med begynner på arbeidet. Når teamet setter mål, bør det også avgjøre om det er driftsgrenser for det. Er det for eksempel tids- eller budsjettbegrensninger som må vurderes? Er det noen løsninger som er ansett som uønskede av selskapets ledere? Teamet må erkjenne disse begrensningene og omgå dem hvis det håper å lykkes med å nå målet.
Den siste tingen å gjøre når målsettingen er å være sikker på å identifisere viktige gjensidig avhengigheter i teamet - må ett teammedlem fullføre sin del av prosjektet før et annet teammedlem kan komme i gang? Det er viktig å vite disse sekvensielle trinnene før et team kommer for dypt inn i prosjektet.
Arbeid med viktige interessenter
Interessenter er de menneskene som kan dra nytte av eller tape på teamets arbeid. Hver interessent skal være representert i teamet, og det er disse interessentene som kan opprette eller bryte laget. For eksempel, hvis en viktig avdelingsleder ikke mener at teamet er nødvendig, kan han eller hun holde tilbake sine beste ansatte fra å delta i teamet, og frata teamet ressurser. Eller den avdelingslederen kan velge å ignorere teamets arbeid og drive virksomhet som vanlig fordi teamet truer hans eller hennes tradisjonelle rolle i selskapet. Det er opp til bedriftens eierskap, ledelse og sentrale CFT-medlemmer å få alle interessenter til å forstå viktigheten av teamet og dets formål og prioriteringer.
Kunder, enten interne eller eksterne, er også interessenter. Lag bør bruke maksimal tillatt tid på å samhandle med kunder for å lære deres behov og hvilke resultater de forventer av teamet. Noen CFT-er synes det fungerer best hvis en person blir kalt for å fungere som kundekontakt fordi det gjør det lettere for kundene å gi teamet tilbakemelding, og det gjør at teamet kan få en person til å gjennomgå opplæring i klientadministrasjonsevner. Andre virksomheter har hatt suksess med å la kunder bli med på laget eller delta på teammøter som observatør.
Når du identifiserer alle interessenter, må du bestemme hvilket representasjonsnivå de trenger i teamet. Noen grupper trenger faste medlemmer, andre trenger kanskje bare å delta i visse områder av prosjektet. Kommuniser med alle interessenter og andre i selskapet som er berørt av teamets arbeid. Ikke vær overraskende - dette vil gjøre folk motstandsdyktige mot arbeidet som teamet prøver å oppnå. Kommunikasjonstrinn bør avgjøres på forhånd og planlegges så nøye som alle andre deler av prosjektet.
Northwestern Mutual Life, en av lederne innen CFT, har utvidet interessentideen. Når det pleide å lage en CFT, fulgte Northwestern den tradisjonelle modellen og utnevnte bare de menneskene hvis roller var avgjørende for prosessen. Slik er det ikke lenger. Nå eksperimenterer Northwestern med å utnevne en person til hver CFT som ikke er en interessent i det hele tatt. Colleen Stenholt, direktør for menneskelige ressurser i Northwestern, ble sitert i Få resultater bladet som sa at 'Et av våre mål er å bryte ut av boksen, og interessentene er menneskene som bygde boksen.' Hun fortsatte med å merke seg at utenforstående er ønskelige fordi de ikke er låst inn i en etablert tenkemåte og ofte er i stand til å bringe et nytt perspektiv til et problem.
Deal med teamkonflikt
CFT står ofte overfor regelmessige konfliktsituasjoner. Dette gjelder spesielt tverrfunksjonelle team som er relativt nye. Bedriftseiere og ledere bør imidlertid være klar over at viktige skritt kan tas for å håndtere og redusere konflikter, inkludert:
- Gi alle teammedlemmer opplæring i konfliktløsning. Konflikter kan ha verdi hvis de håndteres riktig, så det er nødvendig å forbedre teammedlemmers lytting og konsensusbygging.
- Forsikre deg om at selskapets personell er involvert i teambyggingsprosessen for å lære om fasilitering og gruppedynamikk.
- Se bort fra rang eller opplevd status for hvert gruppemedlem og ha standarder på plass som setter verdi på hva hvert teammedlem bringer til CFT.
- Samlokaliser teammedlemmene. Å sette teammedlemmer sammen på daglig basis styrker kommunikasjonen og bryter ned barrierer.
Tverrfunksjonelle lag og små virksomheter
Mange tror at tverrfunksjonelle team bare lykkes i store selskaper. Konvensjonell visdom tilsier at små selskaper sannsynligvis allerede opererer tverrfunksjonelt av nødvendighet - det vil si at selskapet er så lite at folk må utføre flere oppgaver og jobbe sammen med alle andre i selskapet. Selv om det kan være sant i oppstartsdrift, er det absolutt ikke sant for de fleste småbedrifter. De fleste små operasjoner må veie fordeler og ulemper akkurat som deres større kolleger når de bestemmer seg for å bruke CFT eller ikke. De som har valgt å ta i bruk CFT har stort sett vært fornøyde med resultatene.
For eksempel, Få resultater magasinet dokumenterte bruken av CFT av Reprint Management Services i Lancaster, Pennsylvania, et lite selskap med færre enn 30 ansatte. Eieren av virksomheten ordnet opprinnelig selskapet sitt i funksjonelle enheter, men fant ut at han hadde et merkelig utvalg av ansatte til overs som ikke passet inn i noen av de eksisterende teamene. Som et resultat opprettet han et permanent tverrfunksjonelt team for å håndtere spesielle prosjekter i selskapet. Resultatene var umiddelbare og imponerende. Han hevdet at siden han vedtok det tverrfunksjonelle teamkonseptet:
- Ansatte i støtteroller er mer opptatt av fortjeneste og måter å øke salget på. De innser nå at jo mer selskapet lykkes, jo mer har de direkte fordeler.
- Folk kommuniserer mer åpent og er mer hjelpsomme for hverandre. Det er en langt større følelse av teamarbeid i stedet for at hver person ser etter nummer én.
- Ansattes problemløsningsevner har forbedret seg dramatisk, og det er lettere å bygge konsensus for en gitt løsning.
- Folk snakker mer og påpeker problemer. Før CFT var det mer sannsynlig at folk var passive og stille, og resonnerte at problemet ikke var deres ansvar.
- Folk erkjenner at det er styrke i mangfold - at ikke alle trenger å bli enige om et spørsmål. De vet at de blir forstått, men at noen fortsatt kan velge å være uenig med dem, og at slike forskjeller er akseptable.
Ansatte har også hatt nytte av CFT-ordningen. Ansatte forstår nå de forskjellige prosessene som skjer i hele organisasjonen og forstår innbyrdes forhold mellom forskjellige funksjonsområder. I stedet for å bare se på sin 'silo' av virksomheten, ser de ansatte nå det store bildet. I følge CFT-støttespillere forbedrer deltakende ansatte ofte sine mellommenneskelige og problemløsende ferdigheter, noe som gjør dem til bedre ansatte og gjør dem mer attraktive i arbeidsmarkedet hvis de velger å forfølge andre muligheter. Til slutt sier talsmenn at det er mindre sannsynlig at ansatte kjeder seg med sin egen jobb når de får muligheten til å lære nye ferdigheter på CFT.
KOMPENSASJON OG TEGNFUNKSJONSLAG
Det overordnede målet for tverrfunksjonelle team er økt organisatorisk fortjeneste gjennom teamarbeid. Som et resultat har selskaper måttet utvikle nye kompensasjonssystemer for å belønne medlemmer av tverrfunksjonelle team. Et eksempel på dette er teaminsentivlønn. I stedet for individuelle meritter øker, tjener teammedlemmer i stedet belønninger basert på den generelle teamprestasjonen. Insentivbassenget er finansiert av økt fortjeneste og ny virksomhet som opprettes som et resultat av bruk av team. Kompensasjonsbeløpet som kan opptjenes i teaminsentivmodellen er faktisk langt større enn det som kan oppnås i standard individuelle meritlønnssystem.
Et annet system som har vist seg populært i organisasjoner som bruker CFT er systemet som heter Pay for Applied Services (PAS). Under dette systemet, ansatte som lærer og bruker nye ferdigheter har sin grunnlønn økt. I tillegg er ytelsesbonuser tilgjengelig hvis deres team og selskapet presterer bedre enn forventet. PAS fungerer slik: ansatte identifiserer sin 'primære tjeneste', dvs. deres grunnleggende jobbferdighet eller tittel. Denne primære tjenesten bestemmer personens inngangslønn. Et lønnsområde bestemmes for alle som tilbyr den primære tjenesten, alt fra inngangsnivå til maksimum basert på erfaring og ytelse. Ansatte kan øke lønnen sin på den tradisjonelle måten ved å få økninger innenfor deres tjenestesortiment, eller de kan lære seg nye tjenester og kvalifisere for bonuser eller økninger. I tillegg til individuelle økninger, kan ansatte tjene teaminsentivbonuser som utgjør opptil 10 prosent av grunnlønnen. Teaminsentiver blir utbetalt en gang per år.
TILBAKE TIL KRESFUNKSJONELIGE LAG
Tverrfunksjonelle team har blitt en integrert del av forretningslandskapet i mange bransjer de siste årene. Men observatører påpeker at bruken av dem kan ha utilsiktede ulemper hvis selskaper ikke er årvåken.
For eksempel bemerker analytikere at CFT faktisk kan begrense den profesjonelle veksten til teammedlemmer fordi de har et smalt fokus på ett område. Som et resultat har noen selskaper hatt suksess ved å riste ting med jevne mellomrom. Etter to års tjeneste i samme team kan teammedlemmer kjede seg og føle at de bare lærer om klientene eller forretningskategoriene som håndteres av teamet deres. Løsningen? Lagmedlemmer bør roteres på andre lag med jevne mellomrom. Dette kan bidra til å forhindre en følelse av stagnasjon og bidra til å holde de innovative aspektene ved det tverrfunksjonelle teamet i live med nye medlemmer.
Noen selskaper prøver å overlevere prosjekter til CFT-er som rett og slett har for stort omfang og som i hovedsak er dømt til å mislykkes fra starten. Slike store prosjekter mangler det fokuset som trengs for CFT-suksess, og prøver å få et slikt prosjekt til å fungere i det miljøet, kan føre til at en hel organisasjon bruker CFT til andre prosjekter. En annen sikker fallgruve er å etablere en CFT uten å pålegge verken prosjektfrister eller midlertidige rapporteringsfrister. Uten at det haster med å fullføre et prosjekt, vil prosjektet nesten helt sikkert stoppe og mislykkes.
Det kan også være vanskelig å konvertere ansatte til et nytt kompensasjonssystem når CFT-er implementeres. Når teaminsentiver erstatter individuelle merittøkninger, klager teammedlemmer ofte, selv om det kan tjene mer penger i det teambaserte systemet. Ansatte føler ofte at de har svært liten kontroll over hvorvidt selskapets fortjeneste faktisk øker, derfor har de ingen kontroll over å tjene en høyning. I tillegg bryter mange ansatte på å gi opp sin egen meritøkning for teamets skyld. De ser kanskje på teamplanen som en måte å kreve mer fra lag enn fra enkeltpersoner uten å gi noe tilbake.
hvor gammel er eric lloyd
BIBLIOGRAFI
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali og Dawei Liu. 'Tverrfunksjonelle teamprosesser og pasientfunksjonell forbedring.' Forskning på helsetjenester . Oktober 2005.
Berns, Evan. 'Tverrfunksjonelle team gir god fortreffelighet.' Design Nyheter . 16. oktober 2000.
Lafasto, Frank M. J. og Carl E. Larson. Når lag fungerer best . Sage Publications, Inc., august 2001.
Levi, Daniel. Gruppedynamikk for lag . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'En kundesentrert firmas leksjon i teamarbeid.' Nasjonens virksomhet . Mars 1997.
'Oppskrift på suksess: Tverrfunksjonelle team + ferdigheter i prosjektledelse.' Få resultater . Oktober 1996.
Scholtes, Peter R. og Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. og Carol Barnum. Teamhåndboken . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. og Carol Barnum. 'Kommunikasjon i tverrfunksjonelle team.' Teknisk kommunikasjon . Februar 2000.
