Redaktørens merknad: Denne turen til små bedrifter over hele landet fremhever fantasien, mangfoldet og motstandskraften til amerikansk virksomhet.
For en liten by omgitt av mais og husdyrbruk er Fairfield, Iowa, ganske groovy. Det er hjem til kunstgallerier, etniske restauranter, grønn arkitektur og Maharishi University of Management, hvor studenter to ganger om dagen praktiserer transcendental meditasjon. Det er også hjemmet til The Sky Factory, et radikalt eksperiment i ansattes empowerment hvor alle blir behandlet som likeverdige.
Med sitt sprø hvite hår, flanellskjorte og briller ser selskapets grunnlegger Bill Witherspoon ut som Larry David ved hjelp av Woodstock. En serieentreprenør (og tidligere TM-lærer), han har startet eller drevet satsninger, inkludert et eiendomsselskap, et eventyrreiser og en gentestetjeneste for landbruksprodukter.
'Jeg fortsetter bare å bevege meg fra en ting til en annen,' sier Witherspoon. 'Jeg er ikke forretningsmann. Jeg er kunstner. Kunstnere lager det samme maleriet igjen og igjen og igjen til de endelig får det riktig, noe de sannsynligvis aldri gjør. Det er ingen exit-strategi for en kunstner. '
hvor gammel er rutina wesley
Faktisk veksler Witherspoon mellom kunst og forretning. I det meste av livet startet han bedrifter for å mate familien sin, og brukte deretter langvarige perioder med å male - vanligvis i avsidesliggende områder - for å mate sin ånd. Ideen til The Sky Factory, som nå sysselsetter 39 personer, ble født i 1993 da Witherspoon betalte for ungenes seler ved å bytte ut taket på et kjeveortopedkontor med et himmelbilde laget av malte fliser. I dag er Sky Factory-produktene mer sofistikerte: bakgrunnsbelyste takvinduer og vinduer som skaper en illusjon av å se ut på drivende skyer eller raslende løvverk. Helsevesen er selskapets største marked, etterfulgt av bedrift, utdanning, hotell og detaljhandel.
Witherspoon lanserte The Sky Factory i 2002, og planla fra begynnelsen å gjøre ting annerledes. Gründeren vurderte at hans tidligere selskaper sviktet - ikke økonomisk, men kulturelt. 'Folket var ikke fornøyd,' sier han. 'Tidligere hadde jeg strukturert ting på en lignende måte som visdom i næringslivet. Denne gangen prøvde jeg å kaste ut antagelsene. '
Målet hans, sier han, var å 'skape de første forholdene der folk vil blomstre.' Disse forholdene vil omfatte ting så immaterielle som respekt og så konkrete som profittdeling. Paramount vil være hovedprinsippene for åpenhet, flat ledelse, konsensusbeslutning, service og ytelse.
Dette er alle fine ord som - med unntak av 'konsensus' - dukker opp rutinemessig i oppdragserklæringer fra progressive selskaper. Men for å forstå den spesielle karakteren og ambisjonen til Witherspoons visjon, må du lese The Sky Factory håndbok. På omtrent 180 sider er den samtidig blendende og litt forvirrende i omfanget. Witherspoon trekker på prinsipper for kunst, natur og ledelse for å beskrive sine organisasjonsprinsipper og løse potensielle konflikter. Hvordan balanserer du nøysomhet med kundeservice? Hvordan kan du være sikker på noe hvis det ikke er tilsyn?
Sidene er fylt med attester fra ansatte - uvanlig i en håndbok. Mer uvanlig fremdeles, kommentarene er ikke universelt glødende. 'Jeg tror at mest informasjon er tilgjengelig for oss, men hvorvidt den deles er en annen sak,' skriver en ansatt om utfordringen med å oppnå perfekt gjennomsiktighet. Effekten er av en organisasjon i samtale med seg selv om hva som er riktig og hva som er vanskelig og hva den kan gjøre bedre.
Regler for empowerment road.
Kjernen til The Sky Factory operativsystem er en trifekta av prinsipper hentet fra grunnleggerens opprinnelige ambisjon for selskapet: gjennomsiktighet, flat styring og konsensus. Som et eksempel på hvordan de tre henger sammen, beskriver Witherspoon den ukentlige praksisen med å bytte tilretteleggerroller i team. En slik rotasjon fremmer flat ledelse fordi ledelse er delt. Det krever gjennomsiktighet, fordi alle trenger den samme informasjonen for å ta en tur. Og det støtter konsensus, fordi mennesker med identisk informasjon og myndighet er best posisjonert for å oppnå enighet.
Av disse tre prinsippene har åpenhet sannsynligvis vært det enkleste å implementere. Witherspoon kommer av åpenhet naturlig; Dette er en fyr som i selskapets tidlige dager muntert fortalte de ansatte datamaskinpassordet sitt. I dag praktiserer The Sky Factory ledelse i åpen bok på alt unntatt lønn. Og de har en så flat struktur at få overraskelser bor der.
Flat ledelse har vært mer utfordrende. Det er en praksis som appellerer kraftig til noen: 'Vi skaper en hær av generaler,' sier Aaron Birlson, en ansatt i salg. Men det snur andreav.Ansatte som er personlig ambisiøse har ikke vart lenge på The Sky Factory. 'Du må endre tankesett om at målet ditt ikke er å fremme deg selv gjennom selskapet. Det er for å fremme selskapet. og situasjonen din er avansert med det, sier Scott Herman, en produksjonsarbeider.
Ansatte får kanskje ikke opphøyde titler eller høyere lønn, men de er veldig motivert for å forbedre selskapets ytelse. Gulrot er The Sky Factory's profit-sharing program. Mens lønnene er relativt lave, fordeler selskapet 50 prosent av nettoinntekten hver måned til sineansatte,så lenge: det var ingen forsendelser den forrige måneden, banksaldoen ved utgangen av forrige måned er på et visst nivå, og gjennomsnittlig driftskontantstrøm de foregående tre månedene er positiv.
Sam Estreicher, direktør for Center for Labor and Employment Law ved New York University, applauderer The Sky Factory sine eksperimenter. 'De ønsker å bruke jobbrotasjonen og flatorganisasjonen for å motivere folk til å tenke smart om hva de gjør og komme med innovasjoner og få et mer eierperspektiv,' sier han. 'Og de har kommet med en kompensasjonsmodell som skaper insentiver slik at hele arbeidsstyrken ønsker at selskapet skal gjøre det bra.'
For at amerikansk produksjon skal øke tilbake, 'må vi finne en måte for arbeidstakere å ta mer ansvar for jobbene sine,' sier Estreicher. 'Jeg ser på Sky Factory som en fantastisk modell.'
Alle av oss er smartere enn noen av oss.
En annen beundrer av The Sky Factory er Jeffrey Hollender. Grunnleggeren og tidligere administrerende direktør i husholdningsfirmaet Seventh Generation, Hollender, snakker med Witherspoon om å gjøre The Sky Factory-håndbok tilgjengelig som modell for medlemmer av American Sustainable Business Council, som han var med å grunnlegge. 'Det var virkelig en fantastisk opplevelse å se mange av de tingene jeg hadde tenkt på å bli oppfylt,' sier Hollender om sitt besøk til selskapet for to år siden. 'Selv om noen av de tingene jeg var redd for å gjøre [ved syvende generasjon], syntes jeg Bill var utrolig modig med å implementere.'
Det Hollender fant spesielt 'skummelt' - fra en administrerende direktørs perspektiv - er The Sky Factory's dedikasjon til konsensus. Håndboken definerer konsensus som 'en gruppe beslutningsprosess som søker samtykke, ikke nødvendigvis avtalen, fra deltakerne sammen med løsning av innsigelser.' Witherspoon mener konsensus tvinger deltakelse fra gruppen, og krever at alle blir enige om hvordan de tenker og føler om spørsmål. 'Når du går etter konsensus, får du folk som sier:' Jeg vet ikke. Det føles bare ikke riktig, sier Witherspoon. 'Vel, hvorfor føles det ikke riktig? Hvis du skal delta i en diskusjon, må du ha grunner. Du fortsetter å slite og endelig kommer du dit. '
De fleste av The Sky Factory-ansatte sier at øvelsen får dem til å føle seg inkludert og respektert, og de setter pris på å høre synspunkter de ikke hadde vurdert. Birlson husker en debatt i en periode med spesielt sterkt salg om å heve lønn eller prosentandelen av profittandelen. 'Det ble til tider oppvarmet, men var aldri respektløst,' sier han. 'Jeg husker at jeg gikk ut av et av møtene og henvendte meg til Bob [Walls, på den tiden finansdirektøren] og sa:' Hvor skjer dette ellers? Å ha en åpen samtale med hele selskapet om erstatning? Og vi kommer alle sammen og tar en beslutning om hva vi skal gjøre. ''
Behovet for ledere.
Selvfølgelig forventer ingen at The Sky Factory perfekt vil legemliggjøre sine grunnleggende prinsipper: kravene fra virksomhet og uklarheter av menneskelig natur gjør det umulig. Og ansatte bekymrer seg for skjebnen til eksperimentet når Witherspoon går av med pensjon. Det scenariet er allerede testet. I de siste par årene har Witherspoon trukket seg tilbake til ørkenen for å male i flere måneder av gangen, og etterlot i stedet fire personer uten formell autoritet som han håpet ville utøve et slags 'naturlig lederskap' som ville inspirere alle andre til å trappe opp .
Det fungerte ikke. Ansatte snakket om å oppleve mangel på haster, en følelse av drift. Det ble klart at selv om Witherspoon aldri spilte CEO-kortet, var det hans personlighet som drev ting fremover. Så i fjor utnevnte Witherspoon sønnen Skye, ingeniør i selskapet, som administrerende direktør. Bob Walls, selskapets økonomidirektør, ble president.
Så langt ser hovedeffekten ut til å være bedre oppfølging. Selskapet praktiserer fortsatt konsensus, men på oppdragskritiske spørsmål driver de nye lederne det. Det vil si at de sliter med innsigelser og løser tvister til en beslutning om å gå videre er nådd og en gjennomføringsplan implementert. Tidligere, sier Skye Witherspoon, 'hvis du ikke hadde konsensus, da ble ikke en beslutning tatt. Det var litt frustrerende. Og jeg følte aldri at jeg hadde autoritet når det var nødvendig å gi litt dytt. '
Nå bevæpnet med den autoriteten, fikk Skye rask godkjenning for en serie produktinnføringer, prioritert av arbeidsstyrken. Og etter mer enn et år med å ikke ha handlet på et nytt utgående markedsføringsprogram, godkjente selskapet og opprettet et på litt over en måned.
I en telefonsamtale fra Oregon-ørkenen filosoferer Witherspoon - som fortsatt er involvert i den kunstneriske siden av virksomheten, samt gjenværende majoritetseier og medlem av styret - om endringen. Han høres mildt melankolsk ut om avviket fra perfekt flathet, men optimistisk om den fornyede energien som strømmer gjennom virksomheten. Fremfor alt, sier han, har hans egen forståelse av ledelse endret seg. 'Vi har mange mennesker med lederegenskaper, men vi oppdaget at du ikke bare kan ha ledelse der ute som flyter i miljøet,' sier han. For å få ting gjort i et selskap uten ledere, trenger du legemliggjort lederskap på toppen.
'Jeg har nektet å la oss komme ut av eksperimentkategorien fordi jeg aldri ønsket at vi skulle bli krystalliserte,' sier Witherspoon. 'Du må fortsette å stille spørsmål. Fungerer dette? Fungerer dette? Hvis ikke, endrer du deg. Og du håper at endringen lar eksperimentet bli enda større. '
