En kvalitetssirkel er en deltakende ledelsesteknikk som hjelper de ansatte til å løse problemer knyttet til egne jobber. Sirkler dannes av ansatte som jobber sammen i en operasjon som møtes med jevne mellomrom for å diskutere kvalitetsproblemer og for å utvikle løsninger for forbedringer. Kvalitetskretser har en autonom karakter, er vanligvis små og ledes av en veileder eller en seniorarbeider. Ansatte som deltar i kvalitetssirkler får vanligvis opplæring i formelle problemløsningsmetoder - som hjernestorming, pareto-analyse og diagrammer om årsak og virkning - og blir deretter oppfordret til å bruke disse metodene enten på spesifikke eller generelle selskapsproblemer. Etter å ha fullført en analyse presenterer de ofte sine funn for ledelsen og håndterer deretter implementering av godkjente løsninger. Pareto-analyse er forresten oppkalt etter den italienske økonomen, Vilfredo Pareto, som observerte at 20 prosent av italienerne fikk 80 prosent av inntekten - dermed prinsippet om at de fleste resultatene bestemmes av noen få årsaker.
Interessen til amerikanske produsenter for kvalitetskretser ble utløst av dramatiske forbedringer i kvaliteten og den økonomiske konkurranseevnen til japanske varer i årene etter andre verdenskrig. Hovedvekten i japanske kvalitetssirkler var å forhindre at mangler oppsto i utgangspunktet i stedet for å bli slaktet under inspeksjonen etter produksjonen. Japanske kvalitetssirkler forsøkte også å minimere skrap og nedetid som følge av del- og produktfeil. I USA utviklet kvalitetssirkelbevegelsen seg til å omfatte de bredere målene om kostnadsreduksjon, produktivitetsforbedring, ansattes involvering og problemløsende aktiviteter.
Bevegelsen av kvalitetssirkelen, sammen med total kvalitetskontroll, mens den ble omfavnet på en viktig måte på 1980-tallet, har i stor grad forsvunnet eller gjennomgått betydelige transformasjoner av grunner som er diskutert nedenfor.
hvor gammel er kathryn erbe
BAKGRUNN
Kvalitetssirkler var opprinnelig assosiert med japanske ledelses- og produksjonsteknikker. Innføringen av kvalitetssirkler i Japan i etterkrigsåret ble inspirert av forelesningene til W. Edwards Deming (1900—1993), en statistiker for den amerikanske regjeringen. Deming baserte sine forslag på erfaringen fra amerikanske firmaer som opererer under krigstidens industrielle standarder. Han bemerket at amerikansk ledelse vanligvis hadde gitt linjeledere og ingeniører omtrent 85 prosent av ansvaret for kvalitetskontroll og linjearbeidere bare rundt 15 prosent, og argumenterte for at disse aksjene skulle reverseres. Han foreslo å redesigne produksjonsprosesser for å ta bedre hensyn til kvalitetskontroll, og kontinuerlig utdanne alle ansatte i et firma - fra toppen og ned - i kvalitetskontrollteknikker og statistisk kontrollteknologi. Kvalitetskretser var virkemåten for denne kontinuerlige utdannelsen for produksjonsarbeidere.
Deming spådde at hvis japanske selskaper vedtok systemet for kvalitetskontroll han foreslo, ville nasjoner over hele verden innføre importkvoter på japanske produkter innen fem år. Hans spådom ble rettferdiggjort. Demings ideer ble veldig innflytelsesrike i Japan, og han mottok flere prestisjetunge priser for sine bidrag til den japanske økonomien.
Prinsippene i Demings kvalitetssirkler flyttet rett og slett kvalitetskontrollen til en tidligere posisjon i produksjonsprosessen. I stedet for å stole på inspeksjoner etter produksjonen for å fange feil og mangler, prøvde kvalitetssirkler å forhindre at feil oppstod i utgangspunktet. Som en ekstra bonus ble nedetid på maskinen og skrapmaterialer som tidligere skjedde på grunn av produktfeil, minimert. Demings ide om at forbedring av kvaliteten kunne øke produktiviteten førte til utviklingen i Japan av Total Quality Control (TQC) -konseptet, der kvalitet og produktivitet blir sett på som to sider av en mynt. TQC krevde også at produsentens leverandører benytter seg av kvalitetssirkler.
Kvalitetskretser i Japan var en del av et system med relativt samarbeidende arbeidsledelsesforhold, som involverte fagforeninger og livstidsgarantier for mange heltidsansatte. I samsvar med dette desentraliserte, virksomhetsorienterte systemet, ga kvalitetssirkler et middel som produksjonsarbeidere ble oppfordret til å delta i selskapssaker og som ledelsen kunne dra nytte av produksjonsarbeidernes intime kunnskap om produksjonsprosessen. Bare i 1980 resulterte endringer som følge av ansattes forslag til besparelser på 10 milliarder dollar for japanske firmaer og bonuser på 4 milliarder dollar for japanske ansatte.
Aktiv amerikansk interesse for japansk kvalitetskontroll begynte tidlig på 1970-tallet, da den amerikanske luftfartsprodusenten Lockheed organiserte en omvisning i japanske industrianlegg. Denne turen markerte et vendepunkt i det tidligere etablerte mønsteret, der japanske ledere hadde gjort pedagogiske turer til industrianlegg i USA. Deretter spredes kvalitetssirkler raskt her; innen 1980 hadde over halvparten av firmaene i Fortune 500 implementert eller planla å implementere kvalitetssirkler. For å være sikker ble disse ikke installert jevnt overalt, men introdusert for eksperimentelle formål og senere utvidet selektivt - og også avsluttet.
På begynnelsen av 1990-tallet la US National Labour Relations Board (NLRB) flere viktige avgjørelser angående lovligheten av visse former for kvalitetssirkler. Disse kjennelsene var basert på Wagner-loven fra 1935, som forbød bedriftsforeninger og ledelsesdominerte arbeidsorganisasjoner. En NLRB-avgjørelse fant kvalitetsprogrammer ulovlige som ble etablert av firmaet, som inneholdt agendaer dominert av firmaet, og adresserte arbeidsforholdene i firmaet. En annen kjennelse hevdet at selskapets arbeidsledelseskomiteer faktisk var fagorganisasjoner som ble brukt til å omgå forhandlinger med en fagforening. Som et resultat av disse kjennelsene uttrykte en rekke arbeidsgiverrepresentanter sin bekymring for at kvalitetskretser, så vel som andre typer samarbeidsprogrammer for arbeidsledelse, ville bli hindret. NLRB uttalte imidlertid at disse kjennelsene ikke var generelle anklager mot kvalitetssirkler og samarbeidsprogrammer for arbeidsledelse, men var spesielt rettet mot praksisene til de aktuelle selskapene.
SILVER KULLER OG MARKSMANSHIP
På midten av 2000-tallet sendes kvalitetskretser nesten universelt til søppelbøtten til ledelsesteknikker. James Zimmerman og Jamie Weiss, skriver inn Kvalitet , oppsummerte saken slik: 'Kvalitets- og produktivitetsinitiativer har kommet og gått de siste tiårene. Listen over 'allerede rans' inkluderer kvalitetssirkler, statistisk proseskontroll, total kvalitetsstyring, Baldrige protokolldiagnostikk, ressursplanlegging for hele virksomheten og lean produksjon. De fleste har vært sunne i teorien, men inkonsekvente i implementeringen, og ikke alltid oppfylt sine løfter på lang sikt. '
Nilewide Marketing Review sa det samme med liknende ord: 'Ledelsesklær bør være forbannelsen i næringslivet - så uunngåelig som natt følger dag, følger neste kjepphest den siste. Ingenting mer kjennetegner den katastrofale naturen til denne følgende såkalte excellence enn eksemplet med kvalitetssirkler. De steg til faddish høyder på slutten av 80-tallet og presenterte den såkalte hemmeligheten til japanske selskaper og hvordan amerikanske selskaper som Lockheed brukte dem til deres fordel. Midt i alle de nye konsulentfirmaene og ledelsesartiklene ignorerte alle det faktum at Lockheed hadde forlatt dem i 1978, og mindre enn 12% av de opprinnelige selskapene brukte dem fortsatt. '
Harvey Robbins og Michael Finley, som skrev i sin bok, Hvorfor de nye lagene ikke fungerer , sa det rett ut: 'Nå vet vi hva som skjedde med kvalitetssirkler over hele landet - de mislyktes, fordi de ikke hadde makt og ingen lyttet til dem.' Robbins og Finley siterer saken om Honeywell, som dannet 625 kvalitetssirkler, men da, innen 18 måneder, hadde forlatt alle dem unntatt 620.
Japansk industri omfavnet åpenbart og anvendte kvalitetssirkler (ideen om en amerikansk tenker) og QC har bidratt til japansk nåværende dominans i mange sektorer, særlig innen biler. Hvis QC ble en kjepphest i USA og ikke klarte å levere, var implementering absolutt en viktig årsak - som Zimmerman og Weiss påpekte. Amerikanske adaptere til QC kan ha sett på praksisen som en sølvkule og gadd ikke skyte rett. Årsaken til at en rekke andre uten tvil fornuftige styringsteknikker også tilsynelatende ikke har fått grep, kan skyldes en tendens fra moderne ledelse til å omfavne mekaniske oppskrifter for suksess uten å bry seg om å forstå og internalisere dem fullt ut og til å absorbere deres ånd .
hvor høy er ab quintanilla
KRAV TIL SUKSESS
Problemene med tilpasning, som har ført til at kvalitetssirkler er forlatt, blir tydeliggjort av en titt på forholdene to eksperter mener er nødvendige for å lykkes med kvalitetssirkler. Ron Basu og J. Nevan Wright, i sin bok Quality Beyond Six Sigma (en annen teknikk for kvalitetsstyring) spesifiserte syv betingelser for vellykket implementering av kvalitetssirkler. Disse er oppsummert nedenfor:
- Kvalitetskretser må være bemannet utelukkende av frivillige.
- Hver deltaker skal være representativ for en annen funksjonell aktivitet.
- Problemet som skal behandles av QC bør velges av sirkel , ikke av ledelsen, og valget respektert selv om det ikke synlig fører til et ledelsesmål.
- Ledelsen må være støttende for sirkelen og finansiere den på riktig måte, selv når forespørsler er trivielle og utgiftene er vanskelige å se for å hjelpe til reelle løsninger.
- Kretsmedlemmer må få passende opplæring i problemløsning.
- Kretsen må velge sin egen leder fra sine egne medlemmer.
- Ledelsen bør utnevne en leder som mentor for teamet, som er ansvarlig for å hjelpe kretsmedlemmene med å nå sine mål; men denne personen må ikke administrere QC.
'Kvalitetskretser har blitt prøvd i USA og Europa, ofte med dårlige resultater,' sier Basu og Wright. 'Fra vår kombinerte førstehåndsopplevelse av kvalitetssirkler i Australasia, Storbritannia og Europa, Sør-Amerika, Afrika, Asia og India, tror vi at kvalitetssirkler vil fungere hvis [disse] reglene blir brukt.'
Enhver erfaren leder som vurderer reglene vist ovenfor og de typiske ledelsesmiljøene som han eller hun jobber i eller har jobbet tidligere i, vil være i stand til å forstå ganske enkelt hvorfor QC ikke har tatt et fast grep i det amerikanske miljøet. Når det gjelder eieren av småbedrifter, kan han eller hun faktisk være i en veldig god posisjon til å prøve denne tilnærmingen hvis det føles naturlig. Et åpenbart viktig element i suksess, bekreftet av Basu og Wright, er at QC må praktiseres i et miljø av tillit og empowerment.
hvor høy er chris ubevegelig
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron og J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Managing Quality Fads: How America Learned to Play the Quality Game . Oxford University Press, 1999.
'Imitere fortreffelighet?' Nilewide Marketing Review . 23. oktober 2005.
Robbins, Harvey og Michael Finley. Hvorfor de nye lagene ikke fungerer: hva som går galt, og hvordan du kan gjøre det riktig . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. og Jamie Weiss. 'Six Sigma's Seven Deadly Sins: Selv om de syv syndene kan være dødelige, er forløsning mulig.' Kvalitet . Januar 2005.
