Dominik Richter er ikke en kokk, en gourmand eller en matsnobb. Det er en tirsdag i mars, og 32-åringen i hettegenser har valgt å lunsj på en kale-og-juice-skjøt som lett kan få deg til å tro at du er i Los Angeles, bortsett fra at det er i Berlin. Men i stedet for å opine over den laktosefri yoghurtdressingen på Super Green Detox-salaten, stikker Richter sine gresskarfrø og salat som for å etablere dominans over det løvrike byttet.
Det er vanskelig å se om Richter, medstifter og administrerende direktør i HelloFresh - kjent for å levere ingrediensene til Instagram-perfekte hjemmelagde måltider som torsk i argentinsk stil med mandelurt Chimichurri og kyllinglår i kimchi-saus med asiatisk pæresalt, og nå nr. 1 måltidssettfirma på planeten - får faktisk enhver smakfull glede av mat. 'Vi er i ferd med å lage måltidsløsninger til forskjellige måltider,' forklarer han, og tenker kanskje at jeg aldri før hadde hørt om konseptet som heter middag.
Richter ser ikke ut til å ta så mye vare på det sosiale aspektet ved mat. Han er ikke en fan av arbeidskaffe eller frokostmøter eller for eksempel denne lunsj. Han foretrekker å legge hodet ned og jobbe. 'Ledende med et godt eksempel', sier han med et tysk aksent lilt og forklarer hvordan han har klart å bli kongen av en brutalt konkurransedyktig industri som på sitt høydepunkt hadde mer enn 100 kandidater. 'Å være den som er veldig strukturert, veldig motivert, veldig praktisk og gjør alt som trenger å bli gjort.'
Det var sannsynligvis alle disse egenskapene som opprinnelig fanget Oliver Samwer sin oppmerksomhet tilbake i 2011. Den tyske internettmogulen var alltid på jakt etter fremtidige administrerende direktører. Han hadde en type - MBA fra europeiske elitehøyskoler som hadde gjort noen år i investeringsbanker eller konsulentfirmaer, ofte med en alvorlig atletisk strek - og samlet dem. Richter sjekket alle tre boksene: handelshøyskole ved den prestisjetunge London School of Economics og WHU-Otto Beisheim School of Management i Vallendar, Tyskland (Samwer's alma mater); et år hos Goldman Sachs; en periode som en semiprofesjonell fotballspiller i Østerrike. Som en av Samwers tidligere ledere uttrykker det: 'Du kunne ha valgt hundre andre gutter - samme utseende, samme profil.'
Rundt den tiden Samwer bestemte seg for å aktivere Richter på sin siste satsing - da under navnet Jade 1314 - følte nesten milliardæren seg rastløs. I løpet av de foregående fire årene hadde han og brødrene samlet seg en formue ved å kopiere utlandsoppstart, bygge og selge europeiske versjoner av eBay, YouTube, Groupon, Facebook og mer. Rocket Internet, deres fire år gamle flaggskipfirma, var en ekte kloninkubator, og hadde bemannet og finansiert mer enn to dusin oppstart. (Se nedenfor.) Selv om nettoverdien hans svulmet, var Samwer ikke lenger fornøyd med å bare plyndre markedsandeler fra innovatørene. Han ønsket å eie hele kategorier.
'Tiden for blitzkrieg må velges med omhu,' skrev han i en e-post til ledere av Home24, et av klonselskapene hans som solgte møbler på nettet. 'Hvert land forteller meg med blod når det er på tide. Jeg er klar - når som helst! ' Netthandel var et vinnerspill, trodde Samwer, og tiden var ute. Dominerende spillere var de eneste overlevende; tapere ble glemt. Rakettentreprenører må være villige til å 'dø for å vinne.' 'Hvis jeg ser at du kaster bort pengene mine, at du ikke er tysk detaljorientert, at du ikke er rask, at du ikke er aggressiv, at du ikke er datadrevet ... så blir jeg sint og gjør som i Russland' (sic) , skrev han, og refererte til sin beslutning om å fjerne Home24-ledere der for lønn og egenkapital. (Etter at e-posten ble offentliggjort, beklaget Samwer 'til alle som kan ha blitt fornærmet' av språk eller tone.)
En ny kategori Samwer ønsket å teste - og dominere - var måltidssett. En svensk oppstart kalt Linas Matkasse solgte forhåndsdistribuerte dagligvarer med tilsvarende oppskriftskort som kom ukentlig via posten. I Sverige hadde konseptet vist seg å være ekstremt populært, og selskapet var på vei til å generere 45 millioner dollar i omsetning det fjerde året i virksomheten. Når Richter var om bord med kopimaskinen Linas Matkasse, samlet han teamet sitt og rekrutterte Thomas Griesel og Jessica Nilsson til å være medstiftere. Det var trioen sin jobb å finne ut om måltidssett ville ta av i resten av verden - og i så fall å ta tak i det før noen andre gjorde det.
Jade 1314 - til slutt kalt HelloFresh - lansert fra Berlin i oktober 2011. Matsettet var en liten innsats for Rocket. Men for Richter var det en mulighet til å oppfylle en visjon om seg selv han hadde pleidet siden college: Han ønsket å bli en oppstartsgrunnlegger. I løpet av årene hadde han gjort forsøk - det var hans idé om et Airbnb-nettsted rettet mot universitetsstudenter, og planen for en campusbasert matleveringstjeneste. Mer nylig hadde han og Griesel, også en MBA og en mester miler og stigningsløper, kastet et daglig nettsted for fantasy-sportsbetting for profesjonell fotball. Men de hadde ikke klart å overtale investorer til å kjøpe seg inn i drømmene sine.
Nå hadde Richter en støttemann, og enda bedre, en potensielt massiv mulighet. Hvis måltidssett viste seg å være mer enn en skandinavisk anomali, ville de kunne forstyrre en av de største næringene i verden: dagligvareforsyningskjeden.
Richter og svenskene var ikke lenge alene om denne ambisjonen. HelloFreshs to mest formidable konkurrenter, Blue Apron and Plated, dukket opp innen måneder etter lanseringen, og snart hadde bransjen vokst til en fullverdig kampkonge. I løpet av de neste seks årene dumpet risikokapitalister mer enn 1 milliard dollar til finansiering av over 100 konkurrerende oppstartsbedrifter som tilbød en viss variasjon av følgende: For mellom $ 60 og $ 180 i uken kunne forbrukerne motta et dekonstruert måltid i en pappeske - forhåndsmålte dagligvarer, trinnvise oppskriftsinstruksjoner og den nesten realiserte fantasien om et hjemmelaget måltid.
Men så, så raskt som kategorien soppet, begynte den å falle fra hverandre. `` Det er ikke mange som ser på å finansiere måltidssettbedrifter lenger, '' sier Ellie Wheeler, en partner i Greycroft og en investor i Plated, som solgte til Albertsons for anslagsvis 200 millioner dollar i september. 'Det er en tøff tur å fortsatt investere i en av dem.' VCs forlater nå kategorien, også rans blir snappet opp, og Blue Apron, den engangslederen, halter nå sammen, salget synker, og aksjen er nede 70 prosent fra det første offentlige tilbudet i 2017.
Personalet brukte narkotika og drakk alkohol i det fri, ifølge tre ansatte som var vitne til disse aktivitetene eller fant tomme flasker og narkotikautstyr.Likevel svever høyt over denne striden, tilsynelatende uskadd, er HelloFresh. Den tyske oppstarten hadde en global salgsvekst på mer enn 50 prosent i fjor og forventer at salget vil øke ytterligere 30 prosent de neste månedene, ettersom det presser forbi 1,3 milliarder dollar i global årlig omsetning. I år, etter å ha ligget langt bak Blue Apron i USA for det meste av hele historien, tok HelloFresh igjen og forbikjørte det, noe som gjorde det til selskapets nr. 1 måltidssett i Amerika så vel som resten av verden. Selskapet ble børsnotert i november 2017 i Tyskland, og er fra og med presstime verdt mer enn 2,3 milliarder dollar.
Så hvordan har HelloFresh klart å trosse skjebnen til konkurrentene? Richter forklarer oppstartsstrategien slik han ville gjort en av oppskriftene: Teamet hans finner målkunden, travle familier (ved å undersøke data); finjusterer effektiviteten i markedsføringsarbeidet (ved å samle inn masse data); forbedrer kvaliteten på oppskriftene (ved hjelp av innsikt hentet fra, ja, mer data); utvider utvalget av tilbud for å imøtekomme enda flere kundesegmenter (takket være enda mer innsikt og enda mer data).
Men i virkeligheten er HelloFreshs historie langt mer komplisert enn hans bare-add-data-and-stir-formel. Det involverer hundrevis av millioner risikovillige dollar, aggressiv markedsføringstaktikk, helseavdelingsklager, trusler om vold, harde rusmidler, dumme penger, og i sentrum, grunnleggere som har vært så ubarmhjertig fokusert på vekst, de har knapt stoppet for å vurdere hva som skjer når de faktisk vinner.
'Mestre multitasker? Varm opp en annen panne i trinn 4 og 5 for å lage flere ingredienser samtidig og barbere deg noen minutter. '
--Fra 'Korean Biff Bibimbap With Courgette, Sopp og Gulrøtter,' HelloFresh oppskrift WK 44 NJ-12
Inne i det nedlagte engrosbakeriet i Berlin som nå huser HelloFreshs hovedkvarter, er innredningen neppe subtil for å minne deg på at ja, dette er et ferskmatfirma. Farmers markedsstil, grønne og hvite stripete markiser beskytter rader med dataskjermer. Gårdshusbord er en folkelig kontrast til de industrielle betonggulvene, mens stabler med tomme papp HelloFresh-bokser - ser ut som om de når som helst kan lastes opp med mahi-mahi og sendes av - doble som provisoriske vegger i det åpne kontoret. Medstifterkontoret er skilt fra all denne sjarmen. Loftet på baksiden, inne i et sparsomt konferanserom med glassvegger, er Richter og Griesel, som hører stille på bærbare datamaskiner, i misjonskontroll.
hvem er det donnie mcclurkin som gifter seg med
'Du ville gå opp trappene, og det var en glassbeholder, med Dominik og Thomas der inne, ikke snakket med sine ansatte, og sørget for at ingen sosialt samhandlet med dem,' minnes Simon Schmincke. I september 2012 planla den måneder gamle oppstarten sin amerikanske overtakelse. Schmincke - en av Rockets mange gründere, som selskapet stilte til disposisjon for utleie til startups - ble ansatt for å bli HelloFreshs nye amerikanske administrerende direktør. Før han flyr til staten, hadde Schmincke innebygd seg i HelloFreshs hovedkvarter for å suge opp etterretning, men var overrasket over å oppdage at han ville ha liten kontakt med medstifterne. 'Etter to uker hadde jeg sett Dominik kanskje 30 eller 60 minutter totalt,' sier Schmincke. 'Jeg var som,' Dude! Du flyr meg til USA. Jeg leder selskapet ditt. Skal vi kanskje ta kaffe? ' '
Frem til da gjorde Richter og Griesel, selskapets COO, det de hadde blitt rekruttert til å gjøre: fungere som 'kjøremaskiner', slik tidligere ansatte har beskrevet dem. De hadde klart å klekke HelloFresh i fantastisk fart, og sendte sin første boks innen tre måneder, og kort tid etter sendte de forskuddslag til Paris, London, Amsterdam og Sydney for å starte, samtidig. Sommeren 2012, da ordet kom ut av den kommende lanseringen av Blue Apron og Plated i USA, bestemte grunnleggerne at de også måtte åpne et kontor i New York City - og sendte Schmincke.
Etter Rocket playbook bestod forhåndslagene typisk av andre unge generalister, ofte tidligere bankfolk og konsulenter, eller Rockets egne entreprenører. For å få opp entusiastisk presse, kastet disse utpostene noen ganger en fotogen lokal ansatt som medstifter. I Storbritannia dukket Patrick Drake, en engelsk venn av Richter, opp på en BBC-sending som HelloFreshs medstifter og 'kjøkkensjef'. (Drake hadde tidligere vært advokat i Goldman Sachs og jobbet aldri helt på kjøkken eller restaurant.) Da tjenesten ankom Pittsburgh, Post-Gazette rapporterte at Marushka Bland, en ung fusjons- og oppkjøpsadvokat som hadde gått på kulinarisk skole, 'hjalp til med å grunnlegge HelloFresh.' I virkeligheten hadde hun blitt ansatt som praktikant, selv om hun da hadde tittelen sjef merkevare offiser. 'De hadde et ganske avslappet syn på hva grunnlegger mente,' sier Bland, som forlot selskapet i mai 2013, etter å ha vært i det innlegget i tre måneder.
Disse fjerntliggende lagene løp alle på stramme budsjetter i utrolig fart. Det amerikanske laget, allerede måneder etter de andre, klatret for å ta igjen. Hver tirsdag våknet de før daggry for å kjøre leiebil til New Jersey-lageret og pakke måltider for den ukentlige forsendelsen. På slutten av sommeren leverte de mat til New York City, og deretter Tri-State-området, og deretter til hele østkyst året etter. Det var hardt og uglamourøst arbeid. Senere saksøkte en praktikant, og sammenlignet internshipet med litt mer enn manuelt arbeid for et stipend på $ 1000 per måned, langt mindre enn minimumslønn. (Saken ble avgjort utenfor retten for et uopplyst beløp.)
Dette var Rockets kultur, sier tidligere ansatte. Når jeg spør ex-U.S. Konsernsjef Schmincke om søksmålet fra praktikanten - som startet kort tid etter at Schmincke dro - han begynner å bla gjennom bilder på telefonen sin. 'Hvis han klager på arbeidsforhold, vil jeg vise deg Rocket-kontoret i Sørøst-Asia at vi kjørte,' sier han. Han la enheten over bordet og avslørte et bilde av et svett, overfylt arbeidsrom. 'Det er 320 personer i et 60-personers rom. Og ja, jeg jobbet der også. '
Ansatte i Rocket-systemet ble byttet ut som dekk på en Formel 1-racerbil. Ni måneder etter jobben løp Schmincke selv inn i et visumproblem; han ble avskjediget som administrerende direktør i U.S. HelloFresh og erstattet av en britisk Rocket-sjef som nylig hadde meldt seg fra UBS.
I mellomtiden overvåket Richter og Griesel den lokale salgsinnsatsen i Tyskland. (Nilsson, deres tredje medstifter, reiste i 2014.) De trodde at deres beste potensielle kunder var travle fagfolk, og teamene pakket sekker med tilberedt HelloFresh-mat og satte kursen mot kontorbygg og snakket seg forbi sikkerheten. Når de kom opp, skulle de finne et pauserom, pakke ut varene og begynne å slå opp.
'Jeg polerte tallene for dem, så jeg vet hva vi gjorde. Fra etisk synspunkt var vi på kanten. 'Richter og Griesel presset sine ansatte til å slå den forrige ukes resultat, og deretter slå det igjen. De måtte bevise at det var etterspørsel etter måltidssett - at HelloFresh var grunnlagt for den typen vekst i vekst som kapitalistene elsket.
'Vi brente kontantene. Alt som var i lommene våre, brente vi, sier Vincent Thuilot, som bidro til å starte den franske enheten HelloFresh. Da HelloFresh Frankrike slet og ble stengt senere på året (fagforenede lastebilførere økte fraktkostnadene, og mange av kundene sluttet i løpet av august, da mye av landet drar på ferie), ble Thuilot utnevnt til HelloFreshs leder for forretningsinformasjon.
Det var i løpet av den tiden, sier han, at han fikk sansen Richter og Griesel ikke ønsket å dele dårlige nyheter med Samwer eller andre investorer av frykt for at de kunne bli avskåret. 'Jeg polerte tallene for dem, så jeg vet hva vi gjorde,' sier Thuilot. 'Fra etisk synspunkt var det veldig - vi var på kanten. Alt som ikke så bra ut, kommuniserte vi ikke det. Hvis vi snakket om antall problemer vi hadde med bokser '- som de som ankom med bortskjemt mat -' tror jeg ikke de ville ha investert mye lenger. ' Andre ganger ville de velge tall for å dele, ifølge Thuilot, som ikke handlet direkte med investorer. 'Det er ikke det at vi manipulerte eller tuklet med dataene. Det var bare 'Denne uken var dårlig - så jeg tar gjennomsnittet for de siste 12 månedene.' '(Richter sier at dette er en feilaktig karakterisering av en tidligere ansatt av hvordan selskapet rapporterte til investorer.' Vi har alltid vært gjennomsiktige og konsistente med investorer med hensyn til overflateproblemer og deling av økonomi, 'sier han.)
Ved utgangen av 2012 hadde HelloFreshs globale virksomhet hatt betydelig fremgang - ved å registrere seg nok kunder til å generere rundt 3 millioner dollar i inntekter. Imidlertid var det ikke i nærheten av $ 5 millioner til $ 10 millioner Samwer likte å se fra sine førsteårsbedrifter, sier Jonas Larsson, Rockets tidligere økonomidirektør. 'Jeg trodde ikke HelloFresh skulle overleve en stund,' sier han. 'Selv Oli [Samwer] tenkte: Vi er ferdige; vi kommer ikke til å støtte det. '
'Denne spanske stilen pulverisert rød pepper er et bevis på at der det er røyk, det er smak.'
--Fra 'Smoky Stuffed Mushrooms With Tomato Quinoa and Cheesey Breadcrumbs,' HelloFresh oppskrift WK 12 NJ-10
Innen 2014 Richter og Griesel var fanget mellom investorenes ambisiøse forventninger og den magre økonomien til måltidssett. Det var dyrt å sende friske dagligvarer, og krevde kjølehus, hundrevis av arbeidere for å pakke esker og isolerte containere. Fra 2012 til 2014 utgjorde selskapets varekostnader og oppfyllingskostnader 81 prosent av årlige inntekter, og etterlot lite å dekke overhead eller andre kostnader.
Så var det prislappen for å finne kunder. Gytingen i kategorien for måltidsutstyr ble i stor grad drevet av VC-er som skyndte seg for å bringe abonnement til alle slags produktkategorier. Det begynte med programvare, men snart var det sko (ShoeDazzle), kosmetikk (Birchbox), hundeleker (BarkBox) - listen fortsatte. Investorer likte abonnementer fordi de virket prediktive: De kunne legge inn visse forutsetninger - kundeoppkjøpskostnader, marginer, antall abonnenter som sannsynligvis ville slutte over tid - og deretter modellere avkastningen på investeringen. Innenfor disse rammene var alle markedsføringsutgifter, fra annonser på sosiale medier til direktereklame til selgere som fulgte folk på gathjørner, prisen på å kjøpe kunder. Og i løpet av de første tre årene av virksomheten, gikk HelloFresh på en kundeshopping - $ 2,3 millioner, og deretter $ 5,9 millioner, og deretter $ 30 millioner på markedsføring - mer enn en tredjedel av inntektene hvert år.
Nå gikk selskapet tom for penger, og de tre største investorene, inkludert Rocket, var ikke villige til å ponniere mer penger. I 2014 kauserte HelloFreshs to største investorer, Holtzbrinck og Kinnevik, selskapet og handlet og solgte aksjene sine. Richter og Griesel bestemte seg for å gå i stykker og helte de resterende midlene i vekstmarkedsføring. Så, med flere måneder med rullebane igjen, fløy de til Amerika for å jage etter nye investorer.
I samtale kan Richter noen ganger høres ut som om han lærte å snakke engelsk ved å lytte til inntjeningsmeldinger. Han er vag om detaljer, men flytende i økonomiske modeller og sjargong, som knapt virket mot ham da han kastet amerikanske investorer, som han presenterte HelloFresh som intet mindre enn transformerende. HelloFresh, fortalte han dem, kuttet ut distributører, grossister og nesten alt matsvinn i den globale forsyningskjeden for mange milliarder dollar. Visst, det var bratte forhåndskostnader for markedsføring, men kontantstrømmen fra abonnenter ville til slutt strømme inn igjen.
I juni 2014 ledet New York City-baserte Insight Venture Partners en runde på 34 millioner dollar, ifølge selskapets arkivering, som verdsatte HelloFresh til 178 millioner dollar, flere ganger den forrige verdsettelsen. Firmaet ble begeistret av HelloFreshs kundevekst, dets data-besatte, arbeidsnarkomane og selskapets globale fotavtrykk, sier Jeffrey Lieberman, den generelle partneren i Insight som var gjeter for avtalen og nå er HelloFreshs styreleder. - Det er veldig vanskelig å skalere en virksomhet som denne, sier Lieberman. 'Og å skalere over seks til syv land? Det snakker til ledelsen Dominik og Thomas har. '
Med den nye verdsettelsen hadde Rockets Samwer plutselig fornyet interessen for HelloFresh. (Samwer nektet å snakke med Inc. ) I februar 2015, mindre enn et år etter Insight Venture-investeringen, ledet Rocket en runde på 124 millioner dollar og verdsatte HelloFresh til over 700 millioner dollar. Etter at han lot Rockets beholdning synke, eide Samwer nok en gang mer enn 50 prosent av HelloFresh.
Men Blue Apron dominerte fremdeles USA med omtrent 70 prosent av markedet, og HelloFresh kjempet om fjern andreplass med Plated. I mars sendte Samwer Rockets nye COO, en tidligere McKinsey-konsulent ved navn Adrian Frenzel, sammen med Griesel, med planer om å fikse HelloFresh.
'Hold panko-brødsmulene i bevegelse mens du skåler dem i trinn 3, og senk varmen hvis du ser eller lukter brenning - de kan begynne å synge hvis de blir alene.'
--Fra 'Spinat Artichoke Pasta Bake With Toasted Panko and Parmesan,' HelloFresh oppskrift WK 15 NJ-9
Flush med risikokapital, HelloFreshs amerikanske ops-team trengte å gå nasjonalt. Tidlig i 2015 hadde de leid oppfyllelsessentre i Texas og California, slik at selskapet kunne sende måltider hvor som helst i de nedre 48 statene innen to dager. De hadde også leid et 35.500 kvadratmeter rålager i Linden, New Jersey. Det var deres første gang de opprettet og drev et lager helt alene.
For teamet med driftsledere var dette et spennende trinn. Lederne drev en sammensveiset gruppe: Mange var i 20-årene, hadde uteksaminert seg fra elitehøgskoler som Princeton og Northwestern, og jobbet sine første jobber med å bygge en virksomhet fra bunnen av. 'Det var ugudelige mengder arbeid, men vi ble motivert av en visjon om at vi skulle skrive lekeboken for hvordan du sender disse sprø måltidssettene,' sier en av lederne.
Etter at de signerte Linden-leieavtalen, satte teamet opp den nye operasjonen over juleferien i 2014. De neste to månedene var slitsomme - å installere utstyr og samlebånd og ansette et nytt personale, alt mens du sendte tusenvis av måltidssett hver uke.
I mars ankom Griesel og Frenzel fra Berlin for å besøke lageret og vurdere lagets fremgang. 'Vi var glade og trodde de skulle bli spente - fordi vi har gjort alt så fort,' sier en annen leder.
Men det var ikke slik tyskerne reagerte. I stedet lanserte Frenzel alle ting som var galt med anlegget, ned til det usvepte støvet i et hjørne av lageretasjen. (Frenzel nektet å kommentere.) Det amerikanske ops-teamet var uten pluss. 'Enhver person kan gå inn her og finne 50 ting galt,' sier den andre lederen. 'Det er en ny stab. Vi vokser som galne. '
Frenzel gjorde det klart at han hadde til hensikt å utføre en fullstendig revisjon av deres virksomhet. Deretter ville han komme med anbefalinger om hvordan de kan matche effektiviteten til lagrene i Tyskland. 'Det var en overtakelse på en måte,' sier den første lederen. 'Plutselig føltes det som om vi hadde en ny regelbok, og det var drivkraften.'
Sammen med deres krevende nye typer rapporter rangliste Frenzel og Griesels stumme stil arbeiderne. 'La oss si at noen laster ut en container for hånd,' sier den andre lederen. 'Det er mye arbeid. Og du vil ha tyskerne stående der, bokstavelig talt med armene foldet og se på. Så når noen var ferdige, ville de si '- lederen påvirker en tysk aksent -' 'Gjør en til.' De behandlet dem som dyr. '
I mellomtiden satte Richter stadig høyere salgsmål. I løpet av de neste månedene doblet antall ordrer som kommer gjennom Linden. Lageret trengte stadig flere arbeidere, men Richter og Griesel, bekymret for kostnadene, nektet å øke timelønnen. I stedet hyret HelloFresh bemanningsfirmaer bare for å holde de 150 minimumslønningstempene det trengte på linjen hver dag. 'Det var bunnen av fatet,' sier en av lagersjefene om personalet, som inkluderte noen som var fengslet eller hadde narkotikaproblemer.
I begynnelsen av juni 2015 hadde fem av de amerikanske ops-sjefene, inkludert driftssjefen, sluttet. 'Det var vanskelig å se visjonen lenger,' sier den første lederen.
Frenzel gikk inn og overtok COOs oppgaver på heltid. Han hyret en ny lagerleder, en tidligere marineforsyningsoffiser som delte sin tilnærming ovenfra og ned. Han satte også en nylig ansettelse fra Berlin, en tidligere ledelseskonsulent, med ansvar for anskaffelser. Moralen stupte. Orden på anlegget begynte å rase ut, noe som skapte en følelse av lovløshet. 'Det var gratis for alle,' sier en tidligere ansatt.
'Folk kom på jobb sent og høyt, eller gikk inn på badet og gjemte ølen i taket og drakk på badet,' sier den tidligere ansatte. Sommeren 2015 brukte ansatte narkotika og drakk alkohol i det fri, ifølge tre ansatte som var vitne til disse aktivitetene eller fant tomme flasker og narkotikautstyr i lokalene.
Kundeserviceavdelingen utviklet sin egen hensynsløse atmosfære. Drikker etter jobben i baren nede i gaten var hyppige. Tidlig på sommeren oppdaget vedlikeholdspersonell kvinners undertøy på kontoret en morgen, ifølge en tidligere leder. Deretter begynte eksplisitte mobiltelefonbilder av en veileder og en ansatt som deltar i seksuelle aktiviteter på kontoret etter timer å sirkulere, ifølge tre tidligere ledere. Ifølge to av disse tidligere lederne ble Richter og Griesel varslet, og det resulterte i at begge personer ble sparket. (HelloFreshs svar: Dette er usant.)
Da en veileder på dagtid, Kareem St. Louis, prøvde å si opp en ansatt for disiplinære problemer, truet den ansatte med å skade St. Louiss bil. St. Louis var bekymret for sikkerheten hans. 911. I løpet av de neste månedene fikk andre ledere kuttet dekkene sine, ble fulgt hjem og fikk truende tekster som sa 'vi vet hvor du bor.' I juli gikk en til det lokale politiet. 'Etter å ha varslet toppledelsen, har de ikke gjort noe for å hjelpe eller endre situasjonen,' bemerket rapporten. Den våren og sommeren ble politiet tilkalt seks ganger som svar på rapporter om trakassering, tvister og overgrep. (Omtrent samtidig opplevde konkurrenten Blue Apron lignende hendelser på Richmond, California, lager, som rapportert av BuzzFeed i 2016.)
Forholdene fortsatte å forverres. Etter at lagerets to bad ble hærlagt, låste ledelsen dørene, og lagerpersonalet ble bedt om å bruke utendørs Porta-Pottys, ifølge en Linden helseinspektør rapport. Dette, sammen med en rapport om veggedyr i kontorområdet, førte til en klage til den lokale helseavdelingen, som sendte inspektøren til anlegget. I august møtte en helsedepartementets tjenestemann Frenzel og Griesel og beordret dem til å rette opp badesituasjonen.
Richter og Griesel delte ikke noe av dette med investorene sine - til tross for at de var midt i å skaffe en ny runde med risikovillig kapital til deres største verdsettelse ennå. Kjernen i deres tonehøyde: selskapets ambisiøse planer om å overta det amerikanske markedet.
En kunde i Nederland skrev et banebrytende Medium post-rekkverk mot oppstart av hyper-aggressiv taktikk, og sammenlignet det med en kombinasjon av stalker-ekskjæreste, religiøs proselytizer og gangster.'De hørtes uvanlig selvsikker ut' om tilstanden i USA, sier James Anderson, fondsforvalter av Scottish Mortgage Investment Trust i Baillie Gifford, som hørte banen og til slutt ledet finansieringsrunden i september 2015. 'Jeg hadde aldri funnet Dominik noe annet enn åpent og ærlig, klar til å innrømme når det var problemer.'
Richter sier at hvis Baillie Gifford - eller andre investorer - hadde ønsket å vite om lagerdebakene, burde den ha spurt om dem. 'Reaktivt er vi alltid som 100 prosent gjennomsiktige,' sier han. 'Hvis noen vil gjøre et dypdykk i noen del av selskapet, har vi vært veldig gjennomsiktige med det.'
Men Baillie Gifford-investorene tenkte ikke å spørre. (En talsperson for Insight-partner og nå HelloFresh-styreleder Lieberman sa i mellomtiden at han ikke var klar over noen av disse hendelsene før han ble kontaktet av Inc. )
I september, to måneder etter gjentatte helseavdelingsklager og Linden-politirapporter, avsluttet HelloFresh vellykket en runde på 85 millioner dollar, ledet av Baillie Gifford, som verdsatte HelloFresh til 2,9 milliarder dollar, mer enn fire ganger verdsettelsen bare syv måneder tidligere.
En måned senere tok styret til HelloFresh et ytterligere skritt og godkjente en plan om å kjøpe tilbake aksjer fra Richter, Griesel og andre tidlige ansatte i en avtale som samlet nettet de to grunnleggerne over 10 millioner dollar. Grunnleggerne, som til sammen eier mer enn seks millioner aksjer og har nesten åtte millioner kjøpsopsjoner, var allerede på neste fase av planen: en børsnotering.
'Tynne snurrer av den grønne grønnsaken er nesten for pene å spise.'
--Fra 'Caramelized Shallot Risotto With Lemony Zucchini Ribbons,' HelloFresh oppskrift WK 11 NJ-8
Hvis du bor i en større by, sjansen er at du på et eller annet tidspunkt er blitt jaget, hjørnet eller trakassert på gaten av det en tidligere nederlandsk HelloFresh-kunde kalte 'foodjehovas' (oversettelse: mat Jehovas). Hvis du tror selskapet er aggressivt med å registrere deg, vent til du hører kundenes historier om å prøve å slutte. I januar 2016 skrev kunden i Nederland som hadde prøvd og ikke klarte å få HelloFresh til å slutte å kontakte ham etter å ha kansellert tjenesten, et banebrytende Medium post-rekkverk mot den hyper-aggressive taktikken til oppstarten, og sammenlignet HelloFresh med en kombinasjon av stalker ekskjæreste, religiøs proselytizer og gangster. 'Fuck you, HelloFresh,' innlegget, som ble viralt, begynte. 'Du skyver oss rundt, respekterer grensene våre, og du tar lunsjpengene våre.'
how old is kirsten vangsness
HelloFresh prøvde på sin selvsikker måte å ta tak i det som har dukket opp som et grunnleggende problem med måltidssettbransjen: Folk slutter. Hvorfor? Kanskje slites nyheten, eller det er skyld i den bortkastede emballasjen, eller rett og slett fordi de er for late til å lage et gourmetmåltid hver natt. Uansett årsaker viser det seg at flertallet av kundene fjerner HelloFresh-abonnementene etter å ha mottatt bare noen få bokser. Ideen om at disse abonnementene ville generere nok kontanter til å dekke de store markedsføringskostnadene var ønskelig økonomisk modellering. 'Det krevde et sprang av tro,' sier Ellie Wheeler fra Greycroft.
Men når HelloFresh og Blue Apron passerer sin sjette bursdag, vet de hva avslutningsgraden (også kjent som churn-priser) egentlig er. Mens ingen av selskapene avslører tall, har tredjeparter inkludert Dan McCarthy, en Emory-assisterende professor i markedsføring, og Second Measure, et forskningsfirma som analyserer grupper av kredittkortdata, undersøkt selskapets data. Deres funn, som stort sett stemmer overens, tegner et dystre bilde: Nesten halvparten av abonnentene på begge tjenestene avbryter innen en måned. Bare 20 prosent blir værende så lenge som seks måneder. Mot slutten av året er måltidsselskapene heldige hvis de har beholdt 15 prosent av sin opprinnelige abonnentbase, og tallene synker derfra. I tillegg henger HelloFresh Blue Apron og andre konkurrenter i oppbevaring, ofte med flere prosentpoeng. Verdien til en abonnent vil sannsynligvis være mye lavere enn noen trodde.
Richter sier at denne analysen er falsk på flere nivåer, men vil ikke avsløre oppbevaringstall eller churn-priser. 'Oppbevaring er et av de sterkeste punktene i forretningsmodellen vår. Vi har alltid vært veldig, veldig fornøyd med oppbevaringsgraden, sier han. Når Inc. bedt om å få kontakt med HelloFreshs langvarige kunder, det beste selskapet kunne tilby var en kvinne som hadde blitt omtalt i en TV-annonse, og en annen som hadde vært med tjenesten i fem måneder.
Kritikere bekymrer seg for at disse høye andelene kan vise seg å være dødelige. 'På et eller annet tidspunkt ville de gå gjennom millioner av mennesker som hadde prøvd tjenestene som hadde kjørt seg ut, og hva ville de sitte igjen med?' sier Nikhil Basu Trivedi, en partner i Shasta Ventures som vurderte å investere i Plated, Green Chef og Sun Basket, men til slutt gikk over. 'Det er flere måter disse virksomhetene kan være lønnsomme, men på slutten av dagen er det en avveining mellom vekst og lønnsomhet, ikke sant? Du kan ikke få matematikken til å fungere for begge deler. '
'Uten markedsføring er virksomheten død,' sier Eugene Auh fra Oakchun Advisors, og viser til det konstante behovet for å fylle opp rekkene med å slutte kunder med nye abonnenter. I 2016 ble Auh ansatt for å analysere måltidssettvirksomheten for et konglomerat interessert i potensielle oppkjøp. Auh ba til slutt klienten sin om å holde seg unna bransjen. Inntektsveksten kommer til en forbløffende pris, sier han.
I 2015 lagde HelloFresh sine IPO-planer mindre enn en måned etter kunngjøringen. I følge pressemeldinger den gangen kunne ikke investorer mage selskapets forbrenningshastighet med tanke på dets fjerne fortjeneste. 'Absolutt ingen jeg snakket med hadde noen appetitt på denne avtalen,' sa Neil Campling, teknologanalytiker for Aviate Global, til Financial Times etter at HelloFresh-børsnoteringen brått ble utsatt 9. november. (Richter bestrider denne karakteriseringen og sa at HelloFresh hadde mange interesserte investorer, men ønsket å vente til det generelle klimaet i teknologimarkedet ble bedre.)
De siste årene har selskapet gjort oppgraderinger av virksomheten. Richter begynte til slutt å ansette ledere med erfaring, som Tobias Hartmann, den nye amerikanske administrerende direktøren, som tidligere drev eBay Enterprise og Innotrac. New Jersey-lageret - nå i Newark - har løftet lønnene til over $ 13 i timen. Og selskapets margin (unntatt markedsføring) har økt fra 17 til 23 prosent. 1. november 2017 hadde HelloFresh en vellykket børsnotering på Frankfurt-børsen, og samlet inn mer enn $ 330 millioner til en verdsettelse på 1,9 milliarder dollar. Siden den gang har aksjene økt og salget har fortsatt å øke.
Likevel har HelloFresh en vei å gå når det gjelder å forbedre klimaet i sin New Jersey-virksomhet. To tidligere ansatte, en nattevaktvakt og en forvalter, sa at de var vitne til bevis på hard narkotikabruk, inkludert heroin og sprekk, i slutten av 2016. 'Du vil se folk komme høyt i garderoben,' sier sikkerheten vakt. 'Det var en fest.' I januar 2018 ble politiet kalt til Newark-lageret etter at en ansatt lastet opp et bilde til sosiale medier av seg selv som hadde en Beretta på 40 kaliber med bildeteksten 'Jeg vil poppe en *** på jobben LOL.' Politiet fant pistolen i HelloFresh-skapet hans.
I mellomtiden, selv om HelloFresh har gjort store fremskritt for å forbedre kundetilfredsheten - det er lagt til menyer som kan tilpasses, leveringsdagsalternativer, vegetariske måltidsplaner - de generelle oppbevaringsgraden har ikke gått, erkjenner Griesel og Richter. Folk kan være lykkeligere, men de slutter like ofte.
Selskapets investorer hevder at HelloFreshs økonomi vil bli bedre etter hvert som kategorien modnes. Tidligere i år, etter oppfyllelsesproblemer og andre problemer, reduserte Blue Apron sine markedsføringsutgifter med 35 prosent ettersom salget falt 20 prosent, og etterlot døren åpen for HelloFresh. For å øke forbi den sittende bruker HelloFresh fortsatt aggressivt på markedsføring i USA. I mellomtiden konsoliderer bransjen: I 2017 kjøpte supermarkedskjeden Albertsons Plated. I mars kjøpte HelloFresh Green Chef, et Denver-basert måltidssettfirma som spesialiserer seg på økologisk mat. I mai kunngjorde supermarkedgiganten Kroger at den planla å kjøpe Home Chef, et annet måltidssettfirma.
HelloFresh begynner også å flytte virksomheten utover abonnementene. Det er mange nye kodenavn som flyr rundt på kontoret i disse dager - 'Ingefær', 'Kaviar', 'Happy Hour.' I mai begynte selskapet å teste salg av måltidssett i nesten 600 amerikanske Stop & Shops og Giant Food supermarkeder. Det eksperimenterer også med salgsautomater tilberedt mat i Europa.
Og HelloFresh har gjort Samwers drømmer til virkelighet i minst to henseender: Det er nå det største selskapet i sin kategori i alle land der det opererer. Og HelloFresh verdsettes til nesten dobbelt så mye som den årlige omsetningen - et multiplum som er mer enn det dobbelte av Blue Apron eller Home Chef, og omtrent seks ganger det fra Green Chef, selskapet det kjøpte.
Ved utgangen av 2017 var Rockets eierandel i selskapet verdt nesten 980 millioner dollar, en gevinst fra den totale investeringen. (I april solgte selskapet aksjen til $ 184 millioner.) Fra og med HelloFreshs børsintroduksjon har medstifternes egne aksjer en nåverdi på mer enn $ 195 millioner, basert på HelloFreshs aksjekurs ved presstime. Trettiåtte nåværende og tidligere medlemmer av ledelsen, medstiftere og andre innehavere til sammen eier opsjoner til en verdi av over 58 millioner dollar. Baillie Giffords eierandel er i mellomtiden 23 prosent lavere. Og selvfølgelig har HelloFresh selv ennå ikke skapt fortjeneste.
Tilbake på Berlin-kafeen, når Richter og jeg avslutter salatene våre, spør jeg ham hvordan selskapet planlegger å bli lønnsomt innen utgangen av året - han har lovet like mye til de offentlige markedene.
Han låser øynene med meg og får en kant i stemmen. 'Vi har mye erfaring med å starte markeder og deretter i utgangspunktet føre dem til lønnsomhet over tid,' sier han. Selskapet har aldri offentliggjort noen lønnsom drift, verken globalt eller i individuelle markeder.
'Vi er i over 10 markeder akkurat nå, og en rekke markeder er allerede lønnsomme,' sier han, men vil ikke spesifisere hvilke. I utgangspunktet vil nesten alle markedene i løpet av året ha blitt lønnsomme. Derfor vil vi også være lønnsomme. ' Mens han snakker, holder han øynene mine til jeg blinker og ser bort. Men han utdyper ikke nærmere.
Richter har tunnelvisjonen til en idrettsutøver, som - som sin opprinnelige velgjører - bare er villig til å akseptere ett utfall: å vinne. Hans tidlige investorer tvilte på at HelloFresh hadde en fremtid, så Richter fant nye - og fikk deretter originalen til å investere millioner av dollar mer. Nå setter Richter, sammen med en reporter til lunsj, sannheten i selskapet sitt slik han ser det, uavhengig av hvordan den rå matematikken fungerer. I løpet av sin tid som gründer har verden underlagt seg hans vilje, og han vil gjøre alt i sin makt for å sikre at den fortsetter å gjøre det.
Klokka 2 skarpe unnskylder han seg. 'Jeg har faktisk en ny avtale,' sier han. Noen minutter senere, tilbake på kontoret, går jeg forbi og merker at han er oppe, sitter alene i glassboksen og skriver nøye på den bærbare datamaskinen.
Forsøk på en klonfabrikk
Hvis noen har klart å finne ut hvordan man kan utnytte en formel for e-handel, er det Samwer-brødrene - Oliver, Marc og Alexander. Som kronikk av Inc. i juni 2012 , den tyskbaserte trioen, bygget Rocket Internet, som har kopiert dusinvis av utenlandske oppstart, fra Amazon til Uber. I dag utdeler anslagsvis 4 milliarder dollar en portefølje med mer enn 100 selskaper som spenner over seks kontinenter - men siden lanseringen av HelloFresh i 2011 har det vært en steinete tur. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter blir kopiert
Med en portefølje på rundt 30 vellykkede nystartede selskaper lønner Rockets copycat-strategi i fremvoksende markeder seg. Rocket utvikler HelloFresh, som startet i slutten av 2011, og investerer i afrikansk basert online markedsplass Jumia. Det akkumuleres også mer enn 1 milliard dollar fra JP Morgan og det svenske investeringsselskapet Kinnevik. To av Rockets fire administrerende direktører, som hadde reist i løpet av det siste året, starter en Rocket-konkurrent, kalt Project A.
alex saxon alder og høyde
2013: Only the Strong Survive
Rockets portefølje kan skilte med 75 selskaper i over 50 land - som spenner fra mote til klesvask til godstransport - med en samlet inntekt på $ 3 milliarder dollar, og 200 til 250 selskaper innen 2018. Rocket begynner også å lukke de svakere tidlige stadiene. Home24, en online møbelbutikk posisjonert som en Ikea-forstyrrelse, permitterer alle sine ansatte i Sørøst-Asia.
2014: En rystende børsnotering
Selskapet samler inn 2,1 milliarder dollar i en børsnotering, og appellerer til investorer som ønsker å komme inn på Latin-Amerika, Afrika, India og Sørøst-Asia. Men i løpet av få minutter etter at de ble offentliggjort, falt Rockets aksjer med 14 prosent, og de fortsetter å falle blant bekymringer over tap og Rockets praksis for å overvurdere investeringer. Rocket kunngjør planer om å doble ned på mat- og dagligvarevirksomheten.
2016: Falling Out of Fashion
Rockets inntekter synker med 60 prosent, fra $ 139 millioner til $ 55 millioner. Et av de største porteføljeselskapene, Global Fashion Group - en online butikk for motesider - lider store tap og ser verdien reduseres. Aksjonærer mister tilliten til Rockets strategi ettersom porteføljeselskapene fortsetter å flyndre, men selskapet opprettholder sin vilje til å gjøre tre av startups lønnsomme innen utgangen av 2017.
2017: Tilbake til jorden
Flere av Rockets porteføljeselskaper har brettet seg, og de mest suksessrike selskapene akkumulerer fortsatt tap. Longtime Rocket-investor Kinnevik selger sin eierandel, og Rockets aksjer og inntekter faller. HelloFresh og Delivery Hero blir offentlig, men begge er fortsatt ulønnsomme. Rocket gjentar sin intensjon om å 'investere i forretningsmodeller med lavere risiko' og slå like.
2018: Chasing the Next Shiny Object
Rockets portefølje er halvparten av størrelsen den hadde anslått for 2018, og selskapet opererer fortsatt med tap. Nå, sier Rocket, omdirigerer den krigskisten på 3 milliarder dollar til fintech og A.I.
