Jim Collins sier at i 1994 da han og hans medforfatter, Jerry Porras, skrev den grunnleggende boka Built to Last, debatterte de hva de skulle kalle ambisiøse langsiktige mål som galvaniserer vellykkede selskaper. Porras favoriserte noe forretningsmessig og dekorativt, som bedriftsoppdrag. Collins holdt ut i en periode som tydelig formidlet spenningen, energien og den konvoluttdrevne frimodigheten som ble vekket av slike bestrebelser. Han seiret, og BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) kom galumferende inn i ledelsesleksikonet.
Inc. Editor-at-Large Leigh Buchanan snakket med Collins om gründere som bygger hele selskapene sine rundt BHAGs.
ashlyn castro michael b jordan
Hvordan er selskaper som forfølger BHAGs forskjellige fra andre?
Kraften til BHAG er at den får deg ut av å tenke for liten. En stor BHAG endrer tidsrammen og skaper samtidig en følelse av haster. Det er et skikkelig paradoks. Så på den ene siden kommer du ikke til å få en BHAG ferdig på tre år. Du kommer ikke til å få det gjort på fem år. En virkelig god BHAG har sannsynligvis en minimumslengde på omtrent et tiår, og mange tar lengre tid enn det. To tiår. Tre tiår. Så tidsrammer strekker seg til der du ikke lenger klarer deg for kvartalet, men for kvart århundre.
På den annen side, fordi den er så stor og så dristig og så hårete, øker det følelsen av haster. Du ser på det og sier, herregud, hvis vi skal bringe verden inn i jetalderen eller transformere utdannelse eller legge en datamaskin på hvert skrivebord, så må vi komme i jobb i dag med et intensitetsnivå som er ubarmhjertig. Fordi den eneste måten du kan oppnå noe stort på er en helt besatt, monoman, overveldende intensitet og fokus som starter i dag og går i morgen og neste dag og neste dag og neste dag i 365 dager og deretter i 3650 dager - det er hvordan gjør du det.
En av rollene til BHAG er at hvis den er veldig god og stor nok, kan du ikke oppnå det hvis du ikke bygger et flott selskap, en flott organisasjon. Hvis du tenker tilbake på månemisjonen, måtte NASA virkelig operere på et ypperlig nivå for å oppnå det. Henry Ford prøvde å demokratisere bilen, noe som krevde et eksepsjonelt veldrevet selskap. På Teach for America oppnår Wendy Kopp sin BHAG ved å bygge systemer, bygge organisasjonen, bygge en måte å undervise på, bygge kultur, rekruttere. En BHAG hjelper deg med å bygge et flott selskap. For hvis du ikke har et godt selskap, kan du ikke oppnå BHAG.
Er det forskjell mellom selskaper som er stiftet for å forfølge BHAG og selskaper som adopterer BHAG når de går?
Jeg er ikke sikker på at det virkelig er stor forskjell. Å starte fra null med ideen om å bygge et flott selskap er faktisk en BHAG i seg selv. De fleste utholdende flotte selskapene skalerte målene etter hvert og begynte å få grep. Noen eksepsjonelt innflytelsesrike selskaper begynte å løse et problem rett foran dem og oppdaget så hvor stort det potensielle bidraget til å løse det problemet kunne være. Og de innså at de kunne oppnå det. Svært ofte for selskaper er det organisk hvordan de kommer inn på det. Jeg tror hele gründerinnstillingen er fylt med et BHAG-perspektiv.
Hvordan bedømmer du om BHAG har riktig størrelse, hårighet og dristighet?
Vi har en rekke verktøy som hjelper deg med å avgjøre om du har en god BHAG. En interessant en er, tror du at selskapet har mindre enn 100% sjanse for å oppnå det, men at organisasjonen kan oppnå det hvis det er fullt engasjert? En 50-70 prosent sjanse for å oppnå det er ideelt. Ikke 100%. Ikke som 10% - goss, hvis vi gjorde alt riktig og alt gikk vår vei, har vi en 10% sjanse for å oppnå denne BHAG. En 50% til 70% sjanse er bedre enn 100% og bedre enn 10%.
Et annet sentralt element er at det ville kreve et kvantetrinn i dine egne evner? For til slutt er formålet med en BHAG å gjøre organisasjonen bedre. Det tvinger deg til å forbedre deg dramatisk, ellers vil du ikke kunne oppnå det. Det er en mekanisme for å stimulere fremgang. Om 25 år vil du også vite om du har oppnådd det? Ville du være i stand til å se på det og si, ja, det gjorde vi faktisk? Hvis du ikke vet om du har oppnådd det, vil det ikke være en nyttig BHAG.
Jeg tenker alltid på BHAGs som en moderne ledelseside. Men selvfølgelig har vi hatt dem gjennom historien.
Jeg husker en gang at noen argumenterte for at vi ikke var de første som kom på ideen om BHAGs. Og jeg sa at jeg ikke tror noen av oss kan hevde at ideen om en BHAG er noe nytt for verden. Spørsmålet var da: Hvor langt tilbake tror du BHAGs går? I det minste til Moses, hvis du tenker på det. BHAGs har eksistert i veldig, veldig lang tid. Tenk på Henry Ford i industrihistorien. Vi skal demokratisere bilen. I 1925 var det et lite selskap som het Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson endrer navnet til The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. skriver om å se på faren sin og tenke, mener du at lite selskap? Men Watson satte en BHAG om at det skulle bli THE International Business Machines Corporation. Som det selvfølgelig gjorde.
Hva er særegent ved BHAG-drevne ledere?
Den sanne BHAG-orienterte lederen er mindre interessert i suksess. Du er mer interessert i den rene spennende smerten på reisen. Du kommer ikke til å ha den umiddelbare tilfredsstillelsen av prestasjonen. Du kommer til å bli nedsenket i den og jobbe og lide mot den i lang tid - slik kunstnere lider. Du må nyte den følelsen av utvidet ubehag. Det er oppdraget, det er opplæringen, det er veksten, det presser deg selv. Du går virkelig av med det. Hvis du tror å stå på toppen av klippen er der gleden er, forstår du det ikke. Den virkelige gleden er i all smerte og vekst og lidelse og kreativitet som kreves lenge før du kommer til toppen.
Prestasjoner er veldig flyktige når det gjelder hvordan de får deg til å føle deg. Ekte BHAG-mennesker er fortapt uten tingen som presser dem, den tingen de kan kaste seg ut i. Det gir en organiseringskonstruksjon for deres liv. Du våkner hver eneste morgen og reiser deg ut av sengen, og den står i hjørnet med store, lodne føtter og store glødende øyne - BHAG. Du legger deg om natten og like før du lukker øynene, ser du der i hjørnet med store, furrige føtter og store glødende øyne - BHAG. Det lever med deg.
Påvirker BHAGs forholdet mellom leder og ledet?
Dere har skrevet mye om avhengighet av grunnleggeren og post-grunnleggeren. En måte å komme seg rundt på er å gjøre folk lojale mot BHAG i stedet for lojale mot lederen. Å ha et mål som er mye større enn lederen og som ikke kan oppnås i løpet av lederens tid, slik at det etter at lederen er borte fortsetter å gi sitt eget momentum. Du sier, du trenger ikke meg. Du har målet. Hvis BHAG er fyrtårn og inspirasjon, er virksomheten mye mer holdbar. Månemisjonen var en av de store BHAGene, men personen som formulerte dette målet, ble tragisk tatt fra oss i 1963. Og likevel fortsatte målet riktig. Jeg tror det er noe som er veldig kult for gründere å forstå.
alyvia alyn lind ikke verdt
Jeg tilbrakte de siste par dagene med Tommy Caldwell, den største fjellklatreren i vår generasjon. Tommy har gjort flere gratis stigninger enn noen gang. Det er som et halvt dusin ruter han har gjort som ingen engang har gjentatt. I fire år har han jobbet med en stigning som vil være den vanskeligste stigningen i verden. Folk i klatresamfunnet har vanskelig for å forstå hvor ekstrem denne tingen er. Jeg spurte ham: Hva holder deg i gang med dette? Hvordan vil du føle deg hvis du til slutt ikke lykkes? Og han sa: Hvert trinn på veien får meg til å vokse og gjøre meg sterkere og gjøre at hver annen klatring ser relativt lett ut. Og hvis jeg ikke lykkes, har jeg gitt en gave til fremtidige generasjoner. Jeg har pekt veien for dem. Jeg tror han sannsynligvis vil lykkes. Men det som er interessant er at han som klatrer har samme filosofi som disse entreprenørene. Jeg skal sette meg ut der. Jeg kommer til å bli presset så hardt. Og til slutt, hva som kan skje, er at det er en inspirasjon til neste generasjon som vil hente den derfra.
