Mange organisasjoner i dag som sliter med endring og mangler å oppfylle sin ultimate visjon, bruker utallige dager, uker og måneder - for ikke å snakke om ressurser - for å prøve å forstå hvorfor de ikke ser ut til å omgå barrierer som står i veien. Og ofte kan de ikke helt definere hva disse barrierer er.
Jeg skrev en artikkel i 2013 der jeg snakket om silo mentalitet og noen av måtene organisasjoner kan gjøre fremskritt i å eliminere strukturen og atferdsmessige barrierer som forhindrer kommunikasjon, samarbeid og til slutt - suksess.
Silo-mentaliteten kan defineres som en tankegang når noen avdelinger eller sektorer ikke ønsker å dele informasjon med andre i samme organisasjon. Denne typen mentalitet vil redusere effektiviteten i den samlede driften, redusere tilliten og moral, og kan bidra til at en produktiv bedriftskultur er død.
Silo er et forretningsbegrep som har blitt gått rundt og diskutert ved mange styreromsbord de siste 30 årene. I motsetning til mange andre trendy ledelsesbetingelser er dette en sak som ikke har forsvunnet gjennom årene. Avdelingssiloer blir sett på som en økende smerte for de fleste organisasjoner i alle størrelser. Det er ledelsens og ledelsens plikt å forberede og utstyre teamene sine med riktig tankesett og visjon for å bryte ned disse destruktive organisatoriske barrierer.
En leksjon fra militæret
I mange av mine skrifter likestiller jeg det stadig transformerende globale forretningsmiljøet til militærets post 9-11 virkelighet. Noen få år inn i krigene begynte amerikanske styrker og koalisjonsstyrker å innse at det militære mekanismen fra det tjuende århundre ikke kom til å virke mot en farlig, dynamisk og sterkt desentralisert fiende. Vi hadde de beste krigerne, etterretningsspesialistene og sivile organisasjonene til vår disposisjon, men vi var ikke kvikk nok til å bevege oss i den hastigheten disse krigene krevde.
I Navy SEAL-lagene - og tropps-, tropp- og lagnivå, nærmer vi oss ledelse, samarbeid og kommunikasjon på en desentralisert måte. Men forestill deg å pile på alle de andre konvensjonelle styrkene, etterretningsbyråene og de allierte styrkene over hele kloden som prøver å jobbe mot et enkelt oppdrag. Og ble det eneste oppdraget forstått tydelig av alle? Mente det forskjellige ting for forskjellige mennesker? Ble 'hva' klart definert, men 'hvordan' mer løst definert av forskjellige enheter?
I de tidlige dager ville mange være enige om at ja, koalisjonsstyrker som jobbet for å dempe opprørene og beseire Al Qaida i Irak, for eksempel, hadde usammenhengende visjoner for hvordan man kunne oppnå dette høye målet. Hvorfor? For en stor del på grunn av en vag visjon, byråkratier og organisasjonssiloer.
De tradisjonelle hierarkiske strukturene, undergrenene på tvers av grener og informasjonsdelingsmetoder kjempet mot oss. Seniorledere skjønte endelig at militæret generelt og ulike innsatsstyrker på spissen av spydet måtte forvandle seg til moderne tjueførste århundre organisasjoner som var innrettet bak en enkelt fortelling for visjonen.
Hvis du noen gang har jobbet i et stort selskap, kan det høres kjent ut for deg. Egentlig kan dette også eksistere i små bedrifter.
Strukturene som holder deg tilbake
Jeg kan ikke tenke på mange organisasjoner der ute som ikke vil være mer samarbeidsvillige, har en tilpasset visjon, kommunisere bedre eller forbedre tillit og ansvarlighet. Du trenger ikke å være administrerende direktør eller ha en MBA for å forstå hvordan alle disse tingene, når de utføres godt og inngrodd i kulturen, vil føre til fantastisk økonomisk avkastning. Imidlertid sliter mange organisasjoner med sine historiske systemer og strukturer som ikke ønsker å bevege seg bort fra dem. Frykt for tap av kontroll.
Siloer og effekten på vertikal og horisontal justering
Å snakke om 'mer' samarbeid og skape tverrfunksjonelle team er flott, men dette kan også mislykkes helt uten en klar felles forståelse av fortellingen bak det ultimate oppdraget. Ofte, i det minste fra et utvendig perspektiv, kan intern vertikal justering med hensyn til oppdraget være greit mens horisontal justering over siloer mangler. Underkulturene og ideene til hvordan du kan oppnå målet kan variere, noe som fører til at disse avdelingene, divisjonene eller 'tverrfunksjonelle' teamene faktisk jobber mot hverandre på mange måter.
dave lee lisa kennedy montgomery
Og noen ganger eksisterer siloer både vertikalt og horisontalt samtidig. Seniorledere har ikke nok tilgang til viktig bakkenett fra deres frontlinjetropper mens direktiver og informasjon fra toppen går tapt i oversettelse på vei ned.
Silo Destruction - Et eksempel
I mitt siste selskap utviklet vi en fornyet visjon om å være i bedre posisjon til å designe og distribuere virkelig integrerte løsninger for våre kunder. Men for å faktisk oppnå dette, gikk det langt utover bedre dataanalyse, kreativ tenkning og stabling av flere tjenester oppå hverandre. Egendefinerte strategier krevde en ny tilnærming til talentoppkjøp, avdelingsstrukturer og de fleste av våre eksisterende prosesser. Vi slo sammen team for bedre samarbeid, implementerte nye belønningsmekanismer, omarbeidet rapporteringsstrukturer, redesignet hele kontoret og bokstavelig talt slo ned vegger - bokstavelig og billedlig.
Dette er ikke å si at løsningen er å bevege seg helt vekk fra tradisjonelle hierarkier og bare bygge åpne nettverk og team uten strukturer og ressurser for å støtte dem - det kan også være katastrofalt i mange organisasjoner. Men litt av begge deler kan gi stabilitet og samarbeid samtidig. I dette miljøet beveger kommunikasjonen seg raskere, læringen øker, leksjonene kan brukes på tvers av avdelingene og strategiene justeres for å støtte en enkelt visjon.
Atferd og tankesett som må endres
Silotankegangen dukker ikke opp ved et uhell, og det er heller ikke en tilfeldighet at de fleste organisasjoner sliter med tverrkretser. Vi må ta for oss det faktum at organisasjonssiloer også kan være et resultat av et konfliktledende team, og at konflikten sildrer ned og forårsaker uro og ansatte blir redde for å stikke nakken ut.
Mange ledere kan se på organisasjonen deres og avfeie ineffektivitet i avdelingen og mangel på tverrfunksjonelle løsninger på grunn av umodne ansatte, mangel på grunnleggende opplæring, eller rett og slett manglende evne for noen ansatte å leke pent med hverandre. Dessverre, mens denne oppførselen kan være et resultat av silo-mentaliteten; det er vanligvis ikke grunnårsaken. Disse antagelsene vil faktisk føre til langvarig skade på organisasjonen som helhet ved å skape harme og kynisme i lagene. Det er lederteamets ansvar å erkjenne dette og heve seg over for å skape effektive, langsiktige løsninger som er skalerbare, kjørbare og realistiske.
Hvordan lykkes i komplekse omgivelser
Organisasjoner som vil lykkes i dette mer flyktige og komplekse forretningsmiljøet, må ikke bare utvikle og regelmessig kommunisere en tilpasset visjon - og den spesifikke fortellingen for å støtte den - men også svare på spørsmålene:
'Hvilken atferd og tankesett må endres for å nå dette målet?'
rachael ray og ektemann i åpent forhold
'Hvilke barrierer må brytes ned for å oppnå dette endringsarbeidet?'
Mer meningsfylt forholdsbygging utenfor siloene folk eksisterer i, vil gradvis fortynne styrken til disse hindringene. Dette forbedrer også tilliten og viljen til regelmessig å dele viktig informasjon. Alle jobber mot et felles mål og alle forstår rollene deres for å flytte skipet i den retningen.
Det skjedde ikke over natten, men da seniorledere i hele militærleddet, spesielt i spesialoperasjoner, kom bak denne endringsinnsatsen, begynte å demonstrere den nye oppførselen selv og snakket om den nye visjonen hver dag; først da begynte ikke kulturen å skifte for å tilpasse seg visjonen og strategien.
Her er fem trinn for å oppmuntre til en samlet front og åpne linjene for å kommunisere en kraftig visjon for endring.
1. Lag et enhetlig syn.
Som skrevet av Patrick Lencioni i boken Silos, Politics and Turf Wars; 'Siloer - og greskrigene de muliggjør - ødelegger organisasjoner. De kaster bort ressurser, dreper produktiviteten og setter måloppnåelsen i fare. ' Han fortsetter med å råde ledere til å rive siloer ved å flytte tidligere atferdsproblemer og ta opp de kontekstuelle problemene som er til stede i hjertet av organisasjonen. For mange organisasjoner betyr dette at ikke bare alle ansatte i selskapet trenger å ro i samme retning, men ledergruppene må være engasjerte og i forkant styre båten.
Det er viktig at ledergruppen godtar en felles og enhetlig visjon for organisasjonen. Det må være et stort nivå av ledende innkjøp og kjerneforståelse for selskapets langsiktige mål, avdelingsmål og sentrale tiltak innen lederteamet før det sendes videre til teamene. Et samlet lederteam vil oppmuntre tillit, skape empowerment og bryte ledere ut av 'min avdeling' mentalitet og inn i 'vår organisasjon' mentalitet. Og lederne må være i samsvar med all sin oppførsel først før andre vil følge.
2. Arbeid mot å oppnå et felles mål.
Når lederteamet har blitt enige om den overordnede enhetlige visjonen til organisasjonen, er det viktig at dette teamet bestemmer underliggende rotproblemer som kan forårsake ringvirkningen av siloer. Mange ganger er det identifisert flere taktiske mål og mål, men det er opp til lederteamet å være på oppgaven og definere det eneste, kvalitative fokuset som deles blant dem som topprioritet. Når 'elefanten i rommet' har blitt identifisert, er det viktig at alle ledere og alle ledere jobber sammen for å nå det felles målet. Det er også viktig at alle ansatte er klar over dette målet og forstår hvordan de kan påvirke hver for seg.
I Virginia Anderson og Lauren Johnsons bok, Systems Thinking Basics, definerer de systemtenking som et helhetlig og helhetsbilde av helheten. Det er å gjenkjenne sammenkoblingene mellom deler av et system og syntetisere dem til et enhetlig syn. Denne tenkningen, sammen med et enhetlig fokus, bør brukes på tvers av teamene for å oppmuntre til samarbeid, teamarbeid og til slutt å oppnå det felles målet.
3. Motivere og stimulere.
Kudos til ledere og lederteam som er i stand til å etablere et enhetlig, felles mål og forstå hvordan de forskjellige delene av en helhet fletter seg sammen. Halvparten av kampen er vunnet. De siste trinnene i å eliminere siloer dekker utførelse og implementering. Motivasjon kan variere på tvers av lag, og aller viktigst på tvers av enkeltpersoner. Det som virkelig definerer en vellykket leder er en som er i stand til å identifisere hvilke nøkkelkomponenter som motiverer hver av sine ansatte og hvordan de kommuniserer effektivt til et bredt spekter av publikum. Når det felles målet er identifisert, må hvert medlem av ledergruppen stimulere sine ansatte deretter.
Hvis ditt felles mål er å forbedre omdømmet til selskapet ditt, kan et av målene dine være å forbedre kvaliteten på produktet ditt. Hvis målet er å forbedre produktets kvalitet, bør de ansattes insentiver bygges for å maksimere dette ønsket resultatet. For eksempel kan noen i produktutvikling få et insentiv for å redusere feil innen fristen; mens kundeservicerepresentanten kan få et insentiv til å øke kundetilfredsheten. Insentiver vil gå langt med å motivere ansatte; det er imidlertid ikke alt som er nødvendig. Ledere må huske at motivasjon omfatter et bredt spekter av taktikker, inkludert felles interesser, individuell investering i vekst, delt stemme og positive oppmuntrende ord. Alle taktikkene som er beskrevet i Motivasjon er utformet for å unngå holdningen 'det er ikke min jobb' og oppmuntre til innspill, teamarbeid og viktigst av alt - produktivitet.
4. Utfør og mål .
Akkurat som ethvert etablert mål, er det viktig at når dette målet er definert, måles det også nøyaktig. Lederteamet må etablere en tidsramme for å fullføre det felles målet, målestokker for suksess og delegere spesifikke oppgaver og mål til andre medlemmer av lederteamet, og ned til frontlinjetropper. Empowerment og ansvarlighet er nøkkelen.
Det er ikke uvanlig at det trengs en stor mengde treghet for å holde fremdriften. La oss ikke glemme at lagene trives med rutine og konstant forsterkning. Teamarbeid og konstant samarbeid må være til stede for at de tre trinnene ovenfor skal fungere skikkelig.
5. Samarbeid og lag.
lori brenner allen nettoformue
Det berømte sitatet av Francis Bacon 'kunnskap er makt' har en veldig sentral rolle i moderne organisasjoner. Det er noen viktige faktorer for å skape et blomstrende og produktivt team; kunnskap, samarbeid, kreativitet og selvtillit. Uten disse fire grunnleggende faktorene er ethvert lag bestemt til å mislykkes.
For å oppmuntre teamene dine til å vise alle disse fire egenskapene, anbefales det at ledelsen tillater og fremmer interdepartemental interaksjon. Kunnskapsutvekslingen og samarbeidet som uunngåelig vil finne sted mellom lag er helt uvurderlig. For å maksimere samarbeid, kunnskap, kreativitet og selvtillit foreslås det at ledelsen arbeider for å redusere unødvendige lange og hyppige møter, bygger ut tilgjengelige og små møterom, implementerer et tverravdelingsopplæringssystem og oppmuntrer til konstruktiv tilbakemelding fra eksterne avdelinger.
Å bryte ned siloene er ikke en lett oppgave for enhver organisasjon, enten det er militært, næringsliv eller annet; Imidlertid vil unngåelse av disse problemene være mer skadelig for de ansatte og til slutt den generelle evnen til å forene seg ved enhver transformasjonsinnsats. De fem trinnene er utformet for å hjelpe til med en samlet visjon og etablere realistiske trinn for å gi teammedlemmer et klart formål og midler for å oppnå det endelige felles målet. Det er ikke noe kraftigere i noen organisasjon enn å ha alle ansatte roende i samme retning.
Og igjen, disse visjonene trenger ikke å være for kompliserte eller være ville sprang i storhet. De må være noe teamet kan koble seg til, der alle forstår hvordan ikke bare å snakke seg til seier, men å oppføre seg der. En tydelig kommunisert visjon, litt restrukturering og tankeskift kombinert med konsistens og disiplin er hvordan de beste organisasjonene skal trives i det tjueførste århundre.
