En entreprenør blir sparket fra selskapet som gjorde ham kjent, og søker tilbakebetaling

George Zimmer, den Menns wearhouse grunnlegger og TV-pitcher som er likt, ser litt forskrekket ut når jeg kommer inn på kontoret hans. 'Åh!' utbryter han med den berømte slanke og grusomme stemmen, og hånden hans piler opp mot skrivebordet og skyver noe lite inn i en skuff mens assistenten kveler latteren. Det er en tydelig skunky luktende tåke i luften, og lydene fra sentrum av Oakland, California, svever gjennom de åpne vinduene.

Det har gått nesten tre år siden Zimmer brått ble sparket av selskapet han bygde fra en enkelt butikk til et multimilliarder dollar-imperium, og han har begynt å bosette seg i en verden av tech-startups. Han har på seg en kulldrakt - fra oppstarten Generation Tux , et online antrekk til utleie av formeltøy - som henger litt løst på en måte som er luftig i stedet for dårlig utstyrt, sammen med en løsere floppy-collared skjorte. Han forklarer at glansen i akkurat denne drakten er et behagelig lite skjult stretch-band på hver side av livet. Kvinner får det ikke, betror han. Men menn elsker det.

Så komfortabelt som Zimmer ser ut i sitt nye liv, plages han også av tapet av sin gamle - og hvordan hans mangeårige styreromskollegaer i hans fortellende bakhold og sparket ham to år etter at han overlot sin administrerende direktør til sin håndplukkede etterfølger , Doug Ewert. Etter å ha kjempet med sitt tidligere styre om sin bortgang, lanserte Zimmer ikke en, men to startups som konkurrerer med Men's Wearhouse. I tillegg til Generation Tux, er det zTailors (de med er for rom ) - egentlig en Uber som innkaller skreddere til hussamtaler. Han har hundrevis av ansatte og mer enn $ 30 millioner i finansiering fra investorer som Salesforce Ventures , og Arbeidsdag og Folk myke medstifter David Duffield.

Zimmer, som nå er 67, sier at de nye selskapene hans vil forvandle hvordan folk handler klær. Uansett om han har rett i det eller ikke, er det noe trøstende å vite at han er der ute og hawker drakter igjen. Ansiktet hans var nær daglig på TV i flere tiår, og det pålitelige løftet - 'Du kommer til å like måten du ser ut. Jeg garanterer det '- var et fint sikkerhetsnett. Du visste at han ville være der hvis du trengte ham.

Det er sannsynligvis grunnen til at hans avskjedigelse ble en slik sensasjon. Sent på kvelden programleder Jimmy Kimmel sa at det var som å skyte julenissen. 'Du mistet virksomheten min. Jeg garanterer det! ' ble et refrain på Facebook. Først ga styret ingen offentlig forklaring på skytingen. Til slutt kunngjorde det at Zimmer ikke hadde gitt noe annet valg: Han hadde blitt en hindringsmann som var tilbøyelig til å ta tilbake autoriteten han hadde gitt til Ewert.

En periode så styret smart ut. Selskapet betalte 1,8 milliarder dollar for å skaffe seg en konkurrent Jos. En bank , en tidligere diskutert fusjon Zimmer hadde motarbeidet. Fra den tiden Zimmer ble sparket til midten av 2015, ble aksjekursen nesten doblet, til $ 65, delvis i håp om at Jos. A. Bank kunne bli omplassert som et eksklusivt komplement. Men så begynte de nye tallene å komme inn, og aksjen krasjet til midten av tiårene, der den forsvinner i dag. Salget i Jos. A. Bank har falt kraftig siden den nye moren eliminerte den aggressive kjøp-en-få-tre-gratis draktkampanjen, og den tunge gjelden Men's Wearhouse påtok seg å betale for oppkjøpet har hemmet inntjeningen. I februar kunngjorde virksomheten at de ville restrukturere seg som et holdingselskap ringte Skreddersydde merker , et trekk som bedre kunne isolere kjedene fra hverandre. Selv om Men's Wearhouse-enheten fortsetter å prestere bra, spekulerer Wall Streeters i at selskapet kan være på vei mot konkurs. En Barclays-analytiker kalte den nylig 'ikke-investerbar'. Advokater sirkler med gruppesøksmålsaksjon.

For Zimmer er det et flott øyeblikk, 'jeg fortalte deg det', gjort enda søtere av muligheten for at han kan bygge noe spesielt igjen med sine nye selskaper. Men han har knapt gått videre. Stifel analytiker Richard Jaffe, som har fulgt Men's Wearhouse i 20 år, sier Zimmer har 'grunnleggerens angrelse' - en tilstand som noen ganger rammer gründere som slipper tømmene, og får dem til å krypse for å få tak i dem igjen. Faktisk, forteller Zimmer Inc. utelukkende at han har snakket med private equity-grupper om å prøve å kjøpe tilbake Men's Wearhouse. 'Kombinasjonen av det jeg har bygget de siste par årene og det vi opprettet i de 40 årene før, ville være en fantastisk ny-paradigmevirksomhet,' sier han. 'Og det åpenbart at det eksisterende styret og ledergruppen for det meste måtte byttes ut.'

Ikke få Zimmer i gang med lederne. 'Cassius og Brutus, jeg tror navnene deres er,' sier han. 'Du leste Dantes Helvete - de står ved siden av Lucifer i den frosne innsjøen. ' Han sier at han liker rollen som 'forrådt velgjører' - det gir ham en slags rettferdig kraft nå som Men's Wearhouse lider. 'Jeg har å gjøre med et stort dekk,' sier han. 'Jeg føler virkelig fremtiden til Men's Wearhouse er i mine hender.'

Det er umulig å forstå Zimmers reise uten å forstå hans engasjement med noe som heter Institutt for noetiske vitenskaper , som studerer 'skjæringspunktet mellom vitenskap og ånd', som han uttrykker det. ' Noetic er et fancy ord for kunnskap som ikke kommer gjennom de fem primære sansene, forklarer Zimmer. 'Det er som intuisjon.' Han har lenge vært styremedlem i instituttet, som ble grunnlagt av en sen måneastronaut som var en frittalende troende på ufoer, og noen ganger trekker seg tilbake til hovedkvarteret i Sonoma County i California for å, sier han, 'snakke om vitenskap og nye måter å å forstå hvordan bevissthet og materie og energi henger sammen. '

Det er lett å avfeie Zimmers interesse for noetics som mer bevis på hans indre stoner. (Zimmer, som sier at han en gang røykte seks ledd på en time med hippieikonet Baba Ram Dass, pleide å inhalere 'alt som brenner seg.' Nå beroliger han meg, det er bare potte.) Men det kommer alltid opp når han forklarer viktige beslutninger. . Hvis den kaldanalytiske teknokraten er dagens modellgründer, er Zimmer det motsatte. 'Vi må lære å tenke med hjertet, og la hjernen vår gjøre beregningene,' sier han. I næringslivet betyr tilnærmingen å ta beslutninger basert på humanistiske verdier, snarere enn rent økonomiske. For Zimmer var storhjertethet kjernen i Men's Wearhouse; det var et selskap bygget som en forlengelse av psyken hans.

Den første Men's Wearhouse-butikken åpnet i Houston i 1973, takket være $ 30.000 i kreditt fra Zimmers pappa, $ 7.000 av hans egen, og hjelp fra en college-kompis. Zimmer begynte å åpne en butikk per år rundt byen i det neste tiåret, og utvidet seg til San Francisco på begynnelsen av 80-tallet. Klær var et naturlig valg for ham. Faren hans jobbet for en rabattklær, og startet senere et regnfrakkfirma kalt Royalad Apparel. Zimmer vokste opp i å gjemme seg i klesstativene da faren hans besøkte butikker rundt New York City, og brukte somre på å pakke strøk på lageret. På college vokste han håret ut til en busket 'jødisk afro' og ble involvert i Vietnam-krigen protestbevegelse. Han ble også med i et brorskap og løp med en mer konservativ mengde. 'Jeg så på meg selv som en slags forbindelsesoffiser mellom rett og freak,' sier han. Med tiden skjønte han at det å bli gründer ville tillate ham å fortsette å pleie sin uavhengige strek og ha en respektabel karriere.

Zimmer begynte å forme selskapet med sine filosofier. På midten av 80-tallet bestemte han seg for å bryte den tradisjonelle detaljhandelssyklusen med oppblåste priser og konstant diskontering, og i stedet etablere lave hverdagspriser. 'Vår virksomhet gikk ned med to sifre,' husker han. 'Hadde vi vært et offentlig selskap, hadde vi alle fått sparken.' Det var akkurat det som skjedde for noen år siden med daværende J.C. Penney-sjef Ron Johnson da han prøvde det samme. 'Men alt vi virkelig trengte var motet til vår overbevisning,' sier Zimmer. 'Det var tøft, fordi folk fortsatte å si:' George, vi gjør mindre forretninger! ' Jeg nikker og sier ja. Men det andre året begynte det å snu. '

Så kom de allestedsnærværende reklamene, og deretter en børsnotering i 1992, som finansierte mer aggressiv ekspansjon. Men's Wearhouse hadde omtrent 100 butikker da det ble offentliggjort, og etterpå åpnet 50 eller 60 nye hvert år. Det var alt annet enn et konvensjonelt offentlig selskap: Zimmers ledergruppe inkluderte broren hans, som pensjonerte seg i fjor etter 35 år, og faren hans, som ble med som leder for eiendom etter at Royalad mislyktes. Det var også gamle venner, inkludert Charlie Bresler, en psykolog i Fresno, California, som begynte i selskapet i 1993 uten noen spesiell jobb. Zimmer og Bresler hadde vært turneringsbrospillere sammen som barn, og, forklarer Zimmer, 'når du spiller bridge, får du en intuitiv følelse av partneren din.' Bresler brukte seks måneder på å gjøre annet enn å skyggelegge Zimmer; til slutt ble han president.

Politikk ble utformet rundt Zimmers verdier. Da selskapet først opprettet en ansattes aksjeeierplan, tjente inntektsansatte opptil $ 200.000 til deres aksjedistribusjon. - Omtrent fem år etter så jeg på den årlige fordelingen og så at det var et halvt dusin av oss på toppen som fikk halvparten av pengene, sier Zimmer. Han senket terskelen til $ 100.000, og deretter til $ 50.000. Etter hvert fikk den gjennomsnittlige butikksjefen like mange aksjer som toppledere. Da Zimmer sluttet, hadde omsetningen blant butikksjefer vært på rundt 10 prosent i årevis, sammenlignet med et bransjens gjennomsnitt på 25 prosent.

'Kapitalisme var aldri ment å dreie seg om å maksimere kortsiktig aksjonærverdi,' sier Zimmer. Denne meldingen gikk ikke alltid bra på Wall Street - bankfolkene hans i Bear Stearns advarte Zimmer om ikke å snakke om sine 'galne ideer' på veihowet før børsintroduksjonen - men det hindret ikke selskapet i å dominere kategori. Da Zimmer ble sparket, kom en av fem dresser kjøpt i USA fra Men's Wearhouse.

Jaffe, Stifel-analytikeren, kaller Zimmer 'heldig og smart', men sier at selskapets suksess var en funksjon mindre av Zimmers ledelsesideer og mer av at han perfekt hadde kjørt de skiftende vindene i vanlig menns detaljhandel. Ettersom kjøpesenteret fant ut at de kunne tjene mer penger per kvadratmeter med butikkene i butikkene enn de kunne med store dressavdelinger, hentet Men's Wearhouse inn med mer praktiske (og billigere) steder, bredere varelager til lavere priser, skreddersy på stedet , og solid service.

Marshal Cohen, en mangeårig detaljistanalytiker med OD-gruppen som startet sin karriere innen herreklær som konkurrerte mot Men's Wearhouse, bruker ord som revolusjonerende for Zimmer. `` Han prøvde hele tiden å gjenoppfinne virksomheten, '' sier Cohen. 'Han hadde ikke alltid rett, men du må gi ham æren. Han sa alltid: 'Det er dit vi skal, folkens,' selv om det ikke skjedde ennå. '

Et slikt øyeblikk kom i 1999. En ansatt foreslo å komme inn i leie av tux, et segment som ikke hadde noen stor nasjonal kjede. Zimmer så på det som en 'minor league' for nye kunder, en som dreide seg om barnevogner og bryllup. Men's Wearhouse hadde allerede eiendom over hele landet og en skredder i hver av butikkene sine, slik at en tux-stasjon kunne legges til med lave inkrementelle kostnader. Innen 2013, sier Zimmer, tok selskapet inn mer enn 400 millioner dollar i årlig leie av tux, med en forbløffende 80 prosent bruttomargin - 15 til 20 prosent av forhandlerens omsetning, anslår han, og nærmere 50 prosent av overskuddet. .

Og likevel lurte det problemer.

Zimmer ble elsket av butikkene sine, fordi rang og fil tjente gode penger, og han anstrengte seg høyt for å få kontakt med dem. Hvert år holdt selskapet dusinvis av baller med svart slips over hele landet, hvorav Zimmer ville delta, komme seg på dansegulvet og spille den morsomme, berømte sjefen. I de øvre rekkene var Zimmer imidlertid kjent som det en innside kaller en 'tøff sønn.' Han kjørte lederne hardt; han jernbane store avgjørelser; han hadde det vanskelig å gi andre æren. Tidligere ledere sier at han rutinemessig ikke ser på andres prioriteringer, bortsett fra sin egen.

Richie Goldman - en av Zimmers første ansettelser, som bodde i nesten 30 år og til slutt drev markedsføring - sier at Zimmer ofte overrasket ham med sitt 'rene geni - hans evne til å ta et skritt tilbake og se den enkle løsningen som andre savnet. ' Samtidig 'brukte jeg mye tid på å backpedalere for George sammen med de andre lederne,' sier Goldman. 'Jeg følte at han behandlet ledelsen i selskapet med forakt, og jeg forsto det aldri.'

Selv den berømte linjen 'Jeg garanterer det' er i strid. Zimmer har lenge fortalt intervjuer at han gjorde det opp på stedet - at manuset lyder: 'Det er et faktum, Jack,' men han annonserte i stedet. 'Det er ikke sant,' insisterer Goldman. 'En tekstforfatter på et byrå fant på det. Jeg kryper hver gang jeg hører George fortelle historien. '

Zimmer var ikke blind for uenigheten. Han husker at han fortalte butikkmedarbeidere at hvis en brud og brudgom kom inn for å bla gjennom husleie og sa at de kunne få et bedre tilbud andre steder, burde butikken matche den prisen på stedet. Hans begrunnelse var at siden bryllupsfester var store billettsalg som involverte flere groomsmen og familiemedlemmer, var det verdt å gi opp $ 20 per smoking fra en ekstraordinær høy margin. 'Det er åpenbart best om en veileder godkjenner markedsavtalen, men det er ikke alltid mulig i sanntid,' sa han til personalet. 'Så jeg autoriserer deg: Få bryllupsfesten!' Senere fikk han vite at når en gang han hadde forlatt rommet, ville en annen leder motsette ham. 'De vil si,' George er full av dritt. Gjøre ikke gi uautoriserte rabatter. ''

Zimmer forteller meg denne historien over patty smelter på en spisestue i nærheten av kontoret hans der servitørene vet navnet hans. 'Jeg har alltid tillatt folk å gjøre meg ond,' sier han. 'For noen uker siden sa noen til meg:' George, de pleide å rive deg i stykker når du gikk ut av møtene. ' Kanskje jeg burde vært litt mer opptatt av det. '

Doug Ewert ble med Men's Wearhouse fra Macy's i 1995. Han var kjøper i nakkeklær til å begynne med, og i løpet av årene preparerte Zimmer ham til å ta over. Ewert ble administrerende direktør i 2011, men Zimmer var en aktiv administrerende styreleder, og de begynte å kollidere.

En tvist hadde å gjøre med K&G, en langt underpresterende herrekjedekjede som Men's Wearhouse kjøpte i 1999. Ewert og styret ønsket å selge K&G. Det gjorde ikke Zimmer. Våren 2013 kunngjorde selskapet at det hadde ansatt en bank for å utforske salg av K&G, og spenningene kokte over på et styremøte. Zimmer var også rasende over at styret hadde stemt for å øke de viktigste lederlønningene - inkludert deres - med så mye som dobbelt, uten å konsultere ham. Ewert grunnlønn doblet seg til $ 1,25 millioner; Zimmer ble tilbudt 1 million dollar. (I de foregående 20 årene hadde Zimmer donert lønnen på 500 000 dollar til et stipendfond for ansattes barn, og finansiert livsstilen sin ved å selge aksjer.) Zimmer hadde aldri implementert kompensasjonstak for Whole Foods-lignende leder, men han betraktet dem som en del av selskapets DNA. Han mistet det på møtet. 'Jeg ville trodd dere visste at jeg ikke kan bestikkes,' sa han.

Etter møtet bestemte Zimmer at det var på tide å ta selskapet privat. En nabo og en av hans fortrolige i Piemonte, en ritzy enklave i åsene over Oakland, en serieentreprenør og investor ved navn Chris Hemmeter, begynte å snakke med bankfolk om å lage en avtale. Zimmer sier at han fortalte styret under en samtale den våren at han hadde blitt bedt om at selskapet kunne få en premie på 30 til 40 prosent for aksjeeiere ved å gå privat. 'Er det ikke vårt forvaltningsansvar å utforske det?' Styret hadde diskutert å gå privat flere ganger de siste årene, og hadde satt saken i ro og konkludert med at det ville salge selskapet med for mye gjeld. Og her presset Zimmer på ideen igjen.

To måneder senere var det nytt styremøte. Kvelden før førte Deepak Chopra, New Age-guruen og en venn av Zimmer som også var med i styret, Zimmer på en guidet meditasjon som fokuserte på den beste måten å beskytte arven hans på. Etterpå fortalte Zimmer Chopra (som ikke svarte på flere forespørsler om kommentar) at han var enig i at hans arv var på linjen, men å la Ewert fortsette å lede selskapet var den reelle faren. 'Det jeg lærte i meditasjonen er at Doug ikke kan lede dette selskapet,' sa Zimmer.

Neste morgen ba styremedlemmene Zimmer om å trekke seg og tilbød ham en emeritusstilling. Han fortalte dem at han måtte tenke seg om. Senere den dagen takket han nei til. På det tidspunktet sa styret til Zimmer at han ble sparket - og at kontoret hans var pakket sammen. Det er Zimmers versjon. Selskapet nektet å kommentere denne historien utover en pat-uttalelse som ønsket Zimmer suksess. Men ved å reagere på en bølge av forferdelig press etter avfyringen, ga styret ut en uvanlig uttalelse som beskriver dens indre arbeid. Zimmer hadde problemer med å akseptere det faktum at Men's Wearhouse er et offentlig selskap. Zimmer 'nektet å støtte teamet med mindre de ga etter hans krav' og 'forventet vetorett over viktige bedriftsbeslutninger', inkludert lederlønn. 'Styret fikk ikke annet valg enn å si opp ham.'

En viktig detalj legger ikke helt opp. Zimmer valgte styremedlemmene over mange år for å gjenspeile hans eksentriske lederstil - som Chopra og hoveddirektør Bill Sechrest, en kollega av Zimmer i styret for Institute of Noetic Sciences. Hvorfor ville en slik gruppe enstemmig snu seg så raskt mot ham?

Flere kilder nær situasjonen antyder at Zimmer rett og slett var mye mer fremmedgjort fra ledelsen enn den så ut til. En annen forklaring er at Zimmer ikke bare forrådte styrets tillit i å prøve å ta selskapet privat, men i hovedsak la selskapet ut for salg. Måneder etter Zimmers fyring forsøkte Jos A. A. Bank en fiendtlig overtakelse av Men's Wearhouse, som ble tvunget til å kjøpe Jos A. Bank til en pris som mange anså for oppblåst. Den avtalen er nettopp det som setter selskapet i fare i dag.

Kontorene til zTailors og Generation Tux okkuperer andre etasje i et tidligere varehus i sentrum av Oakland, rett overfor der Uber bygger sitt nye hovedkvarter, og ser ut som de andre unge startups. Det er en salong med røde boble stoler og en stor lampe, og et kjøkken fullt av gode snacks. Zimmer tok opp Ping-Pong, og tilbød nylig ansatte $ 100 hvis de kunne slå ham (mange gjorde det straks). Hjørnekontoret hans er stort, men beskjedent, med kritthvite vegger og stoler som ikke passer sammen. Bortsett fra de innrammede bildene av Zimmer med forskjellige armaturer (Bill Clinton, Nancy Pelosi, Reggie Jackson), kan det være kontoret til din forsikringsmann.

For å høre Zimmer fortelle det, hoppet han tilbake etter avskjedigelsen, men Hemmeter mistenker at det var mye verre. 'Jeg var side om side med ham store deler av de neste par ukene,' sier han. 'Det var så trist. Det er hans livsverk, hans identitet, bare å gå ... '- han lager en eksplosiv lyd. 'George har et slags metafysisk verdensbilde som hjalp ham med ikke å bli fanget for mye, men jeg vet at det tok en forferdelig toll i det.'

I noen uker snakket Zimmer og Hemmeter med advokater og PR-personer og private equity-grupper om forsøk på overtakelse. Det gjorde de ikke. De to vurderte å franchise en populær lokal iskremsandwichbutikk og utvide den over Sunbelt. De snakket om å starte et Warby Parker-stil brillefirma. De prøvde å kjøpe K&G, men avtalen falt fra hverandre fordi de prøvde å skjule Zimmers involvering, og Men's Wearhouse strålte da det fant ut.

Så hørte de om en oppstart som heter The Black Tux som leide smokinger på nettet. 'Du kan bare se lyspæren gå over hodet på George,' sier Hemmeter. '' Smoking leie online? Jeg er sannsynligvis den eneste fyren i verden som kjenner den virksomheten i stor skala. '' Han sier at de tilbød seg å kjøpe en kontrollerende eierandel fra de 20 grunnleggerne, som fortalte Zimmer at han kunne investere 250 000 dollar for 2,5 prosent, noe han anså som meningsløst. . (Black Tux benekter at det noen gang har diskutert tall.)

Kort tid etter fant Zimmer seg på stranden på Hawaii på nyttårsdagen 2014, sammen med kameraten Marc Benioff, Salesforce-grunnleggeren. Benioff hadde opprinnelig rådet Zimmer til ikke å gå tilbake i virksomhet etter avfyringen, fordi utgytelsen av støtte hadde vært en så kraftig måte å sementere arven hans på. Nå fortalte Zimmer ham at han ønsket å opprette et online tux-selskap, og Benioff, en bjørn av en mann som ikke er kjent for å være følelsesladet, vendte seg sakte til ham med et øre-til-øre-glis. 'Mann, George. Det er en morderidee, sa han. Benioffs investeringsarm la inn en syv-talls sum, og Generation Tux ble lansert, midt i mye medieoppslag, hos Salesforce 2015 Dreamforce-konvensjon .

Flere måneder senere, etter at Zimmer hadde begynt å bygge sitt nye selskap, dro han og noen få viktige løytnanter til Benioffs hus for et møte. Det ble klart at de sviktet på noen tekniske problemer og manglet interne tidsfrister, og manglet kompetanse for å løse situasjonen. 'George, har du en produktsjef?' Spurte Benioff.

'Du mener noen som kjøper smokene?' Zimmer rumlet tilbake.

Benioff, som skjønte at vennen hans trengte hjelp med det grunnleggende, forklarte at han mente noen som definerer nettstedets funksjoner og gjetermedlemmer for å bygge dem. 'Forstå at du driver en teknologivirksomhet, ikke en smokingvirksomhet,' sa han og påpekte at Salesforce hadde flere ingeniører som jobbet på nettstedet enn Zimmer gjorde.

david bromstad er han homofil

'George forsto ikke hva som trengs for å skalere den tekniske siden av ting,' sier Matt Howland, den erfarne CTO Zimmer til slutt ansatt. 'Det var som å gå inn i murstein og mørtel og ikke ha noen til å sette opp de faktiske butikkene. Men hva George bringer til bordet - det er så forskjellig fra det du vanligvis får i Silicon Valley. '

Da Zimmer for eksempel begynte å planlegge Generation Tux, visste han at å levere riktig passform er den største utfordringen innen utleie av formeltøy, så han utviklet en løsning før lansering. Men's Wearhouse løste problemet ved å ha en skredder i hver butikk. Ved å opprette sitt online skreddersydde nettverk zTailors, tenkte Zimmer at Generation Tux kunne ha større geografisk rekkevidde enn Men's Wearhouse, og kunne sende en skredder for touchups på dagen for en begivenhet.

Generation Tux inntekter, mens de vokser, er fremdeles små. ( Inc. anslår at det er mindre enn 1 million dollar per måned.) Zimmer sier at han ikke forventer at det vil gi et overskudd i minst ett år til. Oppgaven for nå er å finne ut måter å gjenskape all personlig salgstaktikk som presser opp ordrestørrelsen - for eksempel å få en brudeparets far og bestefar til å bestille dresser sammen med brudgomene. På Men's Wearhouse var det gjennomsnittlige antall smoking leid for en typisk begivenhet åtte, sier Zimmer; på Generation Tux, fortalte han meg, det er færre enn fem.

Zimmer hadde trodd zTailors kunne ta av som et forbrukermerke, fordi det syr sammen en industri som nesten utelukkende består av mor-og-pop-butikker. I stedet viser det mer løfte som en virksomhet fra virksomhet til virksomhet. En avtale med Macys tilbyr skreddersøm for kjøp av Macys.com, og Zimmer sier at selskapet tester lignende ideer med slike som Amazon og J. Crew.

Det er lett å se hvorfor. De stadig økende kostnadene ved frakt, kombinert med den stadig mer standardiserte e-handelspraksisen med gratis retur, kan ødelegge forhandlere på nettet. Hva om en kunde i stedet for å returnere eller bytte ut en vare som ikke passer, bare kan tilkalle en skredder for å justere den? Forhandlere kan beholde salget, samt spare frakt. For zTailors er det en perfekt måte å skaffe kunder og øke inntektene, for når en skredder er hjemme hos noen, kommer andre ting som trenger reparasjon nesten alltid ut av skapet. 'Vi sender noen inn for å få et par khakier, og de går ut med ni eller tolv plagg,' sier Hemmeter, som nå er økonomidirektør i begge selskapene.

Og likevel, mens Zimmer og Hemmeter kommer inn på kundene sine, fortsetter Men's Wearhouse å hunde dem. Kort tid etter at zTailors ble lansert i fjor vår, forbød Men's Wearhouse sine interne skreddere å måne for Zimmer, til tross for at det var vanlig praksis for dem å jobbe frilans for andre forhandlere. Zimmer hadde støttet seg til sitt tidligere Men's Wearhouse-talent for å bygge sin første liste over 600 skreddere - og i ett trekk eliminerte Men's Wearhouse rundt 150 av dem. Så hadde en avtale Generation Tux inngått med Macy's om å tilby leie av tux online og via kiosker i butikken fordampet mens de var i juridisk gjennomgang. Virksomheten endte med å gå til - selvfølgelig - Men's Wearhouse. Zimmer kan ikke inneholde sin følelse av forfølgelse om å tape tapt så sent i spillet: 'Avtalen gir ingen mening. Det må bare være for å blokkere meg. '

Disse kampene er ikke over. Etter at Men's Wearhouse lager kollapset, nådde selskapets skreddere, av frykt for permitteringer, ut til zTailors igjen. 'Så jeg bestemte oss for at vi skal begynne å ansette skreddere for Men's Wearhouse,' forteller Zimmer. 'Vi jobber med advokater. Hvis [Men's Wearhouse] ønsker å heve en stink, er vi forberedt. '

Mener Hemmeter han vet hvorfor Zimmer er så fiksert på Men's Wearhouse. 'Hvis det var meg, ville jeg sett det som en mulighet til å gjøre en god transaksjon og skape mye aksjonærverdi og få den siste latteren,' sier han. 'Men han føler seg bare forferdelig med alle menneskene han etterlot seg. Han vil gå tilbake og hjelpe dem. Og det ville gi energien til selskapet. '

'La oss bare si at det ville være lurt å utforske det,' sier OD analytiker Cohen. 'Selskapet har mistet sin personlighet.'

Men Goldman ser ikke annet enn hevn i Zimmers andre akt. 'Han kunne ha gått og vært i styret i ethvert offentlig selskap,' sier han. 'Han kunne undervise. Han kunne starte et detaljhandelsselskap innen et hvilket som helst annet felt. Hvorfor starte to selskaper som går direkte på Men's Wearhouse? '

De har selvfølgelig greit. Zimmer er selvrettferdig og hevngjerrig. Han er idealistisk og knust. Han er en far som ser babyen lide. Han er en født gründer som ser en mulighet.

En kveld i Oakland, på vei til et Golden State Warriors-spill, trekker Zimmer et foldet ark med notisbokpapir fra lommen mens vi stopper ved rødt lys. I løpet av de siste tre dagene har han fortalt meg på et dusin måter at selv om han har ringt fra private equity og gjort noen selv, har han ennå ikke skissert hvordan en Men's Wearhouse-avtale vil legge opp. Han har prøvd å beskytte seg mot å bli for knyttet til ideen, forklarte han.

Men nå, sier han, 'Jeg satte meg ned i går kveld og prøvde å ordne det hele.' Han kikker på kolonnene med håndskrapede tall og løper ned noen grunnleggende tall fra de forskjellige Men's Wearhouse-merkene, bidragene fra hans nye virksomheter, noen estimater om en potensiell ny modell som han er glad i: abonnementsdraktutleie. Deretter påpeker han selskapets markedsverdi, premien han måtte betale aksjonærene, 1,7 milliarder dollar i gjeld. Det er en transaksjon på 3 milliarder dollar. 'Jeg vet bare ikke om det kommer til å gi mening,' sier han mens lyset blir grønt. 'Det er vanskelig å se at det fungerer.'

Men det er hodet hans som snakker. Hjertet hans vet nøyaktig hva han skal gjøre.