Human Resource Management (HRM) er begrepet som brukes til å beskrive formelle systemer utviklet for ledelse av mennesker i en organisasjon. Ansvaret til en menneskelig ressursleder faller inn i tre hovedområder: bemanning, ansattes kompensasjon og fordeler, og definere / designe arbeid. I hovedsak er formålet med HRM å maksimere produktiviteten til en organisasjon ved å optimalisere effektiviteten til de ansatte. Dette mandatet vil neppe endre seg på noen grunnleggende måte, til tross for den stadig økende endringstakten i næringslivet. Som Edward L. Gubman observerte i Journal of Business Strategy , 'menneskelige ressursers grunnleggende oppdrag vil alltid være å tilegne seg, utvikle og beholde talent; tilpasse arbeidsstyrken til virksomheten; og være en utmerket bidragsyter til virksomheten. Disse tre utfordringene vil aldri endre seg. '
Inntil ganske nylig ble en organisasjons menneskelige ressursavdeling ofte sendt til lavere trinn i bedriftshierarkiet, til tross for at dets mandat er å fylle på og gi næring til det som ofte blir sitert -; legitimt; som organisasjonens største ressurs, er det arbeidsstyrken. Men de siste årene har erkjennelsen av betydningen av menneskelig ressursadministrasjon for selskapets generelle helse vokst dramatisk. Denne erkjennelsen av viktigheten av HRM strekker seg til små bedrifter, for selv om de generelt ikke har det samme volumet av menneskelige ressursbehov som større organisasjoner, står de også overfor personaladministrasjonsproblemer som kan ha en avgjørende innvirkning på bedriftens helse. Som Irving Burstiner kommenterte i Håndboken for små bedrifter , 'Ansette de riktige menneskene - og trene dem godt -; kan ofte bety forskjellen mellom å skrape ut den nærmeste levebrødet og jevn forretningsvekst.'. Personalproblemer skiller ikke mellom små og store bedrifter. Du finner dem i alle virksomheter, uavhengig av størrelse. '
Prinsipper for menneskelig ressursadministrasjon
Bedriftskonsulenter bemerker at moderne menneskelig ressursforvaltning styres av flere overordnede prinsipper. Det viktigste prinsippet er kanskje en enkel erkjennelse av at menneskelige ressurser er de viktigste eiendelene til en organisasjon; en bedrift kan ikke lykkes uten å effektivt administrere denne ressursen. Et annet viktig prinsipp, artikulert av Michael Armstrong i sin bok En håndbok for menneskelig ressursforvaltning , er at forretningssuksess mest sannsynlig vil oppnås hvis personellpolitikken og -prosedyrene til bedriften er nært knyttet til, og gir et stort bidrag til oppnåelsen av bedriftens mål og strategiske planer. ' Et tredje veiledende prinsipp, tilsvarende i omfang, hevder at det er HRs ansvar å finne, sikre, veilede og utvikle ansatte hvis talenter og ønsker er kompatible med driftsbehovet og fremtidige mål for selskapet. Andre HRM-faktorer som former bedriftskulturen - enten ved å oppmuntre til integrasjon og samarbeid på tvers av selskapet, innføre kvantitative ytelsesmålinger eller ta andre tiltak - blir også ofte nevnt som nøkkelkomponenter i forretningssuksess. HRM, oppsummert Armstrong, 'er en strategisk tilnærming til anskaffelse, motivasjon, utvikling og ledelse av organisasjonens menneskelige ressurser. Det er viet til å forme en passende bedriftskultur og introdusere programmer som reflekterer og støtter bedriftens kjerneverdier og sikrer suksess. '
POSISJON OG STRUKTUR AV MANNLIG RESSURSSTYRING
Ansvarsområder for personalavdelingen kan deles inn i tre områder: individ, organisasjon og karriere. Individuell ledelse innebærer å hjelpe ansatte med å identifisere styrker og svakheter; rette opp deres mangler; og gi sitt beste bidrag til bedriften. Disse oppgavene utføres gjennom en rekke aktiviteter som ytelsesgjennomgang, opplæring og testing. Organisasjonsutvikling fokuserer i mellomtiden på å fremme et vellykket system som maksimerer menneskelige (og andre) ressurser som en del av større forretningsstrategier. Denne viktige plikten inkluderer også opprettelse og vedlikehold av et endringsprogram, som gjør det mulig for organisasjonen å svare på utviklende ytre og interne påvirkninger. Til slutt er det ansvaret for å styre karriereutvikling. Dette innebærer å matche personer med de mest passende jobbene og karriereveiene i organisasjonen.
Redaktørens merknad: Leter du etter HR Outsourcing for din bedrift? Hvis du ønsker informasjon som kan hjelpe deg med å velge den som passer best for deg, kan du bruke spørreskjemaet nedenfor for å få partneren vår, BuyerZone, til å gi deg informasjon gratis:
Human resource management-funksjoner er ideelt plassert nær organisasjonens teoretiske senter, med tilgang til alle områder av virksomheten. Siden HRM-avdelingen eller lederen er ansvarlig for å styre produktiviteten og utviklingen av arbeidstakere på alle nivåer, skal personellpersonell ha tilgang til - og støtte fra -; sentrale beslutningstakere. I tillegg bør HRM-avdelingen være lokalisert på en slik måte at den er i stand til å kommunisere effektivt med alle områder av selskapet.
HRM-strukturer varierer mye fra virksomhet til virksomhet, formet av typen, størrelsen og de styrende filosofiene til organisasjonen de tjener. Men de fleste organisasjoner organiserer HRM-funksjoner rundt klyngene av mennesker som skal hjelpes; de utfører rekrutterings-, administrasjons- og andre oppgaver på et sentralt sted. Forskjellige medarbeiderutviklingsgrupper for hver avdeling er nødvendig for å trene og utvikle ansatte i spesialiserte områder, som salg, ingeniørarbeid, markedsføring eller lederutdanning. Derimot er noen HRM-avdelinger helt uavhengige og er organisert utelukkende etter funksjon. Den samme opplæringsavdelingen betjener for eksempel alle divisjonene i organisasjonen.
I de siste årene har observatører imidlertid sitert en bestemt trend mot grunnleggende revurderinger av menneskelige ressursstrukturer og stillinger. 'En kaskade av skiftende forretningsforhold, endrede organisasjonsstrukturer og skiftende ledelse har tvunget menneskelige ressursavdelinger til å endre deres perspektiver på deres rolle og funksjon nesten over natten,' skrev John Johnston i Business Quarterly . Tidligere strukturerte selskaper seg på sentralisert og oppdelte basis; hovedkontor, markedsføring, produksjon, frakt osv. De søker nå å desentralisere og integrere driften, utvikle tverrfunksjonelle team '| I dag forventer toppledelsen at HR vil gå utover den tradisjonelle, delte 'bunker'-tilnærmingen til en mer integrert, desentralisert støttefunksjon.' Gitt denne endringen i forventningene, bemerket Johnston at 'en stadig mer vanlig trend innen menneskelige ressurser er å desentralisere HR-funksjonen og gjøre den ansvarlig for spesifikk linjeledelse. Dette øker sannsynligheten for at HR blir sett på og inkludert som en integrert del av forretningsprosessen, i likhet med markedsdeltakerne. Imidlertid vil HR beholde et sentralisert funksjonelt forhold på områder der det virkelig er behov for spesialkompetanse, som kompensasjon og rekrutteringsansvar.
MENSLIG RESSURSSTYRING-; NØKKELANSVAR
Human resource management er opptatt av utviklingen av både enkeltpersoner og organisasjonen de opererer i. HRM er da ikke bare engasjert i å sikre og utvikle talentene til individuelle arbeidere, men også å implementere programmer som forbedrer kommunikasjon og samarbeid mellom disse individuelle arbeidstakerne for å gi næring til organisasjonsutvikling.
Det primære ansvaret knyttet til menneskelig ressursadministrasjon inkluderer: jobbanalyse og bemanning, organisering og utnyttelse av arbeidsstyrken, måling og vurdering av arbeidsstyrkens ytelse, implementering av belønningssystemer for ansatte, faglig utvikling av arbeidere og vedlikehold av arbeidsstyrken.
Jobb analyse består i å bestemme - ofte med hjelp fra andre virksomhetsområder -; arten og ansvaret til ulike stillinger. Dette kan omfatte bestemmelse av ferdighetene og erfaringene som er nødvendige for å utføre tilstrekkelig i en stilling, identifisering av jobb- og bransjetrender, og forventning om fremtidig sysselsettingsnivå og ferdighetskrav. 'Jobbanalyse er hjørnesteinen i HRM-praksis fordi den gir gyldig informasjon om jobber som brukes til å ansette og fremme folk, etablere lønn, bestemme opplæringsbehov og ta andre viktige HRM-avgjørelser,' uttalte Thomas S. Bateman og Carl P. Zeithaml i Ledelse: Funksjon og strategi . Bemanning er i mellomtiden den faktiske prosessen med å styre flyten av personell til, innenfor (gjennom overføringer og kampanjer) og ut av en organisasjon. Når rekrutteringsdelen av bemanningsprosessen er fullført, utføres utvelgelsen gjennom stillingsannonser, intervjuer, referansesjekker, testing og andre verktøy.
Organisering, utnyttelse og vedlikehold av et selskaps arbeidsstyrke er en annen nøkkelfunksjon for HRM. Dette innebærer å utforme et organisatorisk rammeverk som utnytter bedriftens menneskelige ressurser maksimalt og etablere kommunikasjonssystemer som hjelper organisasjonen til å operere på en enhetlig måte. Andre ansvarsområder på dette området inkluderer sikkerhet og helse og forhold til arbeidsledelse. Vedlikehold av menneskelige ressurser knyttet til sikkerhet og helse innebærer vanligvis overholdelse av føderale lover som beskytter ansatte mot farer på arbeidsplassen. Disse forskriftene er overlevert fra flere føderale byråer, inkludert Occupational Safety and Health Administration (OSHA) og Environmental Protection Agency (EPA), og forskjellige statlige byråer, som implementerer lover innen arbeidstakers kompensasjon, arbeidstakerbeskyttelse og andre områder . Vedlikeholdsoppgaver relatert til forholdet mellom arbeidstakerledelse innebærer primært: å jobbe med fagforeninger; håndtering av klager relatert til forsømmelser, for eksempel tyveri eller seksuell trakassering; og utforme kommunikasjonssystemer for å fremme samarbeid og en felles følelse av misjon blant ansatte.
Ytelsesvurdering er praksisen med å vurdere ansattes prestasjoner og gi tilbakemelding til de ansatte om både positive og negative aspekter av prestasjonen. Ytelsesmålinger er veldig viktige både for organisasjonen og individet, for de er de viktigste dataene som brukes til å bestemme lønnsøkninger, forfremmelser, og i tilfelle arbeidstakere som utfører utilfredsstillende, avskjedigelse.
Belønningssystemer administreres vanligvis også av HR-områder. Dette aspektet ved menneskelig ressursforvaltning er veldig viktig, for det er mekanismen der organisasjoner gir sine arbeidere belønning for tidligere prestasjoner og insentiver for høy ytelse i fremtiden. Det er også mekanismen der organisasjoner adresserer problemer innen arbeidsstyrken, gjennom institusjon av disiplinære tiltak. Å tilpasse arbeidsstyrken til selskapets mål, uttalte Gubman, 'krever at arbeidstakere får et ansettelsesforhold som motiverer dem til å ta eierskap til forretningsplanen.'
Medarbeiderutvikling og opplæring er et annet viktig ansvar for HR-personell. HR er ansvarlig for å undersøke en organisasjons opplæringsbehov, og for å sette i gang og evaluere ansattes utviklingsprogrammer designet for å imøtekomme disse behovene. Disse opplæringsprogrammene kan variere fra orienteringsprogrammer, som er utformet for å akklimatisere nyansettelser til selskapet, til ambisiøse utdanningsprogrammer som skal gjøre arbeidstakere kjent med et nytt programvaresystem.
'Etter å ha fått riktig talent inn i organisasjonen,' skrev Gubman, 'er den andre tradisjonelle utfordringen for menneskelige ressurser å tilpasse arbeidsstyrken til virksomheten; å hele tiden bygge kapasiteten til arbeidsstyrken til å utføre forretningsplanen.' Dette gjøres gjennom ytelsesvurderinger, opplæring og andre aktiviteter. Når det gjelder ytelsesvurdering, må HRM-fagpersoner utarbeide ensartede vurderingsstandarder, utvikle gjennomgangsteknikker, trene ledere til å administrere takseringene, og deretter evaluere og følge opp effektiviteten av ytelsesanmeldelser. De må også knytte vurderingsprosessen til kompensasjons- og insentivstrategier, og arbeide for at føderale regler overholdes.
Ansvar knyttet til opplærings- og utviklingsaktiviteter inkluderer i mellomtiden bestemmelse, design, gjennomføring og analyse av utdanningsprogrammer. HRM-profesjonelle skal være klar over grunnleggende læring og motivasjon, og må nøye utforme og overvåke opplærings- og utviklingsprogrammer som gagner den overordnede organisasjonen så vel som den enkelte. Viktigheten av dette aspektet av en virksomhets virksomhet kan knapt overvurderes. Som Roberts, Seldon og Roberts indikerte i Human Resources Management , 'kvaliteten på de ansatte og deres utvikling gjennom opplæring og utdanning er viktige faktorer for å bestemme langsiktig lønnsomhet for en liten bedrift'. Forskning har vist spesifikke fordeler som en liten bedrift får av opplæring og utvikling av arbeidstakere, inkludert: økt produktivitet; redusert ansattes omsetning økt effektivitet som resulterer i økonomiske gevinster; [og] redusert behov for tilsyn. '
Meningsfulle bidrag til forretningsprosesser blir i økende grad anerkjent som ramme for aktiv praksis for menneskelig ressursadministrasjon. Selvfølgelig har menneskelige ressursledere alltid bidratt til overordnede forretningsprosesser i visse henseender - ved å formidle retningslinjer for og overvåke ansattes atferd, for eksempel, eller sørge for at organisasjonen overholder arbeiderrelaterte forskrifter. Nå inkluderer stadig flere bedrifter menneskelige ressursledere i andre forretningsprosesser. Tidligere ble menneskelige ressursledere kastet i en støtterolle der deres tanker om kostnads / nytte-begrunnelse og andre operasjonelle aspekter ved virksomheten sjelden ble bedt om. Men som Johnston bemerket, gjør den skiftende karakteren til forretningsstrukturer og markedsplasser det stadig viktigere for bedriftseiere og ledere å ta større hensyn til de menneskelige ressursaspektene ved driften: 'Oppgaver som en gang ble pent sluttet i veldefinert og smal jobb beskrivelser har viket for brede stillingsbeskrivelser eller rolledefinisjoner. I noen tilfeller har det utviklet seg helt nye arbeidsforhold; fjernarbeid, permanente deltidsroller og outsourcing av store ikke-strategiske funksjoner blir oftere. ' Alle disse endringene, som menneskelige ressursledere er sterkt involvert i, er viktige faktorer i utformingen av forretningsytelsen.
DET ENDRE FELTET FOR MENNESKELIG FORVALTNINGSSTYRING
De siste årene har flere forretningstrender hatt en betydelig innvirkning på det brede feltet HRM. Hoved blant dem var ny teknologi. Disse nye teknologiene, særlig innen elektronisk kommunikasjon og informasjonsformidling og -innhenting, har endret forretningslandskapet dramatisk. Satellittkommunikasjon, datamaskiner og nettverkssystemer, faksmaskiner og andre enheter har alle muliggjort endring i måtene bedrifter samhandler med hverandre og deres arbeidere. Telekommunikasjon har for eksempel blitt et veldig populært alternativ for mange arbeidstakere, og HRM-fagpersoner har måttet utvikle nye retningslinjer for denne nye undergruppen av ansatte.
steve doocy nettoformue 2015
Endringer i organisasjonsstrukturen har også påvirket forvandlingen av menneskelig ressursforvaltning. Fortsatt erosjon i produksjonsindustrien i USA og andre nasjoner, kombinert med økningen i tjenesteytende næringer i disse landene, har endret arbeidsplassen, og det samme har nedgangen i fagforeningsrepresentasjon i mange bransjer (disse to trendene blir ofte sett på som sammenhengende). I tillegg har organisasjonsfilosofier gjennomgått endring. Mange selskaper har skrotet eller justert sine tradisjonelle, hierarkiske organisasjonsstrukturer til fordel for flatere ledelsesstrukturer. HRM-eksperter bemerker at dette skiftet i ansvar førte til et behov for å revurdere stillingsbeskrivelser, vurderingssystemer og andre elementer i personalledelsen.
En tredje endringsfaktor har vært å akselerere markedsglobaliseringen. Dette fenomenet har bidratt til å øke konkurransen for både kunder og jobber. Sistnevnte utvikling gjorde det mulig for noen bedrifter å kreve høyere ytelse fra sine ansatte mens de holdt linjen for kompensasjon. Andre faktorer som har endret HRM-karakteren de siste årene inkluderer nye ledelses- og operasjonsteorier som Total Quality Management (TQM), raskt skiftende demografi og endringer i helseforsikring og føderal og statlig sysselsettingslovgivning.
LITEN FORRETNINGSSTYRING OG MENNESKELIG FORVALTNINGSSTYRING
En liten virksomhets behov for forvaltning av menneskelige ressurser er ikke av samme størrelse eller kompleksitet som et stort firma. Likevel står selv en virksomhet som bare har to eller tre ansatte overfor viktige personaladministrasjonsproblemer. Faktisk er innsatsen veldig høy i småbedriftens verden når det gjelder ansettelse og ledelse av ansatte. Ingen virksomheter vil ha en ansatt som er lat eller inhabil eller uærlig. Men en liten bedrift med en arbeidsstyrke på et halvt dusin mennesker vil bli skadet langt mer av en slik ansatt enn et selskap med en arbeidsstyrke som teller hundrevis (eller tusenvis). Ikke desto mindre har de fleste arbeidsgivere i liten bedrift ingen formell opplæring i å ta ansettelsesbeslutninger, bemerket Jill A. Rossiter i Personalressurser: Mestring av småbedrifter . 'De fleste har ingen reell følelse av tiden det tar og heller ikke kostnadene. Alt de vet er at de trenger hjelp i form av en 'god' salgssjef, en 'god' sekretær, en 'god' sveiser og så videre. Og de vet at de trenger noen de kan samarbeide med, som er villige til å sette seg tid til å lære virksomheten og gjøre jobben. Det høres enkelt ut, men det er det ikke. '
Før eieren av en ny ansatt, bør småbedriftseieren veie flere hensyn. Det første skritt eieren av småbedrifter bør ta når han grubler over utvidelse av lønn til ansatte, er å ærlig vurdere statusen til selve organisasjonen. Benyttes nåværende ansatte riktig? Er nåværende produksjonsmetoder effektive? Kan virksomhetens behov oppfylles gjennom en avtale med en ekstern entreprenør eller på andre måter? Bruker du som eier tiden din på riktig måte? Som Rossiter bemerket, bør 'enhver personellforandring betraktes som en mulighet for å revurdere din organisasjonsstruktur.'
Små bedrifter må også matche talentene til potensielle ansatte med selskapets behov. Arbeidet med å håndtere dette kan oppnås på en mye mer effektiv måte hvis eieren av småbedrifter bruker energi på å definere jobben og aktivt delta i rekrutteringsprosessen. Men personaladministrasjonsoppgaven ender ikke med å lage en detaljert stillingsbeskrivelse og velge en passende ansatt. Faktisk markerer ansettelsesprosessen begynnelsen på HRM for eieren av småbedrifter.
Småbedriftskonsulenter oppfordrer sterkt selv de mest beskjedne bedriftene til å implementere og dokumentere retningslinjer for menneskelige ressurser. 'Få små bedrifter har råd til og med en ny personellavdeling i løpet av de første årene av virksomheten,' erkjente Burstiner. Likevel akkumuleres en stor mengde personellformer og data generelt ganske raskt helt fra begynnelsen. For å holde problemer på et minimum, bør spesifikk personellpolitikk etableres så tidlig som mulig. Disse blir nyttige guider på alle områder: rekruttering og utvelgelse, kompensasjonsplan og fordeler for ansatte, opplæring, forfremmelser og oppsigelser og lignende. ' Avhengig av arten av virksomheten (og eierens egen komfortsone), kan eieren til og med involvere sine ansatte i dette arbeidet. I alle fall kan en nøye vurdert ansatt håndbok eller personalhåndbok være et uvurderlig verktøy for å sikre at småbedriftseieren og hans eller hennes ansatte er på samme side. Videre kan en skriftlig journal gi en liten bedrift en viss beskyttelse i tilfelle ledelsen eller driftsprosedyrene blir stilt spørsmålstegn på det juridiske området.
Noen småbedriftseiere må også vurdere opplæring og andre utviklingsbehov i å administrere bedriftens ansatte. Behovet for slike utdanningstilskudd kan variere dramatisk. En bakereier, for eksempel, trenger kanskje ikke å bruke mye av ressursene sine på opplæring av ansatte, men et firma som tilbyr elektriske ledningstjenester til kommersielle kunder, kan trenge å implementere et system for etterutdanning for arbeidstakerne for å forbli levedyktig.
Til slutt må småbedriftseieren etablere og opprettholde en produktiv arbeidsatmosfære for hans eller hennes arbeidsstyrke. Ansatte er langt mer sannsynlig å være produktive eiendeler for din bedrift hvis de føler at de blir behandlet rettferdig. Eieren av småbedrifter som tydelig kommuniserer personlige forventninger og bedriftsmål, gir tilstrekkelig kompensasjon, gir meningsfulle muligheter for karriereutvikling, forutser opplæring i arbeidskraft og utviklingsbehov, og gir meningsfull tilbakemelding til sine ansatte, er langt mer sannsynlig å lykkes enn eier som er forsømmelig i noen av disse områdene.
BIBLIOGRAFI
Armstrong, Michael. En håndbok for menneskelig ressursadministrasjonspraksis . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Håndboken for små bedrifter . Prentice Hall, 1988.
Green, Paul C. Bygg robuste kompetanser: Kobling av menneskelige ressurssystemer til organisasjonsstrategier . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'The Gauntlet is Down.' Journal of Business Strategy . November-desember 1996.
Phillip, Harris. Administrere kunnskapskulturen . Human Resource Development Press, mars 2005.
Johnston, John. 'På tide å gjenoppbygge menneskelige ressurser.' Business Quarterly . Vinteren 1996.
Mathis, Robert L. og John H. Jackson. Human Resource Management . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Personalressurser: Mestring av småbedrifter . Upstart Publishing, 1996.
Solomon, Charlene Marmer. 'Arbeide smartere: Hvordan HR kan hjelpe.' Staff Journal . Juni 1993.
Ulrich, Dave. Å levere resultater: Et nytt mandat for HR-profesjonelle . Harvard Business School Press, 1998.
U.S. Small Business Administration. Roberts, Gary, Gary Seldon og Carlotta Roberts. 'Personaladministrasjon.' n.d.
Redaktørens merknad: Leter du etter HR Outsourcing for din bedrift? Hvis du ønsker informasjon som kan hjelpe deg med å velge den som passer best for deg, kan du bruke spørreskjemaet nedenfor for å få partneren vår, BuyerZone, til å gi deg informasjon gratis:
Redaksjonell avsløring: Inc. skriver om produkter og tjenester i denne og andre artikler. Disse artiklene er redaksjonelt uavhengige - det betyr at redaktører og journalister undersøker og skriver om disse produktene uten påvirkning fra markedsførings- eller salgsavdelinger. Med andre ord, ingen forteller reportere eller redaktørene våre hva de skal skrive eller å inkludere noen spesiell positiv eller negativ informasjon om disse produktene eller tjenestene i artikkelen. Innholdet i artikkelen er helt etter skjønn av reporter og redaktør. Du vil imidlertid merke at vi noen ganger inkluderer lenker til disse produktene og tjenestene i artiklene. Når leserne klikker på disse lenkene og kjøper disse produktene eller tjenestene, kan Inc bli kompensert. Denne e-handelsbaserte annonseringsmodellen - som alle andre annonser på artikkelsidene - har ingen innvirkning på redaksjonell dekning. Journalister og redaktører legger ikke til disse lenkene, og de vil heller ikke administrere dem. Denne reklamemodellen, som andre du ser på Inc, støtter den uavhengige journalistikken du finner på dette nettstedet.
