Tfor mange år siden overrasket Jeff Koeze sin kone, foreldrene og seg selv ved å gå med på å gi opp et behagelig livslæringslov for å overta den da 86 år gamle familiebedriften. Klokken 36 skulle professoren bli en nøttemann.
Faren hans, Scott Koeze (uttales KOO-zee), var lei av å drive Koeze Co., som tjente omtrent 7 millioner dollar i året, hovedsakelig i postordre, hovedsakelig i cashewnøtter. Det bekymret Jeff nok til at han insisterte på at faren ikke skulle holde seg lenger enn to år. Hvis eldste Koeze endte med å nekte å dra, hadde Jeff en gylden fallskjerm: to års lønn. Jeff og hans kone, Kate, flyttet fra University of North Carolina i Chapel Hill og valgte til og med et hus i Grand Rapids, Michigan, hvor Koeze Co. er basert, som de trodde at det var lett å selge videre. 'Jeg ønsket en risikofri utgang hvis det ikke fungerte,' sier Jeff.
I stedet for, noen måneder etter at Jeff dukket opp, dro faren på ferie og kom ikke tilbake. Ikke returnerte telefonsamtaler heller. 'Jeg kjenner faren din - han er pensjonist,' sa en mangeårig arbeider til Jeff.
Koeze var i vantro. 'Det kan bare ikke være,' svarte han. Men det var.
Dermed begynte utdannelsen til en utdannet administrerende direktør, en advokat og fast professor som var gjennomsyret av boklæring, men uten forretningserfaring; gitt til endeløs forskning, i et selskap som hadde blitt bygget og drevet av sin far-fra-hoft-far; vant til å diskutere med kolleger og la det beste argumentet seire, i et selskap der arbeidstakere ikke hadde forventninger om å vite hvorfor en beslutning var tatt.
I sine tidlige år i selskapet fortvilet Koeze - ikke om å gå konkurs, men for frykten for at han aldri ville forvandle stedet til noe som ligner hans syn på seg selv: intellektuelt nysgjerrig, stump og gjennomsiktig i tale og i stand til å skifte raskt fra en utfordrende oppgave til en annen.
Han ønsket ikke å være en smart fyr som driver en dum virksomhet, selv om det tjente penger. Og uansett mistenkte han at fortjenesten ikke ville vare lenge med mindre hele stedet ble smartere.
Det gjorde det. Slik gjør du, en leksjon om gangen.
DET SPILLER IKKE HVORDAN DU LÆRER - BARE LÆRER
Før faren klarte Koeze far å gi ham dette rådet: 'Du kan ikke lære å drive virksomhet ved å lese en bok.'
Men den yngre Koeze, så i motsetning til sin intuitive og impulsive far, hadde alltid vendt seg til bøker for veiledning. Dessuten var den gamle mannen ikke rundt for å vise ham tauene. Arbeidere i Koeze kom ikke til å være mye hjelp; de visste bare de gamle måtene, og det var ikke det Jeff Koeze hadde i tankene. 'Jeg angrep det som om jeg angriper alle problemer,' sier han, 'med en bunke på 18 meter høy.' (For et utvalg av Koezes innflytelser, se 'The Well-Read Entrepreneur'.)
Blant arbeiderne han arvet, sa han, så han 'intellektuell passivitet'. Folk var ikke interessert i å lære nye ferdigheter. 'Mine ansatte var ekstremt gode i den smale basen de hadde bygget opp over tid. Men den smale basen blir utdatert ganske fort. '
Koezes brede smil blir ofte ned i en svak grimase. Og øynene hans utvides og øyenbrynene løftes ofte for å antyde en felles hemmelighet. Men stemmen hans er jevn i volum og tempo, nesten aldri begeistret. 'Jeg er verken en fyrer eller en skriker,' sa han til seg selv. 'Hvis jeg ikke kan bli bedre på dette, må jeg selge dette selskapet.'
Koeze, 48, gikk utrolig langt - hale inn konsulenter, en krymp, en filosofiprofessor; lese et bibliotek fullt av organisasjonsbøker; traver til dyre seminarer - for å utfordre både arbeiderne og seg selv til å tilpasse seg hverandre og kanskje skape en bedre måte å samarbeide på.
Er det virkelig så komplisert å selge nøtter? Koeze pakker dem som forretningsgaver i fancy glassburger, priset for å konkurrere med et fint slips. Send ut en million kataloger. Stek og pakke. Ta bestillinger og send. Men ekstrem sesongmessighet, med 96,5 prosent av salget i fjerde kvartal, krever rask ekspansjon og plutselig krymping. Det skriker. Året rundt sysselsetter rundt 40 svulmer til rundt 130 før jul. Koeze trengte å lansere nye produkter og selge gjennom nye kanaler for å utvide. Og å gjøre en god jobb på til og med verdslige ting - å kjøpe emballasje, kjøre butikker, ansette folk - virket som en nykommer i bedriften å invitere til endeløs lesing og forskning.
Koezes eventuelle suksess - han har økt salget til $ 12 millioner, forbedret fortjenestemarginene, introdusert nye produkter og modernisert produksjon og ordretaking, og mange arbeidere har til slutt omfavnet sjefens strenge datadrevne beslutningstaking - er ikke et argument for eller mot virksomhet ved boklæring. Snarere er det et argument for læring, uansett hva en entreprenør og hans eller hennes selskap kan klare det.
Koeze er nå en erfaren gründer, med leksjoner også på butikkgulvet. Men likevel er hans første referanse i å diskutere forretninger nesten alltid en bok. Hvorfor, spør jeg ham, er skrivebordet hans organisert så nøye - 80 filmapper, merket og vist i et amfiteater med oppgaver?
David Allen Få ting gjort , svarer han og gir en trofast og kortfattet beskrivelse av boka. Etter å ha lagt ut konseptet, snakker han om hvordan han bruker det på Koeze Co. Han opererer med en møtekalender, men ingen oppgaveliste. En rask skanning av pulten hans kan imidlertid minne ham om hva som er varmt på agendaen hans.
SELV HVIS DU ER GRØNN, STOL på INSTINKTETE DINE
Jeff Koezes første hele år, 1997, avsluttet Koeze Co. høytiden med $ 600 000 i usolgte varer. Mye av det var blandede nøtter.
Koeze måtte tungt diskontere tingene. 'En engangsreduksjon av arbeidskapitalen på en halv million dollar' var resultatet, sier han.
Burde han ha vært bekymret? Selskapet var fortsatt lønnsomt. Mange av hans arbeidere virket ikke overrasket eller urolige. Regnskapet - de skilte ikke mellom ferdig og uferdig lager og ga dermed ingen anelse om usolgte nøtter tidligere år - var ingen hjelp. Likevel virket det ikke riktig for Koeze å ha savnet salgsplanen med så stor margin. 'Jeg var absolutt sjokkert,' sier han.
Den gamle metoden var å estimere det kommende års salg - i hovedsak å tilpasse fjorårets resultater - og planlegge anlegget i lange, uavbrutt løp for å produsere den nødvendige beholdningen: cashewnøtter, blandede nøtter, godteri. Selv om bestillinger kom inn som ikke samsvarte med forventningene. Det var praktisk for produksjonsarbeidere, men til syvende og sist kostbart for selskapet.
Koeze fikk produksjons-, salg- og fraktpersonell sammen og ba dem om å løse problemet. 'En stor forbedring kom bare ved å si at dette virkelig betyr noe,' sier han. I 1998 var usolgte varer 200 000 dollar. 'Et tall jeg kan leve med,' sier han. Også et glimt av håp om at hans arbeidere, hvis de blir bedt om det, faktisk kan bidra til å løse et problem. Radikale endringer, inkludert møter to ganger daglig for å tilpasse produksjonen til salgsresultatene når høytiden blir varmere, har nå brakt usolgte varer ned til under $ 150 000, selv om salget nesten er doblet.
HVIS du ikke er forsiktig, vil din virksomhets historie være din skjebne
Scott Koeze hadde blitt tvunget til å overta virksomheten i en alder av 28 år da faren hans døde plutselig, og han hadde hatt et kjærlighetshat-forhold til Koeze Co. siden den gang. Han hadde alltid sørget for at Jeff følte absolutt frihet når han valgte en karriere. Selv om de to var veldig forskjellige i temperament, søkte de hverandres selskap. Da han var liten, husker Jeff, dro faren til jobb klokken 05.45 de fleste morgener. 'Men hvis jeg kunne holde ham oppe til 6, Looney Tunes ville komme på, og han ville se med meg i en time. '
hvor høy er jon gruden
Som ungdom gikk Jeff noen ganger til planten sammen med faren, og skovlet peanøtteskinn vekk fra stekepannen og inn i juteposer, og festet den slanke kroppen til stramme flekker for å inspisere for gnagere. Men Jeff så aldri seg selv kjøre Koeze Co.
Og det var spesielt farens selskap. Scott Koeze hadde gjort noen smarte grep. Han hadde solgt sin største produktserie, peanøttsmør med private label (en operasjon på $ 10 millioner), da han innså at virksomheten var i ferd med å bli presset av konsolidering av supermarkeder. Han hadde bygget en bedrift som solgte Koezes nøtter og godteri gjennom fellesskapsgrupper med innsamling. Og han hadde bygget opp katalogvirksomheten for å spre salg nasjonalt.
Men han hadde et snev av den sprø sjefen i seg. Uker etter å ha blitt ansatt som Scott Koezes assistent for 26 år siden, introduserte Deborah Owsinski sin nye sjef for mannen sin. '' Jeg er så glad for å møte deg. Jeg elsker kona din, '' husker hun Scott og sa. 'Og han snudde seg og plantet et stort vått kyss på munnen min. Den slags setter tonen. Han var morsom. Jeg elsket å jobbe for Scott. Han var ikke forutsigbar. '
Ikke alle lo. Tom Lakos, som driver Koeze's to butikker, begge i Grand Rapids, husker at Scott Koeze snek seg til ham 'bare for å få meg til å ikke jobbe.' Mer enn en gang ropte sjefen så grundig til Lakos, over en rekke forhold, at en kollega oppløste i tårer.
Uoverensstemmelse førte til dysfunksjon. Scott Koeze var kjent for å be de ansatte se på hans siste innfall. Så ville han glemme det og uttrykke overraskelse eller manglende interesse når arbeidere rapporterte tilbake til ham med forslag. Så folk begynte å ignorere forespørslene hans.
Jeff Koeze, som ikke var klar over dette lille dramaet, var forvirret da han som den nye sjefen ville be folk om å gjøre ting - og de ville ikke gjøre det. Han fant først senere ut hvorfor. 'Som det viser seg, var det helt logisk oppførsel,' sier han.
Det tok faktisk Jeff litt tid å innse at han hadde en personlighetskonflikt - ikke med noen enkeltpersoner, men med de etablerte ritualene hos Koeze Co. Det er et problem som gjør blind på mange som går inn i en ny virksomhet på toppen. Hyperrasjonell, etter sin egen beskrivelse, og vant til universitetskollegaer som også var kablet på den måten, forventet Jeff at arbeidere ved Koeze Co. skulle oppføre seg likt.
Men de hadde lært av Scott Koeze. 'Jeg hadde aldri en plan,' sier Scott. 'Jeg sto opp om morgenen, og jeg løp som et helvete.' Det er lett å tro ham. I disse dager kler han seg som en cowboy, en slank mann i hatt, støvler og en snap-skjorte. Og han ser ikke ut til å sitte stille i sitt eget hus, som ligger på en høyde med utsikt over Lake Michigan på Leelanau-halvøya. Når jeg besøker, drar han meg ut for en buggy-tur bak en duo med store frisiske hester over sin viltvoksende eiendom.
Coaxing hestene i hver sving, erkjenner han skyld i mikro-administrering. 'Jeg vil si,' Flytt deg til side og la meg gjøre det, 'sier han. Da han oppdaget at arbeidstakerne hans hadde samlet en guide for å håndtere klager fra kunder, sa han til dem: 'Brenn den filen. Jeg vil behandle enhver klage.
'Jeg hadde problemer med mennesker, og jeg visste det,' sier Scott Koeze. 'Og jeg kunne ikke ta virksomheten min et skritt videre. Jeg hadde hatt en mage av den virksomheten. '
Jeff Koeze kjøpte opprinnelig en minoritetsandel fra sin far, finansiert over 10 år. Omtrent fem år etter å ha drevet selskapet, overbevist om at han ville fortsette, overtalte han faren sin til å selge sin stemmekontroll. 'Du vet like godt som jeg, folk har gjort rare ting når de blir eldre,' forklarte han faren sin. Notatet for den delen av salget har fem år til å løpe. Jeff eier nå to tredjedeler av selskapet, og foreldrene hans eier resten.
MENNESKER MOTSTÅ ENDRING
Hvis noe høres ut som en smart idé for Jeff Koeze, vil han generelt prøve det. Han har alltid vært slik. Han valgte å bytte videregående skole yngre år, og flyttet til Cranbrook, en privat internatskole i forstad til Detroit, hvor han visste at han ville få mer utfordrende studier. Han var ikke redd for å være den nye gutten. 'Det er hver videregående drøm, ikke sant?' han sier. 'Du må begynne på nytt.'
Vist visdommen i forandring, sikkert ville Koeze Co.-arbeidere omfavne den. Koeze trengte at selskapet skulle være et sted der kritikk ble delt og akseptert. Han hentet inn en kollega i North Carolina, organisasjonspsykolog Roger Schwarz, som nå driver sitt eget konsulentselskap. Schwarz tar til orde for en spesielt åpen form for kommunikasjon mellom forretningsfolk. Ingen skjulte agendaer. Ingen snikangrep i møter. Teoriene hans kan være spesielt irriterende for mektige mennesker, fordi han hevder at ledere, ved å kommunisere dårlig (samle kritikk mellom dukker av oppriktig ros eller stille spørsmål om et berørt emne uten å først forklare hvorfor), ofte forårsaker selve oppførselen til underordnede (unnlatelse av å høre kritikk, nektelse av frivillige dårlige nyheter) som de fleste irriterer dem.
Da Schwarz ba Koeses ledere om å skrive opp beretninger om konflikter de hadde hatt med hverandre, en øvelse i å dissekere uproduktive talevaner, motsto noen. De så på Schwarzs metoder som BS og var ikke villige til å åpne gamle sår. En nektet å delta. Koeze så ikke hva saken var. 'Den eneste risikoen var at noen ville begynne å gråte,' sier han.
Og selv om Schwarz ser på Jeff Koeze som en av hans klienter som er mest viet til metodene - 'Jeff er lett en ni eller en 10' på en 10-punkts skala, føler Koeze den dag i dag at mannskapet tipper rundt vanskelige temaer. 'Til tross for all vår opplæring,' skrev Koeze som en del av en casestudie for en av Schwarzs håndbøker, 'jeg beskrev nylig unngåelsen av å levere negativ informasjon om andres prestasjoner som et sentralt trekk i Koezes kultur.' Uten en frihjulsdiskusjon, hvordan kunne han få personalet til å omfavne forskjellige måter å drive forretning på?
Koeze hentet inn en lokal filosofiprofessor, Michael De-Wilde, som bruker litteratur for å få varierte grupper, inkludert fanger, til å diskutere deres situasjoner. På Koeze tildelte DeWilde Steinbecks Av mus og menn . Arbeiderne sammenlignet snart hverandre med karakterene. 'Du er som Lennie' (den mentalt svake arbeideren som ikke kjenner sin egen styrke), sa en Koeze-ansatt rett ut til en annen. DeWilde sier at øvelsen hjalp to arbeidere til å innse at de ønsket å forlate Koeze, og det lette problemene i produksjonsbutikken.
I 2004 hjalp DeWilde Koeze til å møte et serviceproblem i butikkene sine. Arbeiderne var for passive i tjenesten - de slo leir bak disken i stedet for å stryke butikken for å engasjere ubesluttsomme kunder. Og de var for aggressive når det gjaldt håndtering av klager; de var motvillige til å bare gi en ulykkelig kunde en ny krukke med nøtter. Ingen av problemene var store, men Koeze visste at manglende løsning av en klage i kundens favør ville risikere å miste vedkommende for godt. Og salget skulle ikke øke alene - detaljistarbeiderne hans trengte å selge.
Koeze ba DeWilde om å fikse tjenesteproblemet, og på en måte som gjorde at han ikke ble overrasket av problemer for andre gang. I ti måneder møttes detaljarbeiderne annenhver uke - i to-timers økter, fullt betalt - og delte sine ideer og frustrasjoner. Marcia Huber, som har jobbet nesten et tiår i Koeze-butikker, sier at hennes første opplæring var 'nesten ingenting'. Hun visste hvem hun skulle ringe med et problem, men hadde ikke fått beskjed om hvordan hun skulle løse problemer. En og annen opprørt kunde var en kilde til stor bekymring for henne og andre.
Med DeWildes hjelp bestemte selgerne at det er OK, når en kunde banker på døren etter stengetid, å slippe ham eller henne inn; kundene kunne prøve alt i butikken; og hvis en kunde var misfornøyd med noe, skulle personalet erstatte det gratis og uten spørsmål. 'Det tok mye angst av å se noen gå gjennom døren med en Koeze-pose,' sier Huber.
Da hun møtte DeWilde, sa hun: 'Først ble vi skremt av utdannelsen hans.' Men over tid legger hun til: 'Jeg følte meg veldig glad for at selskapet ville legge ned så mye arbeid. Det bygde vår tillit. '
Likevel kom forandring ofte for sakte til å passe Jeff Koeze.
Noen ganger må sjefen endres
I løpet av sitt sjette eller syvende år i Koeze Co., sier Jeff, følte han 'mye personlig frustrasjon'. Å være sjef, skjønte han, betydde ofte å delegere til mennesker med ferdigheter som er dårligere enn dine egne. Det betydde også at mye av ditt eget selskap er skjult for deg, fordi arbeidere ikke deler mye av det de vet. Disse problemene kan selvfølgelig ingen sjef fikse. Han lurte på om han skulle selge.
'Jeg var ikke godt egnet til denne eller noen virksomhet,' husker Koeze. 'Det var ting som måtte løses ved meg. Jeg var sannsynligvis rasjonell med en feil. ' Som undergrad i North Carolina hadde han blomstret på Chi Psi, skolens nerdeste broderskap. For sin stumme debattstil stemte brødrene ham som 'mest motbydelige Yankee' syv semestre på rad.
'Han ønsket å tjene det skillet,' sier Donald Beeson, en Chi Psi-bror. 'Han var veldig direkte.'
Som professor, blant kollegaer, opererte Koeze under forutsetningen om at det beste argumentet vinner et gitt poeng. 'Formell autoritet brukes sjelden,' sier han. Iboende i denne tilnærmingen er troen på at folk ikke skal få beskjed om hva de skal gjøre. Snarere bør de læres å bestemme hva de skal gjøre.
Men tilnærmingen var fremmed for arbeiderne i Koeze Co. Det tok hjelp av Schwarz, DeWilde og andre, men Koeze kom til slutt for å se 'hvor usannsynlig det var at jeg skulle kunne argumentere folk for å gjøre ting på min måte . Den andre delen av det er min egen motvilje mot å bruke autoritet. '
Faktisk måtte han noen ganger bare gi ordrer. Han måtte slutte å forske og bare ta en beslutning. 'Han blir så anal på tall, at han overanalyserer det,' sier Paul Bernhard, en regnskapsfører som ga råd til Scott og Jeff Koeze om arvespørsmål.
Så Koeze endret seg. Han tok noe av Roger Schwarz-medisinen han hadde forskrevet for andre: Han begynte å dele tankene sine, og det gjorde det rolig for folk. På DeWildes oppfordring ble han også mer tålmodig. Og Koeze lyttet til og endret sin egen tale. Han skjønte at han forvekslet folk ved å muntlig diskutere med seg selv selve saken han skulle gi ordre om. 'Det blir verre av en vane jeg har til å tenke høyt,' sier han. Et sted her inne er det en ordre. Det er alt de lytter etter. 'Når skal du fortelle meg hva jeg skal gjøre?' '
Og Koeze sluttet å lengte etter arbeidere han ikke hadde råd til, og investerte i stedet i de han hadde. 'Vi har ikke råd til å ansette fancy folk,' sier han. 'Men vi trenger dem.' Han lærte å få øye på trekk hos sine eksisterende arbeidere - tvang, nysgjerrighet - som oversettes til forretningsferdigheter. Misnøyen hans, bestemte han seg for, 'var hovedsakelig bare at jeg ble snippy av mennesker.'
HVORDAN DU KJØR LIVETS PÅVIRKNINGER HVORDAN DU KJØR DIN VIRKSOMHET
Da han slo seg ned i Koeze Co., ble Jeff Koeze sterkt involvert i utenforliggende aktiviteter, noen som lignet på å drive en virksomhet. Han satt i styret for en antitobakkgruppe, og han var på kirkens kirke. Hans kreative leder, Martin Andree, overbeviste Koeze om at han overforlengte seg selv. 'Folks levebrød og familier er avhengig av deg,' sa Andree til ham. 'Du må ta vare på deg selv.'
Mike Redman, en tidligere Steelcase-sjef som møtte Koeze på kirkebuen og deretter kom til jobb hos Koeze Co., advarte også sin nye sjef: 'Hvis du vil vokse denne tingen, må du gi opp noen av disse utenfor tingene. '
Koeze lyttet. Han ga fra seg styret i antitobakk-gruppen i 2002 og reduserte andre forpliktelser. Han tok opp tankeklarende hobbyer som skeetskyting og birøkt (fremdeles tillot seg en bunke med bøker om slike emner). Endringen ga ham mer energi til å takle prosjekter som hadde virket for vanskelige. Han lanserte peanøttsmørvirksomheten på nytt, men som et premiummerke, Cream-Nut, solgt hos high-end forhandlere. Han fikk endelig en strategisk plan skrevet, i 2007.
ANVENDT OVER TID, KRITISKE TENKFERDIGHETER OPPTAGET
Da han ble mer tålmodig, innså han at noen arbeidere faktisk hadde vokst. Debbie Stokes, mangeårig ansatt, husker at hun ved Jeffs ankomst lurte på: 'Hvem er nøren med slipsen?' Men etter hvert som årene gikk, så hun en ånd, og hun forsto at hennes egne tvangsmessige oppfordringer til å organisere nå kunne slippes løs på kontoret. - Det var morsomt å sette opp alle disse nye prosessene, sier hun.
Koeze Co. ble smartere. Mye å drive en bedrift er prosjektbaserte ting som få entreprenører gjør ofte nok til å virkelig mestre. Å lese opp hjalp Koeze og hans ansatte til å trekke frem en serie med store forbedringer.
Postordrekatalogen, 30 til 40 artikler på 12 sider da Jeff ankom, er opptil 100 varer i år, på 28 sider. De millioner eksemplarene sendes ut med omtrent 70 nøkkelkoder, som gjør det mulig for selskapet å spore salg etter omslagsbilder, dager katalogene sendes, og hvilken leid adresseliste som ble brukt.
hvor gammel er carlson young
Et nytt telefonsystem installeres. Før selskapet signerte en kontrakt, leste Deborah Owsinski, nå leder, opp om emnet og produserte deretter en forespørsel om forslag på 10 sider. Det lignet noe som et langt større selskap ville utstede, sier Mike Borowka, direktør for forretningsutvikling hos Quantum Leap Communications, leverandøren som vant kontrakten. 'De hadde alt storyboarded ut, hele prosessen. Det er litt skremmende, sier Borowka.
Koeze ba Owsinski om å undersøke insentivlønn. Hun hadde gjort det flere ganger for Scott Koeze, bare for å se at hennes arbeid ble ignorert. Men hun leste opp igjen og ble forelsket i en bok, Straffet av belønninger , av Alfie Kohn, som argumenterer mot individuelle insentiver for barn, studenter og arbeidere. Hun overtalte Koeze til å implementere en overskuddsdelingsplan uten individuelle bonuser. Det belønner kollektiv ytelse. 'Jeg ville ikke drive en investeringsbank på denne måten,' sier Koeze. 'Men det fungerer for oss.'
Å fikse telefonsenteret i 2007 kan ha vært Jeff Koezes fineste time. Et utvalg av bestillinger som ble tatt viste at forstyrrende 35 prosent inneholdt feil: navnet Whithead skrevet inn som Shithead ; gavehilsenen med vår kjærlighet gjengitt som uten kjærlighet . De ble tatt før de gikk ut. Hvem vet hva som ikke ble fanget?
Koeze Co. har en 550-siders opplæringshåndbok for dusinvis av vikarer de ansetter hvert høst for å bemanne kundesenteret, og noen får så mye som syv ukers betalt opplæring for sine 10 uker med produktivt arbeid. Men det var en historie med dårlig blod mellom revisorene og veilederne som retter ordrefeil og de som tar ordrene.
All måling i verden kom ikke til å fikse det. Så Jeff Koeze hyret Marybeth Atwell, en klinisk sosialarbeider med minimal forretningserfaring, for å gi råd til de motsatte gruppene. Som Schwarz hadde undersøkt hun talemønstre. Revisorer og veiledere sto over ordretakerne, og hun foreslo å sette seg ved siden av dem for å diskutere feil. Revisorene og veilederne pleide å beordre ('Jeg må snakke med deg') i stedet for å spørre ('Har du et øyeblikk?'). Og de uttrykte forferdelse ('Du gjorde den samme feilen du gjorde i går. Hva er avtalen her?') I stedet for konstruktive forslag ('Jeg merker at du gjorde denne feilen ved flere anledninger. Kan du gå tilbake og undersøke hvordan du gjorde dette ? ').
Ordretakere, mange som kom tilbake fra tidligere år i Koeze, trengte også et nytt syn. 'Hvis du starter en dynamikk i gruppen med å hate veilederen, har ingen fordeler,' sa Atwell til dem. 'Mange av disse menneskene er arbeidsledige og ønsker virkelig arbeid,' sier hun. 'Så de bringer mye av sine egne frustrasjoner.'
Bestillingsfeil gikk ned til så lite som 10 prosent, og nesten alle feil blir fanget før forsendelse.
EN SMART VIRKSOMHET ER MER ENN LOVBARE
Cashewfirmaet, etter et dusin år, har en sterk likhet med eieren. Tallbesatt, men medfølende. Og smart. I lange samtaler snakket DeWilde, filosofiprofessoren, og Koeze, cashewmannen, om Aristoteles 'vennskap: å omgi deg selv med mennesker som utfordrer deg til å være ditt beste. For Jeff Koeze er virksomheten den vennen - eller, med DeWildes ord, 'en vei for ham å være den han vil være.' Koeze, legger han til, 'vil gå på jobb om morgenen. Det var ikke alltid tilfelle da jeg møtte ham. '
Og Koeze sier at han husker farens råd - at du ikke kan lære å drive bedrift ved å lese bøker. 'Jeg antar at jeg vil si at du kan, ved å lese mange bøker og kjøre den.'
Jeff Bailey er en forfatter basert i Chicago.
