Når det gjelder å vinne talentspillet, får den ene halvdelen av ligningen de beste menneskene til å bli med på laget ditt. Men den andre halvparten gjenkjenner - raskt - når det er på tide å la noen gå. Lederskap IQ rapporterer at nesten halvparten (46%) av alle nyansatte mislykkes på mindre enn to år. Når du vet dette, aksepter det faktum at du gjør noen feil, og vær forberedt på å skille veier snart når du har identifisert det.
Det er en rekke vanlige grunner til å la noen gå, fra å unnlate å oppnå standarder, til å være mindre kvalifiserte enn han eller hun opprinnelig så ut til å være. Imidlertid kan dypere og mer problematiske problemer stamme fra holdningsproblemer eller feiljustering av selskapets kjerneverdier.
Her er tre måter å gjøre prosessen med å skille vei tydeligere og enklere for alle involverte:
hvor gammel er jennifer reyna
Legg vekt på kulturell tilpasning fremfor kompetanse. Når du bestemmer deg for om du skal la noen gå eller ikke, er det avgjørende å være klar over verdiene dine. Den sunneste årsaken til avskjed er når en ansatt tydeligvis ikke er i tråd med selskapets oppgitte kjerneverdier. Mens en læringskurve kan overvinnes, kan ikke en virkelig kulturell uoverensstemmelse. I følge Harris Interactive , et flertall av nyansatte (61%) føler seg misfornøyde spesielt fordi de mener at de opprinnelig ble villedet om jobben eller selskapet før de ble ansatt. Du kan redusere dette problemet ved å la organisasjonens kjerneverdier lede ansettelsesprosessen din.
richie sambora nettoformue 2016
Vi følger denne praksisen i Pluralsight, og ansetter bare kandidater som representerer egenskapene som er identifisert som viktigst for alle i selskapet: spesifikt sannhetssøkere, gründere og evige optimister. For å få en realitetskontroll på frontenden, bør du vurdere å sette kandidater inn i virkelige scenarier som en laglunsj eller en parprogrammeringsøkt som hjelper deg med å se tydeligere hvordan det ville være å jobbe med dem, og om kjernen eller ikke verdier er tydelige.
Handle raskt. Det er menneskelig natur å ønske å tillate fordelene for tvilen. Når de blir presentert med fakta eller følelser som antyder at noen passer dårlig, i stedet for å stole på tarmen, klarer mange ledere ikke å skynde seg og i stedet trekke ut prosessen med å evaluere enhver nyanse i situasjonen. Denne tilnærmingen trekker dessverre bare ut den giftige dynamikken, og forårsaker større skade på den ansatte, teamet og selskapet.
Tenk i stedet Jim Collins , forfatter av Bra til flott , og spør deg selv om du virkelig beveger deg for raskt - eller om du handler for sakte. På et nylig administrerende direktørstoppmøte jeg deltok med Jim, undersøkte han gruppen om beslutningen om å la folk gå. Han ba oss vurdere om vi vanligvis tar feil på siden av å ta mer tid (for å gi situasjonen en sjanse) eller å handle raskt (mer ut av instinkt). Hele rommet sa at de vanligvis tar feil på siden av å ta mer tid. Så ba Jim oss om å reflektere over alle nylige avslutninger, og om vi ventet for lenge eller beveget oss for fort. Nesten alle i rommet sa at de ventet for lenge, hver gang. Dette gjør det ganske åpenbart at vi er koblet som mennesker til å gjøre feil ting. Statistisk sett vil vi ha det mye bedre å bevege oss raskere når vi kjenner igjen et problem.
Stol på teamet. Mens du kan gjøre ditt beste som leder for å gjøre smarte ansettelser som gjenspeiler selskapets kjerneverdier, kan ingen få det riktig hver gang. I stedet for å sparke deg selv for feil, må du først innse at du vil gjøre noen dårlige ansettelser, og verve teamet ditt - fra begynnelsen av - til å samarbeide med deg for å bevare en positiv atmosfære for gruppen. Det er teamets ansvar å beskytte kjerneverdiene. I Pluralsight, hvis jevnaldrende på et team merker at noen forgifter gruppearbeid ved å bringe dårlig oppførsel, negativitet eller dysfunksjon inn i kulturen, holder alle sitt engasjement for hverandre og for selskapet ved å skinne et lys på det. Lederen for teamet er da ansvarlig for å holde personen ansvarlig - og hvis den nødvendige endringen ikke er mulig, må lederne være villige til å la vedkommende gå til fordel for gruppen.
Denne prosessen handler om å trekke ut en forpliktelse fra ledelse, så vel som innen team, for å identifisere dårlige kulturtilpasninger og kutte dem løs. Lagene skal opplæres i å identifisere kulturelle uoverensstemmelser og iverksette tiltak, som å avvise et mislykket organ. Zappoer har til og med prøvd å konstruere dette i ansettelsesprosessen, og tilbyr hver ny ansatt muligheten til å ta $ 3000 i retur for å forlate selskapet på slutten av ombordstarten hvis de føler at stillingen ikke passer for dem. Til slutt er $ 3 000 en liten pris å betale for å bygge det rette teamet av talent som kan føre ditt selskap til en mer vellykket fremtid.
jesse lee soffer sophia bush
