PROGRAMEVALUERING OG GJENNOMGANGSTEKNIKK (PERT)

Programevaluering og gjennomgangsteknikk (PERT) er en mye brukt metode for planlegging og koordinering av store prosjekter. Som Harold Kerzner forklarte i boka si Prosjektledelse , 'PERT er i utgangspunktet et ledelsesplanleggings- og kontrollverktøy. Det kan betraktes som et veikart for et bestemt program eller prosjekt der alle hovedelementene (hendelsene) er fullstendig identifisert, sammen med deres tilhørende innbyrdes forhold. '' PERT-diagrammer er ofte konstruert fra baksiden til front fordi sluttdatoen for mange prosjekter er fast og entreprenøren har frontend-fleksibilitet. ' Et grunnleggende element i PERT-stil planlegging er å identifisere kritiske aktiviteter som andre er avhengige av. Teknikken blir ofte referert til som PERT / CPM, CPM som står for 'critical path method.'

PERT ble utviklet i løpet av 1950-tallet gjennom innsatsen fra den amerikanske marinen og noen av dens entreprenører som jobbet med Polaris-missilprosjektet. Bekymret for det voksende atomarsenalet i Sovjetunionen, ønsket den amerikanske regjeringen å fullføre Polaris-prosjektet så raskt som mulig. Marinen brukte PERT for å koordinere innsatsen til rundt 3000 entreprenører som var involvert i prosjektet. Eksperter krediterte PERT for å forkorte prosjektvarigheten med to år. Siden da har alle offentlige entreprenører blitt pålagt å bruke PERT eller en lignende prosjektanalyseteknikk for alle større offentlige kontrakter.

NETTVERKSDIAGRAMER

Hovedtrekk ved PERT-analyse er et nettverksdiagram som gir en visuell skildring av hovedprosjektaktivitetene og sekvensen som de må fullføres i. Aktiviteter er definert som forskjellige trinn mot fullføring av prosjektet som bruker tid eller ressurser. Nettverksdiagrammet består av piler og noder og kan organiseres ved hjelp av en av to forskjellige konvensjoner. Pilene representerer aktiviteter i aktivitetskonvensjonen, mens nodene representerer aktiviteter i aktivitetskonvensjonen. For hver aktivitet gir ledere et estimat av tiden det tar å fullføre den.

gordon james ramsay sr.

Sekvensen av aktiviteter som fører fra startpunktet til diagrammet til sluttpunktet på diagrammet kalles en bane. Hvor lang tid det tar å fullføre arbeidet som er involvert i en hvilken som helst bane, kan du regne ut ved å beregne estimerte tider for alle aktiviteter langs den banen. Banen med lengst total tid kalles da den 'kritiske banen', derav begrepet CPM. Den kritiske banen er den viktigste delen av diagrammet for ledere: den bestemmer sluttdatoen for prosjektet. Forsinkelser i å fullføre aktiviteter langs den kritiske veien krever en utvidelse av den endelige fristen for prosjektet. Hvis en leder håper å forkorte tiden det tar å fullføre prosjektet, må han eller hun fokusere på å finne måter å redusere tiden som er involvert i aktiviteter langs den kritiske veien.

Tidsestimatene ledere gir for de ulike aktivitetene som inngår i et prosjekt, innebærer forskjellige grader av sikkerhet. Når tidsestimater kan gjøres med høy grad av sikkerhet, kalles de deterministiske estimater. Når de er utsatt for variasjon, kalles de sannsynlighetsoverslag. Ved bruk av den sannsynlige tilnærmingen gir ledere tre estimater for hver aktivitet: et optimistisk eller best case estimat; et pessimistisk eller worst case estimat; og det mest sannsynlige estimatet. Statistiske metoder kan brukes til å beskrive omfanget av variabilitet i disse estimatene, og dermed graden av usikkerhet i tiden som er gitt for hver aktivitet. Beregning av standardavviket for hver bane gir et sannsynlig estimat av tiden det tar å fullføre det samlede prosjektet.

hvor høy er bebe neuwirth

PERT ANALYSE

Ledere kan skaffe seg mye informasjon ved å analysere nettverksdiagrammer over prosjekter. For eksempel viser nettverksdiagrammer sekvensen av aktiviteter som er involvert i et prosjekt. Fra denne sekvensen kan ledere bestemme hvilke aktiviteter som må finne sted før andre kan begynne, og hvilke som kan forekomme uavhengig av hverandre. Ledere kan også få verdifull innsikt ved å undersøke andre baner enn den kritiske banen. Siden disse banene krever kortere tid å fullføre, kan de ofte imøtekomme glidning uten å påvirke prosjektets sluttid. Forskjellen mellom lengden på en gitt bane og lengden på den kritiske banen er kjent som slakk. Å vite hvor slakk er lokalisert hjelper ledere med å fordele knappe ressurser og lede deres innsats for å kontrollere aktiviteter.

For komplekse problemer som involverer hundrevis av aktiviteter, brukes datamaskiner til å lage og analysere prosjektnettverkene. Prosjektinformasjonen som legges inn i datamaskinen inkluderer den tidligste starttiden for hver aktivitet, tidligste sluttid for hver aktivitet, siste starttid for hver aktivitet og siste sluttid for hver aktivitet uten å forsinke prosjektets fullføring. Fra disse verdiene kan en datalgoritme bestemme forventet prosjektvarighet og aktivitetene som ligger på den kritiske banen. Ledere kan bruke denne informasjonen til å bestemme hvor prosjekttiden kan forkortes ved å injisere ekstra ressurser, som arbeidere eller utstyr. Det er unødvendig å si at løsningen av algoritmen er enkel for datamaskinen, men den resulterende informasjonen vil bare være like god som estimatene opprinnelig ble gjort. Dermed er PERT avhengig av gode estimater og noen ganger inspirerte gjetninger.

PERT tilbyr ledere en rekke fordeler. For eksempel tvinger de dem til å organisere og kvantifisere prosjektinformasjon og gi dem en grafisk visning av prosjektet. Det hjelper dem også med å identifisere hvilke aktiviteter som er kritiske for prosjektets sluttid og bør følges nøye, og hvilke aktiviteter som involverer slakk tid og kan bli forsinket uten å påvirke prosjektets sluttid. De største ulempene med PERT ligger i virkeligheten. Komplekse systemer og planer, med mange involverte leverandører og forsyningskanaler, gjør det noen ganger vanskelig å forutsi nøyaktig hva som vil skje. Teknikken fungerer best i velforståtte ingeniørprosjekter der det er tilstrekkelig erfaring til å forutsi oppgaver nøyaktig på forhånd.