Da Eileen Fisher startet sitt navnefirma i 1984, hadde hun $ 350 i banken og en grunnleggende idé: at kvinner ønsket elegante, enkle klær som gjorde det enkelt å kle på seg. De modulære linjene - stykker kan blandes og matches fra sesong til sesong - er nå tilgjengelig i varehus og 52 Eileen Fisher-butikker, inkludert en i Irvington, New York, hvor Fisher, 60, bor og selskapet har hovedkontor. I 2005 solgte Fisher selskapet på 300 millioner dollar til sine 875 ansatte gjennom en aksjeplan for ansatte, eller ESOP. Hun er nå kreativ sjef.
jeg vokste opp i Des Plaines, Illinois, den nest eldste av fem søstre og en bror. Min far jobbet som systemanalytiker i Allstate Insurance, så vi hadde ikke mye penger. Moren min sydde klærne våre - i sjette og syvende klasse handlet det hele om den røde skiftkjolen.
Jeg gikk på katolsk skole og måtte ha på seg burgunder-gensere med hvite bluser. Jeg elsket den enkle uniformen min. Jeg trengte ikke tenke på det.
Da jeg bestemte meg for å gå på college, sa faren min: 'Vel, Eileen, siden vi ikke har penger til å sende alle barna til skolen, må vi spare opp for broren din. Han trenger en utdannelse for å forsørge familien en dag. ' Det opprørte meg ikke - det var tidene. Jeg forventet aldri en krone fra foreldrene mine. Jeg betalte meg gjennom University of Illinois og jobbet som servitør.
Jeg valgte matte som hovedfag - det var det beste faget mitt på videregående - men så fikk jeg en D i Intermediate Calculus. Samboeren min studerte interiørdesign, og jeg likte å bla gjennom blader med henne og leke med farger og tekstiler. Jeg tenkte: Dette kan være en enklere måte å komme gjennom college på.
Jeg flyttet til New York året jeg ble uteksaminert. Min første jobb var i møbleavdelingen på Abraham & Straus i Brooklyn. Så jobbet jeg for et interiørdesignfirma, og deretter for en japansk grafisk designer. Han hadde mange japanske kunder, noe som betydde at vi ofte dro til Japan på jobb. Jeg ble forelsket i kimonoen. Den formen har eksistert i 1100 år og ser bra ut for alle. Jeg elsket også enkelheten og den naturlige estetikken til japansk mote. Det var frøet for selskapet mitt.
Jeg la aldri ut å være klesdesigner - jeg var en ubehagelig person, og derfor ønsket jeg behagelige klær. Og jeg hatet å handle. Det var for mange valg; det var for komplisert og mye bortkastet tid. Menn hadde mye lettere tid å kle seg på jobb. De hadde uniform. Det så ikke behagelig ut, men det så skarpt ut, og de passet inn i næringslivet. Jeg ønsket klær som de enkle skiftkjolene mor laget - lette, ikke masete og smigrende.
Jeg kjøpte en symaskin og prøvde å lage noen få ting på fritiden. Det var en katastrofe. Men i tankene mine så jeg stadig enkle former laget av godt stoff. Jeg bodde på et loft i Tribeca på den tiden og hadde mange kunstnervenner. Den ene var en smykkemaker som foreslo at jeg skulle overta messen hans på en messe hvor kjøpere kom for å kjøpe klær til butikkene sine. Jeg hadde tre uker på å produsere linjen min, $ 350 i banken, og ingen anelse om hvordan jeg skulle lage et mønster. En annen venn kjente noen som meldte seg frivillig til å lage prøvene. Den første linjen var et par flombukser basert på de jeg hadde sett i Japan, en enkel topp med en trekvart erme, en V-hals vest og et ermeløst skall.
Alt ble laget i lin bomull og kunne blandes og matches. Åtte butikker gjorde små bestillinger på til sammen $ 3000, og flere kjøpere satte seg til og med sammen med meg og sa: 'Vi liker figurene dine, men prøv et annet stoff', eller 'Fargene dine er ikke helt synkronisert med det som er på moten nå.' Jeg lyttet, gjorde justeringer, og for det andre showet mitt bygde jeg opp den første linjen ved å legge til et enkelt skjørt, en rett kjole og en kjol med midje, alt sammen i fransk frotté. Folk sto i kø. De elsket det nye stoffet, stilene og det modulære konseptet.
Jeg solgte $ 40.000 klær og tok stabelen med ordrer til banken for å låne penger for å lage dem. De lo. 'Hvordan vet vi at dette er reelle ordrer? Eller at disse butikkene er kredittverdige? ' Jeg ante ikke. Så jeg lånte penger fra venner og bestilte på skift. Jeg kjøpte det hvite stoffet først, deretter fersken, så blågrønn. Siden ordrene var COD, betalte pengene fra den første batchen for den andre batchen.
Jeg velger alltid stoff ved å berøre det - det må føles bra. Hvis det er et nytt materiale, bestiller vi prøvestørrelse, lager noen plagg og får alle på kontoret til å bruke dem før vi bestemmer oss for å gå for det. Vi gjør dette fremdeles i dag. Du vet egentlig ikke om du elsker noe med mindre du har levd med det.
Jeg hadde sønnen min Zack noen dager før jeg fylte 39 år. Selskapet ble gal da han ble født, og balansegangen mellom arbeid og familie var tøff. Zack tok byrden av det. Det hjalp meg å forstå hvor vanskelig det var å sjonglere med barn og en jobb. Vi har mange fleksible arbeidssituasjoner som et resultat, samt en kvinne med ansvar for balanse mellom arbeid og privatliv. Sasha ble født i 1993, et år etter at jeg flyttet firmaet mitt og hjemmet mitt til Irvington, New York.
Det gjør vi ikke prangende fester eller produktlanseringer på fancy arenaer. Jeg har aldri gjort et rullebaneshow. Jeg har alltid trodd at vi designer for det virkelige liv.
howard stern eks kone allison
Et stort vendepunkt for meg var å møte Susan Schor. Det var på en fest i 1999. Hennes ekspertise er innen organisasjonsutvikling, og da jeg fortalte henne om firmaet mitt og filosofiene mine, spurte hun: 'Hvordan er du trygg på at kulturen spres?' Hun jobbet først som konsulent for å hjelpe meg med å integrere selskapet og svare på det spørsmålet.
Susan går nå opp vårt People and Culture-område, som inkluderer intern kommunikasjon; Menneskelige ressurser; Sosial bevissthet; og vårt team for ledelse, læring og utvikling, som hjelper alle de andre teamene til å samarbeide. Noen lag har til og med sin egen LLD-person. De er som terapeuter - og de fleste har sosialt arbeid eller atferdsmessig bakgrunn. Jeg har vært i terapi for alltid - jeg ville ikke hatt dette selskapet hvis det ikke var for det.
Jeg tenkte å bli offentlig, men det virket altfor komplisert. Jeg tenker ikke så mye på virksomheten min i kvartaler eller i antall på den måten. Jeg tenker på å få produktet riktig. Gjør du det, vil pengene følge. ESOP er en utvidelse av det jeg alltid ønsket for selskapet mitt: en følelse av inkludering. Mine ansatte driver virksomheten, og de fortjener å eie den. Vi har gjort overskuddsdeling i årevis, og det får folk til å føle seg veldig tilkoblet. Det er ikke oss og dem. Det er oss.
Denne artikkelen er revidert for å rette opp følgende feil: Vi stavet feil på navnet Susan Schor, Fishers sjefskulturoffiser og tilretteleggende leder.
For et komplett arkiv med hvordan jeg gjorde det, besøk www.inc.com/hidi .
UTFORSK FLERE kvinnelige grunnleggere BEDRIFTERRektangel
