En organisasjon, etter sin mest grunnleggende definisjon, er en forsamling av mennesker som jobber sammen for å oppnå felles mål gjennom en arbeidsdeling. En organisasjon gir et middel for å bruke individuelle styrker i en gruppe for å oppnå mer enn det som kan oppnås ved den samlede innsatsen til gruppemedlemmer som arbeider individuelt. Forretningsorganisasjoner er dannet for å levere varer eller tjenester til forbrukerne på en slik måte at de kan oppnå fortjeneste ved avslutningen av transaksjonen. Gjennom årene har forretningsanalytikere, økonomer og akademiske forskere grublet over flere teorier som forsøker å forklare dynamikken i forretningsorganisasjoner, inkludert måtene de tar beslutninger, distribuerer makt og kontroll, løser konflikt og fremmer eller motstår organisasjonsendring. Som Jeffrey Pfeffer oppsummerte i Nye veiledninger for organisasjonsteori , gir organisatoriske teoristudier 'et tverrfaglig fokus på a) effekten av sosiale organisasjoner på individers atferd og holdninger i dem, b) effekten av individuelle egenskaper og handlinger på organisasjonen', c) ytelse, suksess og overlevelse av organisasjoner, d) de gjensidige effektene av miljøer, inkludert ressurser og oppgaver, politiske og kulturelle miljøer på organisasjoner og omvendt, og e) bekymringer med både epistemologi og metodikk som ligger til grunn for forskning om hvert av disse emnene. '
Av de forskjellige organisasjonsteoriene som er studert i dette riket, har teorien om åpne systemer vist seg å være den mest kjente, men andre har også sine talsmenn. Faktisk foreslår noen forskere i organisasjonsteori en blanding av ulike teorier og hevder at en bedrift vil omfavne forskjellige organisatoriske strategier som reaksjon på endringer i konkurranseforhold, strukturell design og erfaringer.
BAKGRUNN
Moderne organisasjonsteori er forankret i begreper som ble utviklet under begynnelsen av den industrielle revolusjonen på slutten av 1800-tallet og tidlig på 1900-tallet. Av betydelig betydning i løpet av den perioden var den tyske sosiologen Max Weber (1864—1920). Weber mente at byråkratier, bemannet av byråkrater, representerte den ideelle organisasjonsformen. Weber baserte sitt modellbyråkrati på juridisk og absolutt autoritet, logikk og orden. I Webers idealiserte organisasjonsstruktur er ansvaret for arbeidstakere klart definert, og atferd styres nøye av regler, policyer og prosedyrer.
Webers teorier om organisasjoner, i likhet med andre i perioden, reflekterte en upersonlig holdning til menneskene i organisasjonen. Faktisk ble arbeidsstyrken, med sine personlige svakheter og ufullkommenheter, sett på som en potensiell skade for effektiviteten til ethvert system. Selv om hans teorier nå blir betraktet som mekanistiske og utdaterte, ga Webers syn på byråkrati viktig innsikt i tidens forestillinger om prosesseffektivitet, arbeidsdeling og autoritet.
En annen viktig bidragsyter til organisasjonsteorien på begynnelsen av 1900-tallet var Henri Fayol. Han er kreditert med å identifisere strategisk planlegging, rekruttering av ansatte, motivasjon og ansattes veiledning (via policyer og prosedyrer) som viktige lederfunksjoner for å skape og gi næring til en vellykket organisasjon.
Webers og Fayols teorier fant bred anvendelse tidlig på midten av 1900-tallet, delvis på grunn av innflytelsen fra Frederick W. Taylor (1856—1915). I en bok fra 1911 med tittelen Prinsipper for vitenskapelig ledelse , Taylor skisserte teoriene sine og til slutt implementerte dem på amerikanske fabrikkgulv. Han er kreditert for å være med på å definere rollen som trening, lønnsinsentiver, ansattvalg og arbeidsstandarder i organisasjonsprestasjoner.
Forskere begynte å anta et mindre mekanisk syn på organisasjoner og ta mer hensyn til menneskelig påvirkning på 1930-tallet. Denne utviklingen ble motivert av flere studier som belyser funksjonen til menneskelig oppfyllelse i organisasjoner. Den mest kjente av disse var sannsynligvis de såkalte Hawthorn Studies. Disse studiene, hovedsakelig utført av Harvard University-forsker Elton Mayo, ble utført på midten av 1920- og 1930-tallet ved et Western Electric Company-anlegg kjent som Hawthorn Works. Selskapet ønsket å bestemme i hvilken grad arbeidsforhold påvirket produksjonen.
Overraskende nok kunne ikke studiene vise noen signifikant positiv sammenheng mellom arbeidsforhold og produktivitet. I en studie økte for eksempel arbeidstakers produktivitet når belysningen ble økt, men den økte også når belysningen ble redusert. Resultatene av studiene viste at medfødte krefter for menneskelig atferd kan ha større innflytelse på organisasjoner enn mekanistiske insentivsystemer. Arven fra Hawthorn-studiene og annen organisatorisk forskningsinnsats i den perioden la vekt på viktigheten av individuell og gruppeinteraksjon, humanistiske ledelsesevner og sosiale forhold på arbeidsplassen.
Fokuset på menneskelig påvirkning i organisasjoner ble mest reflektert av integrasjonen av Abraham Maslows 'hierarki av menneskelige behov' i organisasjonsteorien. Maslows teorier introduserte to viktige implikasjoner i organisasjonsteorien. Den første var at mennesker har forskjellige behov og derfor må motiveres av forskjellige insentiver for å oppnå organisatoriske mål. Den andre av Maslows teorier hevdet at folks behov endres over tid, noe som betyr at når behovene til mennesker lavere i hierarkiet blir dekket, oppstår nye behov. Disse forutsetningene førte til erkjennelsen for eksempel at forsamlingslinjearbeidere kunne være mer produktive hvis flere av deres personlige behov ble oppfylt, mens tidligere teorier antydet at pengebelønning var den eneste, eller primære, motivasjonen.
Douglas McGregor kontrasterte organisasjonsteorien som dukket opp på midten av 1900-tallet til tidligere synspunkter. På 1950-tallet tilbød McGregor sin berømte Theory X og Theory Y for å forklare forskjellene. Teori X omfattet det gamle synet på arbeidere, som mente at ansatte foretrakk å bli ledet, ønsket å unngå ansvar og elsket økonomisk sikkerhet fremfor alt annet.
McGregor mente at organisasjoner som omfavnet teori Y generelt var mer produktive. Denne teorien mente at mennesker kan lære å akseptere og søke ansvar; de fleste mennesker har en høy grad av fantasifull og problemløsende evne; ansatte er i stand til effektiv egenretning; og at selvrealisering er blant de viktigste fordelene organisasjoner kan gi sine arbeidere.
ÅPEN-SYSTEMETE teori
Tradisjonelle teorier betraktet organisasjoner som lukkede systemer som var autonome og isolerte fra omverdenen. På 1960-tallet dukket det imidlertid opp mer helhetlige og humanistiske ideologier. I erkjennelsen av at tradisjonell teori ikke hadde tatt hensyn til mange miljøpåvirkninger som påvirket effektiviteten til organisasjoner, omfavnet de fleste teoretikere og forskere et åpent system syn på organisasjoner.
Uttrykket 'åpne systemer' gjenspeiler den nyoppdagede troen på at alle organisasjoner er unike - delvis på grunn av det unike miljøet de opererer i - og at de bør være strukturert for å imøtekomme unike problemer og muligheter. For eksempel antydet forskning på 1960-tallet at tradisjonelle byråkratiske organisasjoner generelt ikke klarte å lykkes i miljøer der teknologier eller markeder endret seg raskt. De klarte ikke å innse viktigheten av regional kulturell innflytelse for å motivere arbeidstakere.
Miljøpåvirkninger som påvirker åpne systemer kan beskrives som enten spesifikke eller generelle. Det spesifikke miljøet refererer til nettverket av leverandører, distributører, offentlige etater og konkurrenter som et foretak samhandler med. Det generelle miljøet omfatter fire påvirkninger som kommer fra det geografiske området organisasjonen opererer i. Disse er:
- Kulturelle verdier, som former synspunkter om etikk og bestemmer den relative betydningen av ulike spørsmål.
- Økonomiske forhold, som inkluderer økonomiske oppsving, lavkonjunktur, regional arbeidsledighet og mange andre regionale faktorer som påvirker selskapets evne til å vokse og blomstre. Økonomisk påvirkning kan også delvis diktere en organisasjons rolle i økonomien.
- Juridisk / politisk miljø, som effektivt bidrar til å fordele makt i et samfunn og til å håndheve lover. De juridiske og politiske systemene der et åpent system opererer, kan spille en nøkkelrolle for å bestemme langsiktig stabilitet og sikkerhet i organisasjonens fremtid. Disse systemene er ansvarlige for å skape et fruktbart miljø for næringslivet, men de er også ansvarlige for å sørge for - gjennom regler som gjelder drift og beskatning - at behovene til det større samfunnet blir ivaretatt.
- Kvaliteten på utdanningen, som er en viktig faktor i høyteknologi og andre næringer som krever en utdannet arbeidsstyrke. Bedrifter vil bedre kunne fylle slike stillinger hvis de opererer i geografiske regioner som har et sterkt utdanningssystem.
Teorien om åpne systemer forutsetter også at alle store organisasjoner består av flere delsystemer, som hver mottar innganger fra andre delsystemer og gjør dem til utganger for bruk av andre delsystemer. Delsystemene er ikke nødvendigvis representert av avdelinger i en organisasjon, men kan i stedet ligne aktivitetsmønstre.
Et viktig skille mellom teorier om åpne systemer og mer tradisjonelle organisasjonsteorier er at førstnevnte antar et delsystemhierarki, noe som betyr at ikke alle delsystemene er like viktige. Videre vil en feil i ett delsystem ikke nødvendigvis hindre hele systemet. Derimot antydet tradisjonelle mekanistiske teorier at en funksjonsfeil i en hvilken som helst del av et system ville ha en like svekkende innvirkning.
GRUNNLEGGENDE ORGANISASJONSEGENSKAPER
Organisasjoner er veldig forskjellige i størrelse, funksjon og sminke. Likevel er driften til nesten alle organisasjoner - fra det multinasjonale selskapet til en nyåpnet delikatessebutikk - basert på en arbeidsdeling; en beslutningsstruktur; og regler og policyer. Graden av formalitet som disse aspektene av virksomheten tilnærmes, varierer enormt i næringslivet, men disse egenskapene er iboende i enhver virksomhet som bruker talentene til mer enn én person.
Organisasjoner praktiserer arbeidsdeling både vertikalt og horisontalt. Vertikal inndeling inkluderer tre grunnleggende nivåer - topp, midt og bunn. Hovedfunksjonen til toppledere, eller ledere, er vanligvis å planlegge langsiktig strategi og overvåke mellomledere. Mellomledere veileder generelt de daglige aktivitetene i organisasjonen og administrerer strategi på toppnivå. Ledere og arbeidere på lavt nivå implementerer strategi og utfører de spesifikke oppgavene som er nødvendige for å holde organisasjonen i drift.
Organisasjoner deler også arbeid horisontalt ved å definere oppgavegrupper, eller avdelinger, og tildele arbeidstakere med relevante ferdigheter til disse gruppene. Linjenheter utfører de grunnleggende funksjonene i virksomheten, mens personalenheter støtter linjenheter med kompetanse og tjenester. Generelt fokuserer linjenheter på forsyning, produksjon og distribusjon, mens stabsenheter for det meste håndterer intern drift og kontroll eller PR-innsats.
Beslutningsstrukturer, den andre grunnleggende organisatoriske egenskapen, brukes til å organisere autoritet. Disse strukturene varierer fra operasjon til operasjon i sin grad av sentralisering og desentralisering. Sentraliserte beslutningsstrukturer blir referert til som 'høye' organisasjoner fordi viktige beslutninger vanligvis kommer fra et høyt nivå og overføres gjennom flere kanaler til de når den nedre enden av hierarkiet. Motsatt bruker flate organisasjoner, som har desentraliserte beslutningsstrukturer, bare noen få hierarkiske nivåer. Slike organisasjoner styres vanligvis av en ledelsesfilosofi som er gunstig rettet mot en eller annen form for ansattes empowerment og individuell autonomi.
Et formalisert system med regler og policyer er den tredje standardiserte organisatoriske karakteristikken. Regler, policyer og prosedyrer fungerer som maler for ledelsesveiledning i alle sektorer av organisasjonsproduksjon og atferd. De kan dokumentere de mest effektive måtene å utføre en oppgave på eller gi standarder for belønning av arbeidstakere. Formaliserte regler gir ledere mer tid til å bruke på andre problemer og muligheter og bidrar til at organisasjonens forskjellige delsystemer jobber sammen. Misforståtte eller dårlig implementerte regler kan selvfølgelig faktisk ha en negativ innvirkning på forretningsinnsatsen for å produsere varer eller tjenester på en lønnsom eller tilfredsstillende måte.
Dermed kan organisasjoner kategoriseres som uformelle eller formelle, avhengig av graden av formalisering av regler innenfor deres strukturer. I formelle organisasjoner, sier forskere, har ledelsen bestemt at et forholdsvis upersonlig forhold mellom enkeltpersoner og selskapet de jobber for blir sett på som det beste miljøet for å nå organisatoriske mål. Underordnede har mindre innflytelse over prosessen de deltar i, med sine plikter tydeligere definert.
hvor gammel er Danny the Count
Uformelle organisasjoner, derimot, er mindre sannsynlig å vedta eller følge en betydelig kode for skriftlige regler eller retningslinjer. I stedet er det mer sannsynlig at enkeltpersoner vedtar atferdsmønstre som påvirkes av en rekke sosiale og personlige faktorer. Endringer i organisasjonen er sjeldnere et resultat av autoritativ diktering og oftere et resultat av kollektivavtale fra medlemmene. Uformelle organisasjoner har en tendens til å være mer fleksible og mer reaktive mot påvirkninger utenfor. Men noen kritikere hevder at slike ordninger også kan redusere toppledernes evne til å gjennomføre raske endringer.
ORGANISASJONSTE teori på 1980- og 1990-tallet
På 1980-tallet fikk flere nye organisasjonssystemteorier betydelig oppmerksomhet. Disse inkluderte Theory Z, en blanding av amerikansk og japansk ledelsespraksis. Denne teorien var veldig synlig, delvis på grunn av Japans veldokumenterte produktivitetsforbedringer - og USAs produksjonsvansker - i løpet av det tiåret. Andre teorier, eller tilpasninger av eksisterende teorier, dukket også opp, som de fleste observatører så på som et tegn på det stadig skiftende miljøet i næringslivet.
Studien av organisasjoner og deres ledelses- og produksjonsstrukturer og filosofier fortsatte å trives gjennom hele 1990-tallet. Faktisk blir forståelse av ulike organisasjonsprinsipper fortsatt sett på som viktig for suksessen til alle slags organisasjoner - fra offentlige etater til næringsliv - av alle former og størrelser, fra konglomerater til små bedrifter. Studien fortsetter, og selv om akademikere er langt fra en enkelt teori om organisasjonsutvikling, legger hvert seriøst akademisk foretak til kunnskapsbasen om emnet. Endringene i måtene vi kommuniserer og andre på grunn av fremskritt innen teknologi, vil sannsynligvis skape større muligheter for studier. Når samfunnene våre endrer seg, så gjør også måtene organisasjonene våre fungerer på.
BIBLIOGRAFI
Hatch, Mary Jo. Organisasjonsteori: Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver . OUP-USA, 1997.
Nickelson, Jack A. og Todd R. Zenger. 'Å være effektivt fikkle: En dynamisk teori om organisasjonsvalg.' Organisasjonsvitenskap . September-oktober 2002.
Pfeffer, Jeffrey. Nye veiledninger for organisasjonsteori: problemer og utsikter . Oxford University Press, 1997.
Putnam, Linda L. og Fredrick M. Jablin. Ny håndbok for organisasjonskommunikasjon: Fremskritt innen teori, forskning og metoder . Sage Publications Inc., desember 2004.
Wagner-Tsukamoto, Sigmund. Human Nature and Organization Theory . Edward Elgar Publishing, 2003.
