En familieeid virksomhet kan defineres som enhver virksomhet der to eller flere familiemedlemmer er involvert og majoriteten av eierskap eller kontroll ligger i en familie. Familieeide virksomheter kan være den eldste formen for forretningsorganisasjon. Gårder var en tidlig form for familiebedrift der det vi tenker på i dag som privatlivet og arbeidslivet var flettet sammen. I urbane omgivelser var det en gang normalt for en butikkinnehaver eller lege å bo i samme bygning der han eller hun jobbet, og familiemedlemmer hjalp ofte til med virksomheten etter behov.
Siden begynnelsen av 1980-tallet har den akademiske studien av familiebedrift som en tydelig og viktig handelskategori utviklet seg. I dag er familieeide virksomheter anerkjent som viktige og dynamiske deltakere i verdensøkonomien. Ifølge US Bureau of the Census er omtrent 90 prosent av amerikanske virksomheter familieeid eller kontrollert. Fra størrelse til to personer til Fortune 500 firmaer, utgjør disse virksomhetene halvparten av landets sysselsetting og halvparten av hennes bruttonasjonalprodukt. Familiebedrifter kan ha noen fordeler fremfor andre forretningsenheter i deres fokus på lang sikt, deres forpliktelse til kvalitet (som ofte er knyttet til familienavnet), og deres omsorg og omtanke for ansatte. Men familiebedrifter står også overfor et unikt sett med ledelsesutfordringer som skyldes overlapping av familie- og forretningsspørsmål.
SPØRSMÅL I FAMILIEVIRKSOMHETER
En familiebedrift kan beskrives som et samspill mellom to separate, men tilknyttede systemer - virksomheten og familien - med usikre grenser og forskjellige regler. Grafisk kan dette konseptet presenteres som to kryssende sirkler. Familiebedrifter kan omfatte mange kombinasjoner av familiemedlemmer i forskjellige forretningsroller, inkludert ektemenn og koner, foreldre og barn, utvidede familier og flere generasjoner som spiller rollene som aksjeeiere, styremedlemmer, arbeidspartnere, rådgivere og ansatte. Konflikter oppstår ofte på grunn av overlappingen mellom disse rollene. Måtene som for eksempel enkeltpersoner vanligvis kommuniserer i en familie, kan være upassende i forretningssituasjoner. På samme måte kan personlige bekymringer eller rivalisering overføres til arbeidsplassen til skade for firmaet. For å lykkes, må en familiebedrift holde kommunikasjonslinjer åpne, bruke strategiske planleggingsverktøy og engasjere seg fra eksterne rådgivere etter behov.
Familie versus ikke-familieansatte
Det er en rekke vanlige problemer som de fleste familiebedrifter står overfor på en eller annen gang. Å tiltrekke seg og beholde ansatte utenfor familien kan være problematisk fordi slike ansatte kan synes det er vanskelig å takle familiekonflikter på jobben, begrensede muligheter for avansement og den spesielle behandlingen som familiemedlemmer noen ganger gir. I tillegg kan noen familiemedlemmer mislike at utenforstående blir ført inn i firmaet og med vilje gjøre ting ubehagelige for ikke-familieansatte. Men utenforstående kan gi en stabiliserende kraft i en familiebedrift ved å tilby et rettferdig og upartisk perspektiv på forretningsspørsmål. Familiebedriftsledere kan gjennomføre avslutningsintervjuer med avgangsmedarbeidere som ikke er familie for å fastslå årsaken til omsetningen og utvikle et handlingsforløp for å forhindre det.
Sysselsettingskvalifikasjoner
Mange familiebedrifter har også problemer med å bestemme retningslinjer og kvalifikasjoner for familiemedlemmer som håper å delta i virksomheten. Noen selskaper prøver å begrense deltakelse av mennesker med visse forhold til familien, for eksempel svigerforeldre, for å minimere potensialet for konflikter. Familiebedrifter står ofte overfor press for å ansette slektninger eller nære venner som kanskje mangler talent eller dyktighet til å gi et nyttig bidrag til virksomheten. Når de er ansatt, kan det være vanskelig å skyte slike mennesker, selv om de koster selskapet penger eller reduserer motivasjonen til andre ansatte ved å utvise en dårlig holdning. En streng policy om bare å ansette personer med legitime kvalifikasjoner for å fylle eksisterende åpninger, kan hjelpe et selskap med å unngå slike problemer, men bare hvis policyen brukes uten unntak. Hvis et selskap blir tvunget til å ansette en mindre enn ønskelig ansatt, foreslår analytikere å gi spesiell opplæring for å utvikle et nyttig talent, verve hjelp fra en ikke-familieansatt i opplæring og veiledning, og tilordne spesielle prosjekter som minimerer negativ kontakt med andre ansatte.
Lønn og kompensasjon
En annen utfordring som familiebedrifter ofte støter på, innebærer å betale lønn til og dele fortjenesten på familiemedlemmene som deltar i firmaet. For å vokse må en liten bedrift kunne bruke en relativt stor andel av fortjenesten til utvidelse. Men noen familiemedlemmer, spesielt de som er eiere, men ikke ansatte i selskapet, ser kanskje ikke verdien av utgifter som reduserer mengden nåværende utbytte de mottar. Dette er en kilde til konflikt for mange familiebedrifter og et ekstra vanskelighetsgrad med å gjøre de nødvendige investeringene i virksomheten for fortsatt suksess. For å sikre at lønnene fordeles rettferdig på familie- og ikke-familieansatte, bør bedriftsledere matche dem med bransjens retningslinjer for hver stillingsbeskrivelse. Når ytterligere kompensasjon er nødvendig for å belønne visse ansatte for deres bidrag til selskapet, kan frynsegoder eller egenkapitalfordeling brukes.
Suksess
Et annet viktig spørsmål knyttet til familiebedrifter er arv - å bestemme hvem som vil overta ledelse og / eller eierskap til selskapet når den nåværende generasjonen går av med pensjon eller dør. Nøkkelen til å unngå konflikter om hvem som skal overta en virksomhet er å ha en veldefinert plan på plass. Et familieferiested, eller et møte på nøytral grunn uten distraksjoner eller forstyrrelser, kan være en ideell setting for å åpne diskusjoner om familiemål og fremtidige planer, tidspunktet for forventede overganger og forberedelse av den nåværende generasjonen for å trekke seg og den fremtidige generasjonen for å ta over. Når arven blir utsatt, kan eldre slektninger som forblir involvert i familieselskapet utvikle en preferanse for å opprettholde status quo. Disse menneskene kan motstå endringer og nekte å ta risiko, selv om en slik holdning kan hemme forretningsveksten. Virksomhetsledere bør ta skritt for gradvis å fjerne disse slektningene fra den daglige driften av firmaet, inkludert å oppmuntre dem til å bli involvert i aktiviteter utenfor, ordne dem til å selge noe av aksjen eller konvertere den til foretrukne aksjer, eller muligens omstrukturere selskapet for å fortynne deres innflytelse.
Familiebedriftsledere kan ta en rekke skritt for å unngå å bli fanget i disse vanlige fallgruvene. Å ha en klar uttalelse av målene, en organisert plan for å nå målene, et definert hierarki for beslutningstaking, en etablert plan for arv og sterke kommunikasjonslinjer vil bidra til å forhindre at mange mulige problemer oppstår. Alle familiemedlemmer som er involvert i virksomheten, må forstå at deres rettigheter og ansvar er forskjellige hjemme og på jobben. Mens familieforhold og mål har forrang hjemme, kommer suksessen til virksomheten først på jobben.
Når følelser truer inn i arbeidsforhold, noe som av og til skjer i alle virksomheter, og de uunngåelige konfliktene mellom familiemedlemmer oppstår, må lederen gripe inn og ta de objektive beslutningene som er nødvendige for å beskytte firmaets interesser. I stedet for å ta side i en tvist, må lederen gjøre det klart for alle ansatte at personlige uenigheter ikke får lov til å forstyrre arbeidet. Denne tilnærmingen skal fraråde ansatte å jockey for posisjon eller å spille politikk. Virksomhetslederen kan også finne det nyttig å ha regelmessige møter med familiemedlemmer, og å skrive alle forretningsavtaler og retningslinjer skriftlig.
PLANLEGGINGSPROSESSEN
Strategisk planlegging - sentrering rundt både forretnings- og familiemål - er viktig for vellykkede familiebedrifter. Faktisk kan planlegging være mer avgjørende for familiebedrifter enn for andre typer forretningsenheter, fordi familier i mange tilfeller har et flertall av eiendelene bundet i virksomheten. Siden mye konflikt oppstår på grunn av forskjell mellom familie- og forretningsmål, er det nødvendig med planlegging for å justere disse målene og formulere en strategi for å nå dem. Den ideelle planen vil tillate selskapet å balansere familie- og forretningsbehov til alles fordel.
Familieplanlegging
I familieplanlegging samles alle interesserte medlemmer av familien for å utvikle en misjonserklæring som beskriver hvorfor de er forpliktet til virksomheten. Ved å la familiemedlemmer dele sine mål, behov, prioriteringer, styrker, svakheter og evne til å bidra, hjelper familieplanlegging til å skape en enhetlig visjon om selskapet som vil lede fremtidige forhold.
Et spesialmøte kalt familieretrett eller familieråd kan lede kommunikasjonsprosessen og oppmuntre til involvering ved å gi familiemedlemmer et sted for å uttale seg og planlegge fremtiden på en strukturert måte. Ved å delta i familiens retrett kan barn få bedre forståelse av mulighetene i virksomheten, lære om ressursforvaltning og arve verdier og tradisjoner. Det gir også en mulighet for å diskutere og løse konflikter. Temaer som blir brakt til familieråd kan omfatte: regler for å bli med i virksomheten, behandling av familiemedlemmer som jobber og ikke jobber i virksomheten, svigerforeldres rolle, evalueringer og lønnsskalaer, aksjeeierskap, måter å gi økonomisk sikkerhet for eldre generasjon, opplæring og utvikling av juniorgenerasjonen, selskapets image i samfunnet, filantropi, muligheter for nye bedrifter og ulike interesser blant familiemedlemmer. Ledelse av familierådet kan være på roterende basis, eller en utenforstående familiebedriftskonsulent kan ansettes som tilrettelegger.
Forretningsplanlegging
Forretningsplanlegging begynner med de langsiktige målene og målene familien har for seg selv og for virksomheten. Virksomhetsledere integrerer deretter disse målene i forretningsstrategien. I forretningsplanlegging analyserer ledelsen selskapets styrker og svakheter i forhold til miljøet, inkludert organisasjonsstruktur, kultur og ressurser. Den neste fasen innebærer å identifisere muligheter for selskapet å forfølge, gitt sine styrker, og trusler for selskapet å administrere, gitt sine svakheter. Til slutt avsluttes planleggingsprosessen med opprettelsen av en oppdragserklæring, et sett med mål, og et sett med generelle strategier og spesifikke handlingstrinn for å oppfylle målene og støtte oppdraget. Denne prosessen blir ofte overvåket av et styre, et rådgivende styre eller profesjonelle rådgivere.
Successionsplanlegging
Successionsplanlegging innebærer å bestemme hvem som skal lede selskapet i neste generasjon. Dessverre overlever under en tredjedel av familieeide virksomheter overgangen fra den første generasjonen av eierskap til den andre, og bare 13 prosent av familiebedriftene er igjen i familien over 60 år. Problemer med overgangen kan oppstå av en rekke årsaker: 1) virksomheten var ikke lenger levedyktig; 2) neste generasjon ønsket ikke å fortsette virksomheten, eller 3) den nye ledelsen var ikke forberedt på byrden av full operativ kontroll. Manglende planlegging er imidlertid den klart vanligste underliggende årsaken til at et selskap mislykkes i generasjonsovergangen. Til enhver tid står hele 40 prosent av amerikanske firmaer overfor arvespørsmålet, men relativt få legger etterfølgerplaner. Bedriftseiere kan være motvillige til å møte problemet fordi de ikke vil gi fra seg kontrollen, føler at deres etterfølger ikke er klar, har få interesser utenfor virksomheten eller ønsker å opprettholde identitetsfølelsen de har så lenge fått fra sitt arbeid.
sophia loren nettoformue 2015
Men det er viktig at arvprosessen planlegges nøye før den blir nødvendig på grunn av eierens sykdom eller død. Familiebedrifter rådes til å følge en fem-trinns prosess i planleggingen av arv: initiering, utvelgelse, utdanning, økonomiforberedelse og overgang.
- I innledningsfasen blir mulige etterfølgere introdusert for virksomheten og guidet gjennom en rekke arbeidserfaringer med økende ansvar.
- I utvelgelsesfasen velges en etterfølger og det utvikles en tidsplan for overgangen. Analytikere anbefaler nesten enstemmig at etterfølgeren er et enkelt individ og ikke en gruppe søsken eller søskenbarn. I noen grad utsetter det eksisterende ledelsen ved å velge en gruppe bare beslutningen eller overlater den til neste generasjon å ordne opp.
- I løpet av utdannelsesfasen overleverer bedriftseieren gradvis regjeringene til etterfølgeren, en oppgave om gangen, slik at han eller hun kan lære seg stillingenes krav.
- Økonomiforberedelse innebærer å legge til rette for at avgangsledelsen kan ta ut midler nok til å pensjonere seg. Jo mer tid som brukes til å forberede seg på de økonomiske konsekvensene av denne overgangen, desto mer sannsynlig vil en virksomhet være i stand til å unngå å bli belastet i prosessen.
- I overgangsfasen skifter virksomheten hender - bedriftseieren fjerner seg fra den daglige driften av firmaet. Denne siste fasen kan være den vanskeligste siden mange gründere har store problemer med å gi slipp på familiebedriften. Det hjelper når bedriftseieren etablerer interesser utenfor, skaper et solid økonomisk grunnlag for pensjon og får tillit til etterfølgerens evner.
Eiendomsplanlegging
Eiendomsplanlegging innebærer økonomiske og skattemessige aspekter ved overføring av eierskap til familiebedriften til neste generasjon. Familier må planlegge å minimere skattebyrden på tidspunktet for eierens død, slik at ressursene kan forbli i selskapet og familien. Dessverre gir skatteregler i dag motiver for familier som ønsker å fortsette virksomheten. Arvinger beskattes av verdien av virksomheten til en høy sats når eierskapet overføres. På grunn av sin kompleksitet håndteres eiendomsplanlegging normalt av et team av profesjonelle rådgivere som inkluderer en advokat, regnskapsfører, finansplanlegger, forsikringsagent og kanskje en familiebedriftskonsulent. En eiendomsplan bør opprettes så snart virksomheten blir vellykket, og deretter oppdateres etter hvert som forretningsforholdene eller familiens forhold endres.
En teknikk som er tilgjengelig for familiebedriftseiere i planleggingen av eiendommen, er kjent som 'eiendomsfrysing'. Denne teknikken gjør det mulig for bedriftseieren å 'fryse' verdien av virksomheten på et bestemt tidspunkt ved å lage foretrukne aksjer, som ikke verdsettes i verdi, og deretter overføre den vanlige aksjen til hans eller hennes arvinger. Siden flertallet av aksjene i firmaet er foretrukket og ikke setter pris på, reduseres eiendomsskatten. Arvingene er pålagt å betale gaveavgift, men når den foretrukne aksjen overføres til dem.
En rekke verktøy er tilgjengelige som kan hjelpe en bedriftseier å utsette overføringsskatten forbundet med å levere en familiebedrift. En grunnleggende testament beskriver eierens ønsker angående distribusjon av eiendom etter hans eller hennes død. En levende tillit skaper en tillitsmann for å forvalte eierens eiendom som ikke dekkes av testamentet, for eksempel under en lang sykdom. En ekteskapsfradrag tillater overfører eiendom til en gjenlevende ektefelle i tilfelle eierens død, og det er ingen skyldige skatter før ektefellen dør. Det er også mulig å betale eiendomsskatten som er knyttet til overføringen av en familiebedrift på avdragsbasis, slik at det ikke skyldes skatt på fem år, og resten betales i årlige avdrag over en tiårsperiode. Det finnes andre teknikker som gjør det mulig for bedriftseiere å ekskludere noen av eller alle eiendelene sine fra eiendomsskatt, inkludert en samlet kreditt / fritaks tillit, en dynamisk tillit og en årlig ekskluderingsgave. Siden lover endres ofte, er det tilrådelig å beholde juridisk bistand.
HJELP I PLANLÆGNINGEN
En profesjonell familiebedriftskonsulent kan være en enorm ressurs når man møter planproblemer. Konsulenten er en nøytral part som kan stabilisere de emosjonelle kreftene i familien og bringe ekspertisen til å jobbe med mange familier i mange bransjer. De fleste familier mener at deres er det eneste selskapet som står overfor disse vanskelige problemene, og en familiebedriftskonsulent gir et forfriskende perspektiv. I tillegg kan familiebedriftskonsulenten opprette et familieråd og et rådgivende utvalg og fungere som en tilrettelegger for de to gruppene.
Rådgivende styrer kan opprettes for å gi råd om selskapets president eller styre. Disse styrene består av fem til ni ikke-familiemedlemmer som møtes regelmessig for å gi råd og veiledning til selskapet. De kan også ta følelsene ut av planleggingsprosessen og gi objektive innspill. Rådgivende medlemmer bør ha forretningserfaring og være i stand til å hjelpe virksomheten med å komme til neste vekstnivå. I de fleste tilfeller kompenseres rådgivningsorganet på en eller annen måte.
Etter hvert som familiebedriften vokser, kan familiebedriftskonsulenten foreslå forskjellige alternativer for familien. Ofte rekrutteres profesjonelle ikke-familieledere eller en administrerende direktør for å spille en rolle i den fremtidige veksten av virksomheten. Noen familier beholder rett og slett eierskapet av virksomheten og lar den operere med få eller ingen involverte familiemedlemmer.
FREMTIDEN MED FAMILIEVIRKSOMHETER
Som Tracy Perman forklarer i henne Forretningsuke artikkelen med tittelen 'Taking the Pulse of Family Business', to brede trender er synlige i familiebedriftens verden når vi blir komfortable i det 21. århundre. For det første signaliserer aldringen av babyboomgenerasjonen en kommende eierskifte for mange familiebedrifter i løpet av de neste ti årene. For det andre vil flere og flere av disse virksomhetene bli overtatt av kvinner, og fortsette en trend som har vært synlig siden århundreskiftet. Perman fortsetter med å fremheve noen statistikker om kvinneligeide familiebedrifter som gjør at denne trenden mot kvinnelig eierskap virker ganske positiv. Nylige studier har vist, forklarer Perman, at 'kvinneride selskaper var mer sannsynlig å fokusere på arveplanlegging, har 40 prosent lavere andel av familiemedlemmer, har en tendens til å være mer skattemessig konservative og ha mindre gjeld enn mannseid. bedrifter.'
Noen familieeide bedrifter finner ut at det ikke lenger antas at barn ønsker å overta en familiebedrift. Hvis grunnleggerne av et firma ønsker å holde det i familiens hender, bør de være sikre på å ta proaktive tiltak for å tiltrekke fremtidige generasjoner til virksomheten.
- Utsett familiemedlemmer for alle aspekter av virksomheten, inkludert ansatte, kunder, produkter og tjenester.
- Definer virksomhetens attraktive kvaliteter i termer som vil appellere til lytteren.
- Anerkjenn de faktorene som har potensial til å fraråde familiemedlemmer å forbli involvert i virksomheten. Disse faktorene kan variere fra personlige interesser som ligger i andre områder til konflikter med andre familiemedlemmer.
- Beløn familiemedlemmer som bestemmer seg for å bli med eller bli med familiebedriften. De 'pris' etterfølgerne betaler for å bli med og drive en familiebedrift kan omfatte å gi opp karrieremuligheter som de synes er økonomisk og personlig attraktive. Det kan virke som et nytt familiemedlem som kommer inn i en familiebedrift at han eller hun lider av tap av privatliv. Det kan oppstå konflikter mellom foreldre og barn når deres ledelsesstil er i konflikt. En bedrift kan inngå kompromisser - for eksempel å gjøre det mulig for etterfølgeren å tilbringe mer tid med familien eller ansette en midlertidig seniorleder for å buffer konflikter mellom foreldre og barn. Men selskapets 'kostnad' og etterfølgerens 'pris' må være rimelig for begge.
- Gi familiemedlemmene utsalgssteder for å utforske deres ideer, interesser og bekymringer.
Fordelene ved en familieeid virksomhet er mange, det samme er utfordringene. De familiemedlemmene som leder familiebedriften, bør ha glede av selve virksomheten hvis de skal lykkes og formidle en følelse av entusiasme for virksomheten når tiden kommer for dem å overlate tømmene.
BIBLIOGRAFI
Astrachan, Joseph H. 'Kommentar til det spesielle problemet: Fremveksten av et felt.' Journal of Business Venturing . 2003.
Caselli, Stefano og Stefano Gatti. Banking for familiebedrifter . Springer, mars 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff.' Forretningsuke . 14. februar 2006.
Gangemi, Jeff og Francesca Di Meglio. 'Å ta en utdannet beslutning.' Business Week Online . Tilgjengelig fra http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15. februar 2006.
Karofsky, Paul. 'Kan bedrifter bringe en familie sammen?' Forretningsuke . 22. februar 2006.
Lea, James. 'Den beste måten å lære ansvar på er å delegere det.' South Florida Business Journal . 25. juli 1997.
McMenamin, Brigid. 'Helt sammensveiset: å holde familiebedrifter private og i familien.' Forbes . 25. desember 2000.
Nelton, Sharon. 'Familiebedrift: Store skift i ledelse ligger foran.' Nasjonens virksomhet . Juni 1997.
O'Hare, William T. Århundrer med suksess . Adams Media, september 2004.
Permanent, Stacy. 'Tar pulsen av familiebedrifter.' Forretningsuke . 13. februar 2006.
