Da Mohandas Gandhi var en ung advokat, var han så sjenert at han ikke engang kunne bringe seg til å tale i en åpen rettssal. Han var også impulsiv og hadde et stygt temperament. Nelson Mandela var en sint nasjonalist, som kranglet kraftig om å gå sammen med andre rasegrupper i en koalisjon for å kjempe mot apartheid.
Likevel, som jeg forklarer i boka mi Kaskader , begge mennene lærte å erobre seg selv og utviklet seg til inspirerende ledere som ledet transformasjonsendring. Bevegelser, som navnet antyder, må være kinetiske for å lykkes. De trenger å starte på ett sted og havne et annet sted, utvikle seg og endre seg underveis.
Det samme gjelder for en organisasjon. For å skape en reell innvirkning på verden, må du først drive endring internt. Enhver sann transformasjon må begynne med verdier fordi verdier er slik en bedrift respekterer sitt oppdrag. Det krever forpliktelse fordi verdier, hvis de skal være mer enn fletninger, alltid koster noe. Store selskaper gjør imidlertid den forpliktelsen.
Å bygge et genom av verdier
Når Lou Gerstner overtok som administrerende direktør i IBM i 1993, var selskapet nær konkurs. Mange trodde det var en dinosaur og burde brytes opp. Likevel så Gerstner at kundene trengte det for å hjelpe dem med å kjøre sine oppdragskritiske systemer, og IBMs død var det siste de ønsket. Han visste at for å redde selskapet, ville han ha forvandlet det, og han startet med verdiene.
'Hos IBM hadde vi mistet våre verdier av syne.' Irving Wladawsky-Berger , en av Gerstners sjefløytnanter, fortalte meg. IBM hadde alltid verdsatt konkurranseevne, men vi hadde begynt å konkurrere med hverandre internt i stedet for å jobbe sammen for å slå konkurransen. Lou stoppet det og til og med slapp noen toppledere som var kjent for strid. '
Å skyve toppledere ut døra er aldri lett. De fleste er hardtarbeidende, ambisiøse og smarte, slik at de i utgangspunktet måtte være toppledere. Likevel noen ganger du må si opp ekle mennesker , selv om de ytre virker som gode artister. Slik endrer du kulturen og bygger en samarbeidsplass.
hvor gammel er kimberly woolen
Ved å gjøre dette ledet Gerstner en av de store omvendelsene i bedriftshistorien. På slutten av 90-tallet blomstret selskapet hans igjen og fortsetter å være lønnsomt den dag i dag. Det hadde aldri vært sant hvis han så på problemet som bare en strategi og taktikk. IBM måtte skifte fra innsiden først.
Smiing av delt formål og delt bevissthet
Når General Stanley McChrystal først overtok spesialstyrker i Irak, visste han at han hadde en fantastisk konstruert militærmaskin. Ingen krefter i verden kunne matche deres effektivitet, ekspertise og effektivitet. Likevel, selv om de vant hver kamp, tapte de krigen.
Problemet, som han forklarte i boken sin, Team av lag , var ikke en av evner, men interoperabilitet. Hans styrker ville drepe eller fange Al Qaida-operatører og samle inn verdifull etterretning. Likevel tok det ofte uker før fangene ble avhørt og dataene skulle analyseres. På den tiden var informasjonen ikke lenger relevant eller handlingsbar.
Det McChrystal innså var at hvis styrkene hans skulle beseire et nettverk, måtte de bli et nettverk, og han satte seg for å bygge forbindelser i organisasjonen for å forbedre tilliten og interoperabiliteten. Han oppgraderte forbindelsesoffiserposisjoner til bare å inkludere de beste operatørene og innebygde kommandoer i etterretningsteam og omvendt.
Mens formell struktur og tradisjonelle autoritetslinjer holdt seg veldig på plass, endret driftsprinsippene markant. Transformasjonen var ikke øyeblikkelig, men snart erstattet personlige forhold og felles formål arkaiske skikker, prosedyrer og indre rivalisering. Selv de som var motstandsdyktige mot endring, fant seg i undertall og begynte å endre deres synspunkter.
Det gjorde at McChrystal også kunne endre måten han ledet. Mens det i tradisjonelle organisasjoner blir gitt informasjon gjennom kommandokjeden og beslutninger tas øverst, så McChrystal at modellen kunne vendes. Nå hjalp han informasjonen til å komme til riktig sted, og beslutninger kunne tas lavere ned. Som et resultat økte driftseffektiviteten med en faktor på sytten, og snart var terroristene på flukt.
Skape kulturell bevissthet
Som et av de største kredittbyråene i verden, er Experians kunder avhengige av det for å avgjøre hvilke kunder som er gode risikoer og hvilke som ikke er det. Hvis standardene er for slappe, mister utlånsorganisasjoner penger på å gi dårlige lån. Imidlertid er det motsatte også sant. Det har også konsekvenser hvis den ikke identifiserer gode kredittrisiko.
'En av tingene som gjorde USA så vellykket gjennom historien er prinsippet om at alle kan delta i den amerikanske drømmen,' fortalte Alexander Lintner, konsernsjef i Experian. 'I dag, hvis du ikke har tilgang til kreditt, er det veldig vanskelig å leve den drømmen. Du kan ikke kjøpe et hus eller en ny bil eller gjøre mange andre ting de fleste vil gjøre. '
er david bromstad homofil?
'Hvis vi bare stoler på tradisjonelle kredittpoeng, blir ca 26 millioner voksne i arbeidsalderen utelatt fra kredittsystemet,' fortsatte han. 'Det betyr at kundene våre går glipp av så mange som 26 millioner potensielle kunder. Så på Experian har vi jobbet med utvidede poeng basert på alternative data , som husleie- og bruksregninger, for å bidra til å etablere en kreditthistorikk. '
jessica caban og bruno mars
Som en ganske nylig innvandrer til landet kjenner Lintner problemene som mangel på en formell kreditthistorie kan forårsake. Han krediterer selskapets innsats for å fremme kulturbevissthetsprogrammer internt gjennom Ansattes ressursgrupper for å drive en lidenskap for å løse problemer for kunder og publikum generelt, spesielt knyttet til økonomisk inkludering.
Transformasjon er alltid en reise, aldri en destinasjon
Det er klart at Experian ikke startet sine ansatte ressursgrupper som en strategi for produktutvikling, men for å forbedre livene til de ansatte. 'Vi strever for å få en veldig variert gruppe mennesker til å føle at Experian er deres hjem,' sier Lintner. Likevel bidro dets interne forpliktelse til å skape empati for de som er ekskludert fra det økonomiske systemet og bidro til å føre til en løsning.
Sjansen er at det ikke ender med å bruke alternative data for å forbedre kredittpoengene, men vil påvirke mange andre aspekter av virksomheten. For å drive et ekte ønske om å løse problemer, må det være ekte. I likhet med Gandhi og Mandela, må du først drive endring internt hvis du håper å skape en reell innvirkning på verden.
Wladawsky-Berger snakker om IBMs tidligere transformasjon på lignende måte. `` Fordi transformasjonen handlet om verdier først og teknologien for det andre, var vi i stand til å fortsette å omfavne disse verdiene ettersom teknologien og markedsplassen fortsatte å utvikle seg, '' fortalte han meg og krediterer at transformasjon i verdier med selskapets lønnsomhet. Mens IBM fremdeles har hatt sine utfordringer gjennom årene, snakker ingen om å bryte det opp lenger.
Det de fleste organisasjoner ikke klarer å forstå og internalisere, er at transformasjon alltid er en reise, aldri en destinasjon. Det er ingen umiddelbar avkastning på investeringene fra kulturelle endringer. Investorer vil ikke heie på deg for å si opp toppmedarbeidere som er forstyrrende eller opprette ansattes ressursgrupper. Likevel forstår store selskaper at transformasjon alltid starter hjemme.
Formidling: Tidligere har Experian betalt for at jeg skal delta på den årlige konferansen og reise for å snakke med lederne.
