Ingenting tanker arbeidsplasskultur raskere enn frykt. Forskere ved Harvard Business School og Penn State fant at frykt på den moderne arbeidsplassen har nådd epidemienivåer, og frarådet ansatte å snakke og uttrykte viktige spørsmål knyttet til virksomheten.
Enten ansatte frykter gjengjeldelse, straff, ydmykelse eller blir sparket, avslørte studien at denne følelsen raskt fører til misnøye og senker produktivitetsnivået. Når dette skjer, er du ikke langt fra å skape en dominoeffekt som kan torpedere kreativitet og føre til frikobling i hele selskapet. Frykt er også den viktigste årsaken til mye av den dårlige oppførselen du ser i selskaper, fra kontorpolitikk til dårlig kommunikasjon. Mens en fryktkultur midlertidig kan få folk til å jobbe hardere for å prøve å unngå uønskede konsekvenser, vil det å føre gjennom frykt alltid slå tilbake på deg - spesielt når det gjelder oppbevaring. Med andre ord dreper frykt selskapets produktivitetsmotor.
I mitt firma har vi bestemt at frykt er vår felles fiende. Her er noen ideer vi for tiden implementerer for å skape en kultur uten frykt.
Tenk om 'rettighet'. Hvis du er direktør, direktør, eller C-nivå leder, er du rustet til å gi frykt i lagene dine gjennom tittelen din alene. Ubalansert maktdynamikk basert på hierarki kan inspirere frykt hos de som rapporterer til deg, og få folk til å dele informasjon selektivt, som gjennom rosenfargede briller. Når du bare hører hva folk tror du vil høre, går du glipp av mye viktig støy. Du er skjermet for sannheten, det er hva enhver bedrift virkelig trenger for å trives, forbedre og nå sin visjon.
Vi har funnet en vei rundt dette: revurdere titler. Vi implementerer for øyeblikket et sett med enkle interne titler designet for å gå ned til essensen av hver persons rolle i stedet for å formidle en autoritetsposisjon. Vi gir også våre ansatte mulighet til å velge en passende ekstern tittel for visittkortet de kan dele med omverdenen. Et selskap som virkelig verdsetter titler er et der det også sannsynligvis vil være mer frykt. Ved å gjøre titler mindre viktige, kan du bryte ned et sentralt element i fryktfaktoren rett utenfor balltre, selv med nyansettelser.
lee min-ho og suzy
Vær en sannhetssøker. Siden frykt hindrer folk i å si hva de virkelig synes - å gjøre dem til mennesker som gleder seg i stedet for problemløsere - kan det føre til at ledergruppen får et skjevt innblikk i hva som virkelig skjer i virksomheten. Vi vil ikke at dette skal skje i Pluralsight, så en av selskapets kjerneverdier kalles 'Seeking the truth.' I praksis betyr dette prinsippet ganske enkelt at sannheten er vår høyeste prioritet. Det er alles jobb i selskapet å hele tiden søke sannheten og prøve å forbedre ting, noe som krever oppriktig tilbakemelding og innspill. Det krever fravær av frykt.
Du kommer dit ved å bygge en kultur for kontinuerlig læring basert på forbedring, og erstatte fryktkulturen basert på represalier. Det er ledelsens jobb å hjelpe teamene til å lykkes med ikke ovenfra og ned, kommando-og-kontroll hierarki, men ved å vise alle at det er OK å dele nye ideer og peke en finger mot noe som er ødelagt. Når ledere kan lede mer som trenere enn sjefer, avler den resulterende kulturen mennesker som ikke er redde for å være sannhetsfortellere.
Begrens regelboken. For mange regler gjenspeiler for lite tillit. Når du virkelig stoler på teamet ditt, trenger du ikke så mange regler. Det er viktig å nå det punktet hvor det tillitsnivået gjennomsyrer kulturen, fordi tillit er en fryktstrengende som vil føre til at ansatte føler seg bedre om selskapet og dets lederteam.
hvor gammel er shaunie o'neal
På Pluralsight har vi for øyeblikket bare to regler i vår kulturhåndbok: (1) Vær snill, høflig og respektfull mot de du jobber med, og (2) gjør alltid det som er i selskapets beste. Disse enkle reglene hjelper oss å tenke på andre retningslinjer også, slik at vi kan lede med grunnleggende prinsipper snarere enn med frykt.
Mål systemer, ikke mennesker. W. Edwards Deming foreslo en teori for å måle ytelsen til systemer, ikke mennesker, for å bidra til å drive frykt ut av organisasjoner. Som en av Deming 14 poeng på total kvalitetsstyring , rådet han til å eliminere numeriske kvoter for arbeidsstyrken, samt numeriske mål for ledelsen. Vi har tatt denne filosofien til hjertet med salgsteamet vårt ved å eliminere salgsprovisjoner - og den kortsiktige, 'hvis-da', ekstrem motiverte mentaliteten bak dem som begrunner innovasjon. Du kan ikke ha en kultur for kontinuerlig forbedring hvis folk er redd for å lide alvorlige økonomiske konsekvenser som et resultat av deres individuelle ytelse.
I stedet er vårt mål å få alle til å innse at vi alle er sammen om dette, jobbe som et team og måle produksjonen fra det samlede systemet. Denne egenmotiverte mentaliteten oppmuntrer til individuell innovasjon på salgsteamet. Det fører til bedre oppførsel, bedre ytelse og forbedringer som kan bli gjennombrudd for selskapet over tid. Vi har tatt en ny side fra Demings lekebok ved å eliminere årlige ytelsesanmeldelser gjennom hele selskapet. I stedet for oppfordrer vi hyppige uformelle samtaler mellom ledelse og deres team med fokus på kontinuerlig forbedring, ikke bare ytelse.
Finn en tilbakemeldingskanal. Hvordan kan du være sikker på at du hører det du trenger å høre i stedet for hva folk tror du vil høre? Bygg en hjerne tillit. Tar vi ledelsen fra Ed Catmull - som opprettet 'The Pixar Braintrust' for å hjelpe animasjonsgiganten med å score billettsuksess - samlet vi nylig et tverrsnitt av selskapet for å gi oppriktig tilbakemelding til lederteamet hver måned. Gjennom dette Brain Trust får vi intern veiledning, retning og strategiinnsikt i beslutninger vi prøver å ta som er nesten umulig å finne ut isolert.
Enten det er gjennom fornyede titler, færre regler eller å frette ut en ny tilbakemeldingsløyfe, er målene de samme: å erstatte frykt med empowerment. Ledere som lykkes med å skape en fryktløs kultur, vil bli belønnet med team som bruker mindre tid på 'CYA' -adferd og mer tid på å hjelpe deg med å bygge en blomstrende virksomhet.
