ETTER 141 ÅR hadde L. VAUGHN CO. Endelig klart seg. Til slutt skulle trebearbeidingsselskapet bidra til en av de mest prestisjefylte nybyggene i landet. AT & Ts hovedkontor, som steg 37 historier over Manhattans Madison Avenue, var sikker på å holde sitt ved siden av så kjekke naboer som Empire State Building. Bare fire trebearbeidingsfirmaer i landet ble til og med invitert til å by på jobben.
Firmaet Warwick, R.I., gjorde kontrakten på 4 millioner dollar til arbeid av fantastisk kvalitet. Bedriftshåndverkere paneler AT & Ts ledende gulv i et rikt honningfarget teak, håndsmurt med en naturlig finish. De pakket de 30 kolonnene i ansattes salong i teakpaneler, og ga stemningen til et engelsk bibliotek. For styreromsveggene skapte de paneler av lær, teak og negler av messing. Dette var gammeldags håndverk som folk sikkert ville beundre et århundre.
'Bare et par jobber av den størrelsen og kaliberen kommer hvert år,' sier John Mielach, eier av Mielach / Woodwork, en L. Vaughn-konkurrent. 'Hvis du gjør en, er du veldig synlig. Du kan gå ut neste gang og si til arkitekten: 'Se hva jeg gjorde for AT&T.'
For L. Vaughn var imidlertid virkeligheten noe ganske annet. Selskapet slet med å overleve sin lykke, og den raske veksten antok plutselig problemer som hadde ulmet i flere tiår. Fem slektninger i denne femte generasjons familiebedrift hadde hele selskapets aksjer, men ingen av dem hadde kontroll.
Mens L. Vaughns medarbeidere forsiktig håndsnurret og håndslipet treet sitt, virket det som om fetterne slo hverandre med to-fire.
Ikke mange familieselskaper overlever intakte til femte generasjon. En rekke sykdommer kan drepe dem, men kanskje ingen er dødeligere enn problemet med arv.
Overlevelsen av enhver familiebedrift avhenger i stor grad av hvor klokt en generasjon overfører eierskap til den neste. Når flere barn dukker opp som potensielle arvinger, står eieren overfor et forferdelig dilemma. Å salve en enkelt arving med kontrollerende eierandel - eller å overlate ledelsen til en utenforstående når ingen familiemedlem ser ut til å være en brikke fra den gamle blokken - er ofte det beste for selskapets fremtid. Men det kan forårsake enorm personlig fiendskap i familien. `` Jo flere arvinger du har, jo mer kompleks, geometrisk, blir det, '' sier Richard TenEyck, en familiebedriftskonsulent i Denver. 'Muligheten for traumer øker. Små fraksjoner utvikler seg. Og det kan bli åpen krigføring. '
Fra selskapets synspunkt er alternativet tydeligvis verre. Å dele aksjen på alle friere kan holde alle lykkelige, men selskapet er bestemt til å bli lammet. Slik var L. Vaughns skjebne.
I generasjoner hadde familien delt aksjen blant alle avkom som viste interesse for selskapet. L. Vaughn var deres å ha, å høste fordelene og nyte dem likt. Men lik fordeling ble til slutt en lisens til å kjempe. Og det var ingen mekanisme - for eksempel et eksternt styre - for å megle konfliktene. 'Jeg tror ikke det noen gang var enighet om noe tema,' sier D. Michael Carroll, det eneste ikke-Vaughn styremedlemmet i mange år. 'De bar sine forfedres synder på skuldrene.'
Skyld forfederen Lorenzo Vaughn. Tilbake i 1847 satte han seg for å bygge et selskap som kunne delta i utviklingen av Rhode Island. Med hest og vogn leverte han rammene, dørene og persiennene han laget i butikken sin. Ingen av Lorenzos barn levde til voksen alder. Da han døde i 1904, gledet hans vilje sikkert de to nevøene og oldeforen hans. Hver fikk en tredjedel av selskapet. Etter 57 år med å bygge virksomheten sin, dømte gamle Lorenzo det utilsiktet ved ikke å velge en etterfølger.
De tre nevøene ga igjen sine andeler til ett barn hver. Heldigvis dukket det opp en sterk leder i begge generasjoner for å lede selskapet. I fjerde generasjon var tre av eierne mannlige Vaughns; de delte to tredjedeler av aksjen mellom seg. Det gjenværende lageret (en tredjedel) gikk til den første kvinnelige Vaughn-arvingen, Louise Vaughn Gaddes. Mannen hennes, George Gaddes, ble president for selskapet.
hvor mye er Andrew dice clay verdt
Gaddes '16-årige styre, som avsluttet i 1969, fremstår nå som en gullalder. 'Den siste gangen L. Vaughn hadde suksess, var da George Gaddes levde,' sier en mangeårig konkurrent. 'Han var bare en god forretningsmann' Gaddes, en sjarmør, var kjent for å invitere både kunder og konkurrenter til sitt hjem. Der, ved en salt dam, snakket de forretninger.
Det var mye å diskutere. Etter andre verdenskrig blomstret industrien da den fulgte babyboomerne, og hjalp til med å bygge videregående skoler og deretter kollegier. Under Gaddes begynte L. Vaughn også å bygge laboratoriemøbler som benker og bord.
Gjennom årene fikk L. Vaughns håndverkere rykte på seg for å mestre matchende korn, kunsten å arrangere bunker med finérark eller flik for å skape mønstre. De kom til og med med oppfinnsomme former ved kreativt å bruke slike mangler som mørke mineraler eller de flekkete 'katteflatene' som prikker i forskjellige skoger. For det meste utviklet de skarpe øyne og stødige hender for å mestre så delikate 'Michelangelo-jobber' som de fint detaljerte rekkverkene som stiger opp trappene til Rhode Island School of Design.
Det faktum at Gaddes ikke eide noe aksje selv, og at hans kone bare eide en tredjedel, hindret ham ikke i å få effektiv kontroll over selskapet. Han var en naturlig leder; da han beordret en oppgave, hadde hans egen følelse av personlig autoritet ingen innblanding fra de andre slektningene. Kanskje Gaddes 'største fordel var at han strengt tatt ikke var en Vaughn. 'Han var fri for heftelser som de andre fettere hadde,' sier Carroll. 'De kunne gi fra seg all sin makt til ham, og det var ikke som om en av dem kom foran den andre.'
Aldri mer ville Vaughns overgi autoritet så villig. 'Gaddes var i stand til å sørge for at eierne ikke klippet hverandres hals,' innrømmer Charles T. Vaughn Jr., en eier som har hatt hvert selskapskontor unntatt kasserer.
Dessverre levde George Gaddes ikke for alltid.
Da det var på tide å velge en etterfølger til Gaddes i 1969, arvet sønnen og to barnebarn konas tredjedel. Men ingen av familiemedlemmene - Vaughns eller Gaddeses - ønsket egentlig å være administrerende direktør. Noen måtte imidlertid ta jobben; de eier tross alt virksomheten. Så æren falt over Charlie Vaughn.
Selv om Charlie var oppvokst i møllen, gikk hans lederstil mot kornet. Høyt, grovt og høyt spent holdt han sjelden meningene sine for seg selv.
Utenom hadde Charlie ikke ønsket å være president. Hvem kan klandre ham? Fire store aksjonærer jobbet i selskapet, og de var uenige om alle driftsbeslutninger. Bør bokholderen få 10% høyning? Trenger vi virkelig den nye maskinen? Langdistanseproblemer som budsjetter, anskaffelser og strategi falt utenfor veien. 'Du kan ikke få fire personer til å bli enige om for mange ting,' sier Charlie og sukker.
Etter omtrent fem år med stridigheter kunne ikke Charlie ta mer. Heller ikke selskapet. Under Gaddes hadde L. Vaughn vært beskjeden lønnsom; nå, i 1975, brøt det knapt ut. 'Jeg følte manglende evne til å takle ledelsesproblemene,' sier Charlie. 'Jeg trodde at noen bedre utdannede skulle ta over.'
Men hvem? Charlie anbefalte sin eldre bror, Norman, en kjemisk ingeniør som eide en sjettedel av selskapet. Norman ønsket ikke jobben. Det gjorde heller ikke Dick Gaddes, sønnen til George Gaddes. Så Dick Vaughn, som eide en tredjedel av aksjen, ble familiens valg - faktisk det eneste valget som var igjen. Så 48 år hadde han jobbet i selskapet siden 12 år, da han feide fabrikken på lørdager. 'Dick ble president som standard,' sier en innside.
Hadde de innrømmet at de ikke hadde noen sterk leder blant dem, kunne eierne ha sett etter en talentfull leder for selskapet. Men det alternativet ble ikke engang diskutert. 'Når du har et gammelt selskap, tror noen at lokomotivet vil fortsette å gå, uansett om noen mater det eller ikke,' sier Charlie Vaughn. 'Men du må spørre: hvor lenge kan et selskap finne dyktige mennesker blant sine egne slektninger?'
The Vaughns svarte aldri ærlig på det spørsmålet.
Dessverre var Dick Vaughn ikke en leder som kunne forene familiefraksjonene. De fem sjefseierne kalte hverandre 'partner', og de tjente alle omtrent samme lønn, til og med Dick. Og ingen var i ferd med å ta imot bestillinger fra noen av de andre. For det meste kranglet de. Faget spilte ikke så stor rolle. Bør denne jobben bli gitt ut på underleverandør? Hver og en veide inn med en mening, ofte farget med graver på en av de andre. 'Alle ønsket en viss mengde innspill til alt,' husker Dick. `` Det ga en konsensus type ledelse. Det var ikke lett. '
Du kan se det bare ved å sitte på et av deres hyppige møter. Jeg vil gjerne se at estimater blir brutt ut, slik at vi kan sammenligne dem med endelige kostnader, annonserte Dick. God idé, de var alle enige. Jeg gjør det, sa fetteren som håndterte fresing. Jeg tilgir deg, kusinen som håndterte estimering avbrutt, men jeg tror det kommer inn under mitt domene. De var i gang og kranglet om hvem som skulle ta ansvar. Selvfølgelig var prosjektet ikke gjort i det hele tatt.
Deretter vil de prøve å prioritere jobber. La oss konsentrere oss om hotellet først, begynte Dick. Greit, sa Charlie. Senere ville det bli tydelig at Charlie - som etter å ha trukket seg som president, hadde gått tilbake til å drive fabrikken - hadde fokusert på en annen jobb. Og hvis Dick ba om en rapport, visste han bedre enn å tro at han noen gang ville se den. 'De hadde en så dårlig reaksjon på å bli fortalt hva de skulle gjøre, at de ville glemme hva i helvete det var,' sier han. Hvorfor skal en fetter rapportere til en annen? Det var motsatsen til deres partnerskap.
Da selskapets ytelse ble dårligere, ble låneansvarlige i banken bekymret. Banken hadde omtrent 1,5 millioner dollar i utestående lån til selskapet, som knapt gikk i stykker. I oktober 1979 sendte den D. Michael Carroll, en CPA, for å diagnostisere L. Vaughns problemer og hjelpe til med å løse dem.
Familien aksepterte motvillig Carroll, bare fordi han var bankens utsending. Carroll kom inn et par dager i uken, med carte blanche for å vandre rundt, snakke med ansatte og undersøke bøkene. Overalt hvor han så, så han det samme: en gapende kraft tom. Han trengte bare å undersøke selskapets regnskap. En fakturatvist på en million dollar hadde for eksempel forsvunnet i voldgift i årevis fordi ingen hadde tatt ansvar for å løse den. Bruttomarginen synket fordi ingen av familien visste - eller ønsket å vite - noe om markedsføring. 'Inne i selskapet kunne familien aldri bestemme hvem som ledet paraden,' sier Carroll. 'Store avgjørelser ble holdt på grunn av alt det andre gjettet. Det var et alvorlig autoritetsproblem. '
Ikke overraskende var L. Vaughn for lammet av familiens krangling for å utvikle noen sammenhengende forretningsstrategi. Selskapet svevde som drivved - vekk fra resten av industrien.
Smarte trebearbeidingsfirmaer hadde posisjonert seg til å tappe et nytt og voksende marked, bedriftsinteriør. De kunne se det komme på 1960-tallet, da store selskaper begynte å bygge mer og mer forseggjorte kontorer og lobbyer. De brukte førsteklasses arkitektonisk treverk. Skreddersydde skrivebord, skap og credenzas tilbød et personlig preg. For trearbeiderne tilbød det utsmykkede interiøret enorme fortjenestemarginer, noen ganger opptil 300% større enn standardiserte gjenstander.
hvor høy er jakob dylan
Men det var vanskelig å klare et så komplekst arbeid. Selskapet kunne ikke være sikker på kostnadene ved tilpassede jobber. Nøyaktig estimering er avgjørende og krever forståelse av tre forskjellige områder: produksjon, installasjon og råvarer. Familien kunne rett og slett ikke vinge den.
Eierne var for opptatt med å krangle for å se muligheten til å forfølge bedriftens interiør. 'Vaughn-selskapet visste ikke om det markedet, og var heller ikke interessert i det,' sier Gideon Loewenstein, senere leder av L. Vaughns markedsavdeling.
Med få unntak holdt selskapet seg til jobber som krevde å jobbe med hovedentreprenører som ikke søkte dyktige rådgivere; de leide rett og slett skogsarbeideren med det billigste budet. Som et resultat tjente L. Vaughn ikke store fortjenester fra sine trebearbeidernes ferdigheter - selv ikke på de få intrikate jobbene den søkte. For det meste falt selskapet tilbake på sitt rykte som et møllehus, og produserte i stand slike standardprodukter med tynn margin som vinduer, dører og lister.
Carroll hadde jobbet med L. Vaughn i tre måneder da han tidlig på 1980 samlet de kampede eierne til et ettermiddagsmøte. Han delte ut en forretningsplan på 20 sider; det var første gang i nogens minne at L. Vaughn hadde en forretningsplan.
Dette selskapet har et stort potensiale, begynte han, hvis vi bare kan oppklare noen spørsmål som involverer ansvar og autoritet. Han leste opp relevante avsnitt fra lærebøker. Han viste eierne et organisasjonskart og pekte på hvor presidenten sitter. Du kan ringe hverandre partner, sa Carroll, men dette er egentlig et selskap. Og den ansvarlige, advarte han, kan ikke være veldig effektiv hvis hver avgjørelse blir gjettet. Familiemedlemmene satt stille mens han snakket.
Videre fortsatte Carroll, du går etter feil type jobber. Vi må kultivere kontakter mellom designere og arkitekter i New York City for å få de jobber med høyere marginer. Eierne må også jobbe sammen for å slå på ineffektivitet i selskapets produksjonssyklus. For mange feil - flisede skap, skrivebord med feil antall skuffer, paneler som kom sent - gjorde tynne fortjenestemarginer til sagflis.
Da Carroll var ferdig, inviterte han svar. Dick Vaughn ryddet halsen. Ettermiddagssolen dukket bak skyene. Carroll lurte på om eierne til og med hadde hørt ham. 'Vi var bare ikke klare til å godta det,' sier Dick i dag. Dessuten endret den timelange analysen ikke det grunnleggende problemet. 'Det var en god snakk,' sier Charlie Vaughn. 'Men Mike Carroll hadde ikke makten til å gjennomføre det. Ingen fikk makten til å ta disse avgjørelsene. '
Noen ting endret seg imidlertid.
Selv om han ikke av natur var så mye en leder, hadde Dick Vaughn nå Carroll som støttet ham. Over lunsj hver dag banket Carroll budskapet inn i hodet til Dick: du er presidenten, du har rett til å ta avgjørelser. Jeg gjør det, ikke sant? Dick ville svare. Styrket av Carroll hyret Dick Loewenstein til å starte en ny markedsdivisjon. Han rekrutterte en økonomisjef utenfra. Dick la også Carroll til i styret - det første ikke-familiemedlemmet som noensinne har tjent - selv om han sa at det var bankens idé, ikke hans.
Loewenstein hadde et tiårs verdi av verdifulle kontakter. Bevæpnet med lysbilder og bilder begynte han å utføre Carrolls mandat til å omplassere selskapet. Gradvis begynte L. Vaughn å lande større og større jobber. AT & Ts hovedkontor. Trump Plaza & Casino og The Tropicana Hotel, i Atlantic City. Aetna Life & Casualty Insurance kontorer i Hartford. Og selskapets inntekter begynte å bevege seg smart: I 1982 steg salget 70% til $ 9,5 millioner. I 1983 økte salget med 30% til rundt 12 millioner dollar.
Paradoksalt nok fremskyndet de store jobbene bare selskapets tilbakegang. Det var sårt behov for en omplassering av selskapet, men uten like dramatiske endringer i ledelse og ledelse var L. Vaughn ikke klar til å takle kravene til komplekse trebearbeidingsjobber. Tap økte til nesten $ 400 000, og selskapets kortsiktige kredittlinje ballooned fra $ 192 000 til $ 1,6 millioner.
Selskapet hadde gjort alt riktig i å vinne AT & T-kontrakten. Loewenstein ivaretok alle detaljer. For mock-up fløy han til Vest-Tyskland for å finne en sjelden burmesisk teak. Da arkitekten fortalte ham at det var viktig å skape et homogent utseende, foreslo Loewenstein en metode for perfekt matching av dørpanelene på innsiden og utsiden. Og ifølge bransjekilder var L. Vaughns bud på i underkant av 4 millioner dollar langt det laveste. Ifølge en næringskilde ble det nærmeste budet sagt å være nesten $ 1 million høyere. Årsaken ville snart være klar.
Forsinkelser begynte nesten umiddelbart. Kranglingen, som hadde intensivert, hjalp ikke noe. Da Charlie var lei av Dick, presidenten, ville han bare stenge møllen og reise hjem. 'Det ble fingerpekende frem og tilbake,' minnes Harold 'Skip' Belsky, som da var økonomisjef. 'Det var mye roping og hopping opp og ned.' En gang ba Dick en fetter jobbe overtid. Han jobber ikke sent, sa fetteren og pekte på en annen partner, hvorfor skulle jeg? Familiemedlemmer spiste lunsj på forskjellige steder for å unngå hverandre. 'Det var uker da alle gikk rundt og ikke snakket med andre,' sier Loewenstein.
Loewenstein, som følte at hans profesjonelle omdømme var på banen, var rasende. Han siktet inn på et styremøte for å fortelle eierne hva han mente. 'Jeg kan ikke tro dere,' ropte han. 'Vi får jobbene, greit, men så når det kommer til å levere det vi sier, gjennomfører vi ikke det.' Han stoppet og skannet ansiktene deres for å få svar. Charlie ga det eneste svaret: han rødmet. Loewenstein var lei, og han sluttet snart med selskapet.
Selskapet smuldret rundt familien. AT & T-estimatet var langt unna; oppgaver som ble estimert til 80 timer tok mer enn tre ganger så mye. Selv når de hadde tallene foran seg, kunne ikke kusinene bli enige om hva de mente. L. Vaughn betalte for det. Hamret av overtidskostnader, mistet selskapet minst 1 million dollar på jobben på 4 millioner dollar.
Da Dick Vaughn stengte bøkene i 1984, åpnet han det siste kapitlet i historien om L. Vaughns oppløsning. Selskapet hadde tapt 700 000 dollar på et rekordomsetning på rundt 14 millioner dollar. Det må være noen feil, tenkte han. Han hadde jobbet syv dager i uken og lovet alle at selskapet skulle gi et overskudd.
Selskapets bankmann var ikke interessert i unnskyldninger. Du lurte oss, sa han. Nei, Dick fornøyd, vi tok for mange jobber samtidig. 'Hvis de ikke trodde historien min, var det ingenting mer jeg kunne gjøre,' sier han.
Banken oppfordret L. Vaughn til å ansette Peter Pelletier, en proff. Pelletier dyttet familien raskt til side. Under sitt første møte med familien, vendte han seg til Dick og spurte: 'Hva er målet ditt med trebearbeiding?' 'Jeg vil være den beste trearbeideren som finnes,' svarte Vaughn. Pelletiers stemme raste tilbake: 'Vil du ikke tjene penger?' Dick fant seg snart uten jobb - eller til og med et kontor.
Etter å ha sendt Dick, ble Pelletier møtt som en frelser. Tilbedelsen varte ikke lenge. Han betente gamle sår ved å kritisere familiemedlemmer foran hverandre. Charlie er for gammel til å drive møllen, synes du ikke? spurte han. Familiemedlemmer ble mer og mer fremmedgjort.
hannah douglas iron man 2
De mest fremmedgjorte var to medlemmer av femte generasjon. Charlene Vaughn og Norman 'Woody' Vaughn Jr. hadde arvet små eierandeler i L. Vaughn, og førte til åtte antall pårørende som hadde minoritetsandeler i selskapet. 'Jeg kunne se potensialet i selskapet vokse,' sier Charlene, 'og jeg kunne se at [Pelletier] ikke fulgte etter det.' I 1985, i samsvar med Pelletiers strategi om å krympe selskapet mens han satte nye kontroller på plass, falt salget til $ 10 millioner.
I januar 1986 sparket familien Pelletier.
Da de tok plass i konferanserommet, fikk hvert familiemedlem en kopi av et brev. L. Vaughn, sa banken, hadde latt forholdstallene falle for lavt. Som et resultat fryset banken kredittgrensen. For å få det tilbake måtte familien stille personlige garantier.
Familien begynte umiddelbart å angripe hverandre. Noen av Vaughns var klare til å tilby husene sine som sikkerhet. Men Gaddes-fløyen i familien nektet standhaftig. Du tok feil med å kvitte deg med Pelletier, sa de, og det er derfor banken har forberedt en løkke for oss. 'Det var en skrekk,' husker Woody Vaughn. 'Vi var redde de ville utelukke.'
Rett etter det møtet videreformidlet Pelletier en kort melding til familien. Han ønsket å møte eierne i konferanserommet på et nærliggende Sheraton-hotell.
Presentasjonen hans var kort og til poenget. Jeg vet at banken er klar til å bli utestengt, sa han, så jeg går deg en vei ut. Jeg skal kjøpe selskapet for $ 500.000. Dick Vaughn kunne ikke tro det: selge selskapet foreldrene og besteforeldrene hadde gitt videre til dem?
Så snart familien var alene, sa Dick til. For en fornærmelse, sa han. Det er ille nok å tenke på å selge selskapet, men for $ 500.000? Eiendommen vår alene er verdt mer enn det! Han så seg rundt i rommet og ventet å se hoder nikke i enighet. I stedet var de andre for det meste søle. Det hele er over, sa et familiemedlem. Uansett, la til en annen, det er ingen måte vi kan samle inn pengene på kort nok tid til å holde selskapet i live.
De stemte, og selskapet var borte.
Dick Vaughn kan ha følt seg alene da han kjørte bort fra Sheraton, men for en gangs skyld var han ikke det. Hans fettere Charlene og Woody, begge nykommere fra femte generasjon, var hans naturlige allierte. Tross alt var det arven deres som ble solgt. 'Jeg følte at jeg begravde et familiemedlem,' sier Charlene.
Woody og Charlene eide bare mindre biter av lager. Likevel, sier Charlene, 'det var på tide for noen av de yngre å tre frem og vise at vi var interessert i å trekke sammen og få den finansieringen vi trengte.' Neste morgen ble hun, Woody og Dick enige om å jobbe sammen. De konfererte med en advokat. 'Fra det tidspunktet gikk vi fremover,' sier Dick Vaughn.
Etter advokatenes råd var banken deres neste stopp. Hele familien kan ikke være enige, sa de til bankmannen og ignorerte det faktum at familien hadde stemt for å selge ut. Dick og Woody ble enige om å pantsette husene sine mot 250.000 dollar. Banken fulgte med.
Men avtalen med banken ville ikke bety noe med mindre de kunne reversere avstemningen om å selge selskapet. Dick Gaddes, en tredjedelseier med sønnene sine, holdt bitre følelser mot Vaughns; som etterlot bare Charlie Vaughn, faren til Charlene, som svingestemmen. Han hadde stemt for å selge virksomheten, men ingen trodde at han virkelig ønsket det. Dick, Charlene og Woody hamret på ham. Vi er sterke nok til å holde dette selskapet i gang, fortalte de ham. Og Vaughns skal holde sammen. Charlie nektet.
Til slutt tilbød Woody Vaughn Charlie en avtale. Selg aksjen din til meg, ba han. Jeg gir deg samme pris som utenforstående. Charlie kunne ikke tro det. Han tenkte et øyeblikk. Hvis dere er så sikre, sa han, så tell meg inn.
Nå hadde de det flertallet de trengte. The Vaughns - 'vi hadde endelig slått oss sammen,' sier Dick Vaughn stolt - presenterte en solid front. Vi selger ikke L. Vanghn, annonserte de.
Kort tid etter solgte Gaddeses sine aksjer til Vaughns.
Dick Vaughn står ved døråpningen og venter på at den nye presidenten i L. Vaughn skal signere sin rosa utgiftsskjema.
Presidenten er Mike Carroll. Etter å ha reddet selskapet, skapte Vaughns endelig en sterk lederposisjon på toppen av L. Vaughn, og de erkjente at familien selv ikke hadde noen sterk nok til å ta roret og overvinne vanskelighetene med et selskap som fortsatt er plaget av minoritetseierskap. Carroll eier 10% av aksjen, og 30% mer eies nå av eksterne investorer. Han har en treårskontrakt som fastsetter 'streng operasjonell kontroll.' Sier Carroll, 'noen må ha full kontroll. Det er nå ingen tvil om hvem som driver dette selskapet. ' The Vaughns er et mindretall i selskapets fem-manns styre; Dick er styreleder.
Etter den nye ordningen er selskapet det andre lønnsomme året. 'Det som betyr noe for meg nå, er å videreføre Vaughn-navnet i trebearbeidingsvirksomheten. Det er veldig egoistisk å bekymre seg for hvem som skal gjennomføre det, sier Dick. 'En familie må akseptere manglene, ellers vil den ikke ha noen virksomhet. Det er den eneste måten å overleve. '
Men har ting virkelig endret seg? Allerede to medlemmer av femte generasjon eier aksjer. Minst en annen forventes å klatre ombord. 'Det er vår jobb å gi den videre til neste generasjon,' sier Dick.
Og de vil gjøre det akkurat som de alltid har gjort, og dele familiens arv i stykker. 'Det er en følelse av at de vil gi det på den måten for alltid,' sier Carroll og sukker. 'Hvis det var 20 Vaughns, ville de dele det opp i 20 stykker.'
