Sitter på terrassen av Oak Room, helligdommen for medlemmer i 25. etasje i Houstons luksuriøse Post Oak Hotel, Tilman Fertitta introduserer seg når han oppdager et villfarende stykke potetgull på gulvet. Han øser det instinktivt og forkaster det - selv om han faktisk eier skjøten, så det er mange ventepersonell til rådighet for å gjøre denne typen rydding. Men det er en annen natur for en milliardær som lærte restauranthandelen fra første etasje og ikke kan kvele sin indre busboy.
Fertitta har gått ut på denne varme svampen på en Houston-kveld for å unnslippe det typiske friske klimaanlegget inne - er hver termostat i denne byen satt til 60 grader om sommeren? - som overmatcher hans standard mørke T-skjorte og jakke. Men støy fra trafikken på motorveien I-610 nedenfor er uopphørlig, så han reiser seg og vrir på terrassen som for å vurdere muligheten for å avslutte denne akustiske opprøret. 'Det må være noe vi kan gjøre,' sier han.
Kanskje han vil få motorveien flyttet.
I løpet av de siste fire tiårene har Fertitta bygget Fertitta Entertainment, en restaurant, spill, gjestfrihet, underholdning og sportskonglomerat - og blitt en forretningskjendis, med sitt eget TV-show, Milliarder dollar kjøper - ved å demonstrere en evne til å ta hensyn til små ting og trekke store avtaler i det forhold som er nødvendig.
Han ble en gründer i en alder av 20. Rundt 10 år senere, etter å ha kjøpt kontrollen over et lite restaurantfirma i Houston-området ved navn Landry's, begynte han på en klassisk roll-up-strategi, og ga ham 522 restauranter i dag under rundt 60 merker, inkludert Mastro's, Willie G's, Bubba Gump Shrimp Co., Chart House, Saltgrass Steak House, Bill's Bar & Burger, Mortons, og sist Del Frisco's. Fertitta og hans familie eier også fire akvarier og et Hilton, en Holiday Inn og en Westin, blant andre hoteller, pluss en Bentley og Rolls-Royce forhandler. Det er Pleasure Pier i Galveston og en annen i Kemah, Texas. Å, han har også kasinoer. Og et NBA-basketballlag. I år vil de forskjellige virksomhetene generere rundt 4,6 milliarder dollar i inntekter og kaste bort 800 millioner dollar i ebita.
'Jeg vil gjerne si at jeg er den smarteste fyren i rommet, men det er jeg ikke,' forteller han Inc. , som kanskje ikke kan være falsk beskjedenhet. Du kan ikke gå til noen av selskapets nettsteder uten å se hans permanent krusete krus stirre fra omslaget til den nye boka hans, Hold kjeft og lytt , som ganske mye gjør saken at han selvfølgelig er smartere enn deg. 'Men jeg gjør flere ting bedre enn folk flest,' innrømmer han.
Han har et poeng der. 'Gjør mer bedre' kan være hans mantra. Det er egentlig forskjellen mellom å være en investor og å være en operatør. Over tid lærte Fertitta seg selv å være en sjef og brukte disse ferdighetene på et stadig voksende antall forretningsområder. 'Folk kalte ham en restauratør,' sier Rick Liem, hans mangeårige økonomidirektør. 'Men han er virkelig en gründer, og en veldig, veldig god forretningsmann. Jeg bryr meg ikke om hva virksomheten er. Han vil finne ut av det. '
En av tingene han fant ut var spillindustrien. I 2005 brukte han som administrerende direktør i Landry's Restaurants Corp., da et offentlig selskap, nesten 320 millioner dollar på å kjøpe kasinoene Golden Nugget på Fremont Street i sentrum av Las Vegas og i Laughlin, Nevada. Han hadde ingen erfaring i kasinovirksomheten, og prisen var en bratt multiplum. Da han først brakte ideen til sin M & A-guru, Dave Jacquin, grunnlegger av North Point Advisors, var ikke rådene tvetydige. 'Jeg sa til ham,' Dette er gal, 'sier Jacquin.
Men jeg har en plan, svarte Fertitta. Og planen var: Tilman Fertitta. 'Han satser på seg selv,' sier Jacquin, 'og så får han disse spillene til å lønne seg.'
Satsingen var å bruke 300 millioner dollar på å renovere Fremont Street Golden Nugget og bygge et nytt tårn, til tross for noen klassisk dårlig timing. Da finanskrisen slo til i 2008, ble den voldsomme nedturen som fulgte, impalert Vegas. Bransjens største selskap, Caesars Entertainment Operating Co., ville til slutt gå under, tynget av mer enn 20 milliarder dollar i gjeld. Også Landrys hadde forfall på gjeld i 2008 - og långivere fordampet.
Men Fertitta viste seg å være en av få i bransjen som opptrådte i tøffe tider. 'Gjennom krisen gjorde han en bemerkelsesverdig jobb med å drive selskapet sitt,' sier Rich Handler, administrerende direktør i Jefferies Financial Group, investeringsbanken som støttet ham i å refinansiere selskapets gjeld. Fertitta ville kjøpe ytterligere tre kasinoeiendommer, inkludert det konkursrike Trump Marina Hotel og Casino i Atlantic City, som alle vil bli ommerket som Golden Nuggets. Casinodivisjonen vil produsere 300 millioner dollar i driftsresultat i år på en omsetning på 1,1 milliarder dollar.
For to år siden gjorde Fertitta nok et høydepunktoppkjøp. Da hjembyen NBA Houston Rockets ble tilgjengelig, ledet han Landrys til å skrive ham en utbyttesjekk på 1,7 milliarder dollar, slik at han kunne oppfylle en livslang drøm og kjøpe laget. Han hadde vært en sesongkortinnehaver i 40 år og på et tidspunkt en minoritetseier. Prislappen: 2,2 milliarder dollar. For å oppnå avtalen betalte han et forskudd på 100 millioner dollar til daværende Rockets-eier Leslie Alexander. 'Jeg sa til ham:' Hvis jeg ikke kan lukke, er pengene dine, 'sier Fertitta.
Han stengte på 50 dager, en NBA-rekord for en franchiseoverføring. Prisen var også en NBA-rekord. Fortalte at han kanskje hadde brukt et par hundre millioner, og Fertittas svar var: 'Hva er 200 millioner dollar på 10 eller 20 år?' Han mente at verdien av en moderne NBA-franchise går i en retning - opp. (Brooklyn Nets skiftet nettopp hender for 2,35 milliarder dollar.)
Fet trekk som å kjøpe Golden Nugget, og da kan Rockets gi inntrykk av at Fertitta, 62, er din tøffing, wild-katter Texas. Han har absolutt lekene: et par Gulfstream GV-er, to helikoptre og en 164-fots yacht kalt Boardwalk . (Han har bestilt en større også.) Han bygde Post Oak Hotel ikke fordi Houston trengte et femstjerners hotell, men fordi Tilman Fertitta trengte et. Han brukte 400 millioner dollar på å bygge den. Han betalte kontant.
Men blitsen kan bedra. I oktober i fjor tilbød han å kjøpe de rekapitaliserte Caesars, et dristig forslag gitt at hans Golden Nugget casinohoteller fremdeles er knekt sammenlignet med Caesars 'konger. Da Eldorado Resorts tilbød 17,3 milliarder dollar for selskapet, en avtale han syntes for rik, falt Fertitta raskt sammen. 'Jeg ville ha spilt hele selskapet, og jeg har et ganske bra program som det er,' forteller han Inc. 'Da jeg var mindre, tok jeg enorme risikoer, men nå som jeg har klart det, kan jeg ikke gjøre det.'
Etter Rockets-oppkjøpet begynte selskapet å slipe ut gjeldene på 4 milliarder dollar som en huseier som pliktoppfyllende betalte et 30-årig FHA-pantelån, bare i dette tilfellet til en verdi av 200 millioner dollar i året. Fertittas mål er å sørge for at 'padlen ikke treffer rumpa mi' - den uforutsette risikoen som kan ramme enhver gründer. Å unngå padle, og dra nytte av selskaper som ikke gjør det, har gjort den stadig mer konservative Fertitta stadig mer velstående.
Med restaurantbransjen mettet og økonomisk nedgang i luften eksperimenterer Fertitta med nye måter å finansiere avtaler på. 'Vi har ikke fleksibilitet til å gjøre noen av tingene faren min stolte på tidligere,' sier Fertittas sønn og assistent, Patrick, 25. 'Så det er bare å være litt mer kreativ.' For eksempel arkiverte Fertitta og Jefferies en børsnotering for et spesialoppkjøpsfirma, eller SPAC, som er et kjøretøy som kan brukes til hva som helst - for eksempel å slå sammen med et annet restaurantfirma.
Med andre ord, hvis økonomien går sørover, vil Fertitta være klar. 'Du må huske,' sier han, 'jeg er verdt 5 milliarder dollar i dag fordi jeg er en opportunist.'
Mener Fertitta han ble satt på jorden for å være en gründer. Som barn sier han: 'Jeg har aldri sett på tegneserier. Jeg bar med meg en koffert. ' Hans far, Vic, eide en restaurant som heter Pier 23 på vannet på Galveston Island, en strand nær Houston. Fertitta begynte å jobbe der i tenårene og mestret gradvis hvert stykke av operasjonen, fra kjøkkenet til fronten av huset, til han i det vesentlige kunne lede stedet uten tilsyn av voksne. Han var, skjønte han, spesielt dyktig i tall.
'Folk kalte ham en restauratør, men han er virkelig en gründer. Jeg bryr meg ikke om hva virksomheten er. Han vil finne ut av det. 'En rastløs student, hoppet fra Texas Tech til University of Houston, og gjorde sine første investeringer underveis. Han droppet på grunn av økonomiske hensyn: 'Jeg tjente for mye penger,' sier han. (Ingen vanskelige følelser: Han er nå styreleder for UHs regentstyret.) I 1978 begynte han å dabbe med detaljhandel med en dameklærbutikk, og deretter hauket Shaklees vitaminer og helsetilskudd i franchisebutikker som han åpnet rundt Houston. Shaklee-opplevelsen var verdifull, sier han, fordi den lærte ham å holde presentasjoner foran store grupper og forberede salgsdekk.
Han viste seg å være en tidlig adopterer. Da videoarkadespill eksploderte på begynnelsen av 1980-tallet, ble han en distributør av Pac-Man og andre maskiner, og delte taket med lokale hotell-, bar- og butikkeiere. Tiår senere ville han være med på spill på nettet i Atlantic City-kasinoet og bygde raskt en kategorileder. Han dannet også et byggefirma og bygde hjem og små kjøpesentre etter hvert som eiendomsmarkedet i Texas blomstret opp, finansiert av enkle penger fra lokale spare- og låneselskaper.
Han hadde to millioner dollar i gjeld da det kommersielle eiendomsmarkedet falt, og fikk spar- og lånekrisen på midten av 1980-tallet. Selv om senere kredittkrisen ville virke som en liten endring sammenlignet med den store lavkonjunkturen, mislyktes hver S&L i Texas. Det var ingen utlån, og ikke noe håp. Men ved hjelp av en advokat som jobbet for fetterens advokatfirma, omforhandlet Fertitta gjelden sin på gunstige vilkår. Deretter brukte han alt fra leiekontrakter til kredittkort for å komme tilbake i spillet. 'Du kunne ikke låne penger i Texas i ti år,' sier han om bankens nedsmelting. Den hjelpsomme advokaten, Steve Scheinthal, var så imponert over det han så at han i 1992 sa opp fetterens advokatfirma for å jobbe for Fertitta - og har aldri gått. Hvorfor? 'Fordi han var dynamisk, og han var frekk, og han var en visjonær,' sier Scheinthal, som nå er selskapets konserndirektør. 'Han hadde ideer, og de syntes alle å være fornuftige.'
En god idé: De kunne konkurrere med det dominerende sjømatrestaurantmerket, Red Lobster. Etter å ha kjøpt kontrollen over Landrys og søsken, Willie G, i 1986 fra Landry-brødrene og deres partnere, satte Fertitta i gang med å bygge. Det var noen dud Houston-steder, men til slutt begynte Landrys - oppskalere, men tilgjengelige - å ta igjen.
Det han manglet var en valuta for å finansiere vekst. Red Lobster og det raskt voksende Outback Steakhouse hadde hver sin tilgang til aksjeandeler. Så i 1994 ble Landrys offentliggjort. 'Jeg tjente 40 millioner dollar [årlig] og tjente 4 millioner dollar,' sier Fertitta. 'Du blir offentlig som et varmt konsept, og du våkner og du er verdt $ 100 millioner.'
hvor høy er norah o'donnell
Mange gründere kan ikke tilpasse seg det offentlige eierskapet eller takle hyene på Lower Manhattan. Fertitta beviste at han kunne spille Wall Street hardball i en to-årig søken som tok selskapet privat igjen i 2010 for 1,4 milliarder dollar, da han avverget aktivistinvestorer som beskyldte ham for å ha redusert prisen. - Han er en av de unike operatørene som forstår kapitalmarkedene like mye som Wall Street, sier Jefferies's Handler.
Denne forståelsen har formet restaurant-segmentet. I etterkant av lavkonjunkturen spilte Fertitta den store hvite haien i et hav av sårede sel, og slukte kjeder som spenner fra turistfelle Bubba Gump til eksklusive biffhus som Mastros. Selskapets oppskrift: Kjøp restauranter med sterke konsepter og flotte steder, men underordnet utførelse, og bring dem raskt i samsvar med Landrys standarder. Det betyr, om nødvendig, et redesign, som med Mortons, og ingen sparsomme vedlikehold, som alltid har vært en av Fertittas bugbears. 'Du må bruke vedlikeholds-capex-dollar,' sier han. 'Det er det beste rådet jeg kan gi alle som driver et stort selskap.'
Den siste hentingen av en svingende konkurrent: Del Friscos steakhouse-kjede, som Landry ble enige om å kjøpe i slutten av september for en rapportert $ 300 millioner. Fertitta forklarte muligheten, 'Det er et flott merke og et dårlig drevet selskap.' Han vil bare rulle Del Friscos inn i sin egen, godt oljede maskin.
Fertitta er blant de få bransjesjefene som har hatt hver restaurantjobb og studert alle aspekter ved å drive et vellykket spisested. 'Du kunne ikke gå til en restaurant med ham og ikke bli lært en leksjon,' sier Patrick Fertitta, 'verken fra serverens perspektiv, eller måten en rett tilberedes på, eller hvordan en vert eller en vertinne håndterer ventetiden. ' Det henter Patrick sin far at administrerende direktører i børsnoterte restaurantfirmaer ikke kunne så mye som å brette en serviett ordentlig mens de ble for mye betalt for å underpreste i toppjobben.
Selv om Fertitta stemmer for masse i løpet av klassen, vil ikke selskapet hans kjøre med spillere med råvarer som Chili, Olive Garden og Applebee, som bruker mye på kampanjer eller å 'kjøpe virksomheten', som det er kjent. Over hele bransjen er salg i samme butikk flatt, en funksjon av et økende antall restauranter, så konkurransen blir varmere. 'Det er ingen reservekunder' er en kjent tilmanisme. På steder som Willie G vil servitørene unne deg en veløvd matopplevelse, fra den obligatoriske serverintroduksjonen til den store turen gjennom menyen. Bare ikke forvent noen alt-du-kan-spise reketilbud.
Mennesker som har vært sammen med Fertitta lengst, vil fortelle deg at hans styrke ikke er en instruktør for tarmens tarm, men en matematikers strenghet i problemløsning. Han forkynner ett budskap konsekvent: Kjenn tallene dine. Med mindre du helt forstår hvordan du tjener penger eller mister dem, har du en hobby, ikke en bedrift, og du vil sannsynligvis mislykkes. 'Hvis du ikke har en finansregnskap å fortsette, opererer du i utgangspunktet ut av en sigarboks,' sier han. 'Du vet ikke dritt.' Det virker som ganske prosaisk råd, men hvis andre selskaper hadde fulgt det, ville han sannsynligvis ikke kjøpe dem.
Hver onsdag, bedrifts- og Golden Nugget-ledere samles på Fertittas kontor for en samtale for å gjennomgå forrige ukes tall. Møtet dekker belegg, antall romnetter i forhold til året før, og standard bransjebarometre som revPAR (inntekt per tilgjengelig rom) og ADR (gjennomsnittlig dagspris), mens man bemerker subtile endringer i kalenderen - en mindre lørdag kveld i en måned, si - som påvirker inntektene.
Deltakerne kommer inn i de fine detaljene. Golden Nugget i Laughlin er nede på 79 romnetter i august, men kjører fortsatt nær 90 prosent belegg. Det er en storm mot Biloxi, hjem til en annen Golden Nugget, og lokale tjenestemenn har forbudt svømming, men stranden er åpen; medieoppslag sier at stranden er stengt. ('Jævla dumme medier', sier en stemme fra Biloxi.) Nye konkurrenter har åpnet i Atlantic City, men overskuddet er opp $ 700.000 sammenlignet med fjoråret. Hvorfor? A.C.s ledere har ikke gitt avkall på rabatter. Det er en verdifull leksjon. 'Du trenger ikke gi den bort,' roper Fertitta ut. 'Slik går kasinoene ut av virksomheten. De gir for mye. '
Etter møtet peker Fertitta på klokken sin. 'Vi dekker mer på 17 minutter enn de fleste selskaper gjør på en time fordi jeg ikke vil ha lange møter,' sier han. Hans oppmerksomhetsspenn er omtrent like lang som denne setningen. Dessuten forteller tallene ham alt.
På restauranten hans får ledere flashrapporter hver morgen som beskriver hvordan hvert sted utførte dagen før. Unntak blir oppdaget raskt, noe som gjør det vanskelig for et lite problem å bli større. Det er en annen tilmanisme: Fokuser på de 5 prosentene av virksomheten din som ikke fungerer bra. 'Vi kan styre virksomheten innen 1 prosent av prognosen,' sier han.
På det neste møtet, i et konferanserom som er tilknyttet kontoret hans, er problemene lokale, og gjelder Post Oak Hotel og Oak Room, hotellets glansfulle, dekorert-til-død-fly. Omtrent et dusin mennesker er der, og noen gir Fertitta et utkast til en fotballkampanje som går ut til medlemmene. Han innser raskt at klubben ikke er åpen på en av de foreslåtte datoene. 'Hvis jeg ikke får tak i dette, vil du sende det ut,' formaner han gruppen. 'Det er for mange av dere her [til det].' (Etter møtet vil han si: 'Feil ser ut til å hoppe ut mot meg.') Så velger han en ny kappe for gjestene på Post Oak, en som tåler 45 eller 50 vasker. Det er et detaljnivå utover de fleste administrerende direktører. Men, sier han, 'Jeg er der, så jeg kan like godt ta avgjørelsen.'
Han er alltid nådig med mennesker - som om alle han møter var en kunde - og ikke alltid direkte. 'En av tingene mine folk liker med meg, er at alle alltid vet hvor de står,' sier han. 'Jeg er veldig grei.' På spillmøtet spøkte Fertitta en leder for å ikke møte på en middag for high rollers kvelden før. De to møtene fungerer som et sammendrag av hans ledelsesstil: dypt analytisk, men med en forståelse av kundeopplevelsen. Og han drar med avgjørelser i hånden.
I fjor sommer tok Fertitta en annen tilsynelatende risikabel beslutning. Hans Rockets byttet all-star vakt Chris Paul og forpliktet seg til å bruke 207 millioner dollar på kontrakten til Oklahoma Citys verdensvakt Russell Westbrook, som vil tjene som en rettspartner for Houstons universitetsvakt James Harden. 'Basketballfolket ønsket å gjøre det, og jeg godkjente det. Ganske enkelt, sier han. 'De vet hvor viktig det er for meg å vinne.'
Handelen rystet NBA, men Fertitta sier at det å ta opp Westbrooks kontrakt var en smart risiko. På grunn av NBA-retningslinjer for åpen bok kjenner han spillerbudsjettet til hvert lag og lønnen til hver spiller - noe som gjør livet enkelt for en tallmann som ham. 'Dette er hva en gründer gjør,' sier han. 'Hver bedrift står alene, og du kan ikke bli fanget av støyen.'
I en tid da avgjørelser av stjerner om hvor de skal spille kan avgjøre mesterskap, blir eieren en annen spiller. 'Smarte gratisagenter plukker eiere nå,' sier Rockets GM Daryl Morey. 'Og Russell valgte Tilman.'
Fertitta planlegger ikke å trekke seg når som helst snart, men han vil ikke ta disse beslutningene for alltid. Sønn Patrick er tydeligvis i rekkefølgen, og hans tre søsken har alltid visst at de vil bli med i firmaet. Patricks eldre bror, Michael, 27, fullfører jusstudiet, mens yngre søster Blayne, 22, og bror Blake, 19, fortsatt er undergrads. I motsetning til faren, vil de fullføre college før de går på jobb. 'Fra en tidlig alder oppfordret han oss ikke bare til å bli involvert i virksomheten, men det var forventet. Det ble krevd, sier Patrick.
Og de vil sannsynligvis ha mer på platene. Fertitta beskrev Rockets-kjøpet som generasjon, en plattform for fremtiden som lett kunne inkludere flere lag. Med ett casino-merke og bare fem lokasjoner - og en bransje i konstant sving - er det helt klart rom for å legge til. Fertitta Entertainment kan til og med bli et offentlig selskap igjen og flytte noe av risikoen til aksjonærene.
Ikke at Fertitta er redd for risiko. Fryktløshet er i stillingsbeskrivelsen for empire builders. Det er hensynsløshet som kan ødelegge dem. Fertitta har funnet formuen sin ved å forstå forskjellen.
Fertitta-porteføljen
Besittelsen av et frafall på college - restauranter, kasinoer, hoteller, fornøyelsesbrygger og et NBA-basketballag.
Restauranter | 2018-inntekter: 2,6 milliarder dollar
Landry har rullet opp mer enn 60 merker, inkludert Mastro's, Morton's, Bill's Bar & Burger, Willie G's, Bubba Gump og Saltgrass Steak House.
Spill | 2018-inntekter: 1,1 milliarder dollar
Fertitta fikk Golden Nugget i Vegas til å lønne seg til tross for at han kjøpte den like før resesjonen i 2008.
jurnee smollett-bell nettoformue
Underholdning og gjestfrihet | 2018-inntekter: 500 millioner dollar
Fornøyelsessteder inkluderer Galveston Island Historic Pleasure Pier og fire akvarier. Fertitta eier også det femstjerners Post Oak Hotel i Houston, San Luis Resort på Galveston Island, og et Hilton, et Westin og et Holiday Inn.
Sport | 2018-inntekter: 400 millioner dollar
Fertitta betalte en rekord på 2,2 milliarder dollar for NBAs Houston Rockets. (Han har også brukt mye på spillere.)
