Det virker som krigen om talent er uendelig. Helt siden begynnelsen av moderne virksomhet har organisasjoner søkt å tiltrekke seg og beholde de best mulige menneskene de kunne. Dette er ikke nytt. Uttrykket t han kriger for talent ble laget i 1997 og refererer til det skiftende landskapet rundt å tiltrekke og beholde talent - i utgangspunktet at det blir mer utfordrende. Dette var for 30 år siden. I dag er det ikke bare utfordrende, det er rett og slett vanskelig og komplekst.
Facebook forstår dette bedre enn de fleste. Det starter med et enkelt spørsmål: 'Hvis du hadde det beste talentet i verden, hva ville du trenger å gjøre for å tiltrekke og beholde dem?' Organisasjoner som Facebook leter ikke bare etter mennesker; de leter etter beste mennesker. Dette er kanskje en av de største endringene vi har sett; teknologi erstatter organer, noe som betyr at organisasjoner leter etter noe mer. Vi må også huske at krigen for talent ikke bare handler om å tiltrekke potensielle ansatte, men også beholde eksisterende.
La oss bryte det ned litt mer; krigen for talent blir drevet av noen få ting.
Ferdighetsgap og talentmangel
TIL McKinsey Quarterly artikkelen uttalte at innen 2020 kunne verden ha 40 millioner for få høyskoleutdannede arbeidere, og utviklingsøkonomier kunne ha mangel på 45 millioner arbeidere med videregående utdanning og yrkesopplæring. I mer avanserte land kan hele 95 millioner arbeidere mangle kompetansen som trengs for å bli ansatt. Den siste ManpowerGroup Talent Shortage Survey fant at 38% av arbeidsgivere har problemer med å fylle jobber.
Det er liten enighet om hva som forårsaker dette ferdighetsgapet, hva de potensielle løsningene er, og om ferdighetsgapet til og med er en reell ting. De fleste ledere jeg snakker med, erkjenner at kompetansegapet er reelt. Men det som gjør dette enda mer utfordrende er at vi ikke er sikre på hva fremtidens jobber vil være. Tenk på at når folk flest oppgraderer fra college, blir ferdighetene de har lært for det meste gjort foreldet. Dette betyr at organisasjoner ønsker å ansette ansatte til jobber som ennå ikke eksisterer. Det viktigste potensielle og nåværende ansatte kan gjøre for å lykkes i denne typen miljø er å lære å lære. Med andre ord, ha evnen til å lære nye ting regelmessig og bruke de tingene du lærer på nye og nåværende situasjoner og scenarier.
Det som er fascinerende er at organisasjoner som fokuserer på å skape ansattes opplevelser, ikke føler dette ferdighetsgapet like mye som de som ikke er det. Det ser ut til at de neste årene vil organisasjoner ønske å ansette folk, og det vil bare ikke være nok høyt kvalifisert arbeidskraft til å gå rundt.
Endrer demografi
I følge en fersk rapport vil arbeidsstyrken endre seg dramatisk i løpet av det neste tiåret når det gjelder antall og alder på ansatte. I dag er tusenårene allerede den største demografiske, og overgår babyboomere i 2016. Innen 2020 forventes de å utgjøre 50% av arbeidsstyrken og 75% innen 2025. Vi ser også Gen Z (generasjonen etter tusenårsriket) krype inn i arbeidsplass, og de består for tiden over 25 millioner mennesker i USA alene. Ikke bare det, men arbeidsdeltakelsen i USA ser ut til å gradvis krympe stadig. Denne skiftende blandingen av demografi gir nye verdier, holdninger, forventninger og arbeidsmåter. Dette er likevel ikke nytt. Organisasjonene våre har alltid vært nødt til å tilpasse seg nye generasjoner som kommer inn i arbeidsstyrken, men den generelle følelsen er at tidligere tilpasninger var veldig langsomme og gradvise og nå har blitt mer aggressive.
Endring av talentkonkurranse
Tidligere konkurrerte organisasjoner på ferdigheter og ansiennitet, beliggenhet og direkte rivaler. Dette betydde at hvis du bodde i San Francisco, ville du konkurrere mot andre mennesker i området, eller at hvis du var Coca-Cola, ville du konkurrere mot Pepsi, Ford versus Toyota og Boeing mot Airbus. I dag konkurrerer alle med alle. Coca-Cola konkurrerer med Toyota, og McDonald's konkurrerer mot Airbus. Denne konkurransen strekker seg også til konsertøkonomien, der smarte og talentfulle individer kan bestemme seg for å kjøre for Uber eller bli med på en online freelance-markedsplass i stedet for å jobbe for deg.
Psykologi (og sosiologi)
Ansattes erfaring er veldig mye en psykologisk og sosiologisk sysselsetting. Organisasjoner tar nå disse sysslene mer seriøst da de prøver å virkelig skape miljøer der folk vil møte opp på jobb. Dette er ikke lenger bare en utfordring som en organisasjon kan overvinne med fordeler, høyere lønn eller gimmicks. I stedet henvender næringslivet seg til samfunnsvitere for å virkelig hjelpe dem å forstå hvorfor og hvordan folk krysser av. Det bør ikke komme som noen overraskelse at industriell organisasjonspsykologi er en av de yrkene som vokser raskest. Disse forskerne påvirker hvordan vi ansetter og rekrutterer mennesker, designer kontorlokaler, leder og administrerer og til og med bygger og driver HR-avdelingene våre. Dette snakker om trenden mot å fokusere på langsiktig organisasjonsdesign i stedet for kortsiktige engasjementsprogrammer.
Turbulens i virksomheten
Nesten 90% av Fortune 500 har forsvunnet siden den opprinnelige listen ble opprettet i 1955. For å virkelig forstyrre et stort globalt selskap, måtte du være et stort globalt selskap. I dag kan konkurransen komme fra en dør-til-dør-faksselger (Spanx), et frafall på college (Facebook), en tidligere kunde (Netflix) eller noen som bare skaffer seg massevis av penger (Uber). Poenget er at i en verden som ser ut til å bli mindre, i en tid da endring blir raskere, kan konkurransen din komme hvor som helst, og du vil aldri se den før den er i ansiktet ditt. I dette miljøet sliter organisasjoner med å ansette det beste talentet som vil hjelpe dem å se potensielle trusler og avdekke nye muligheter. Ved å fokusere på ansattes erfaring , mange selskaper håper å snu den trenden.
ruben studdard 2016 nettoformue
