Jeg har hatt æren av å snakke med en rekke Navy SEALs og Army Rangers: Navy SEAL Ray Care om utholdenhet, utvikle riktig tankesett og hvordan de eneste grensene vi egentlig har, er selvpålagte; og Army Ranger Tyler Gray om tilpasningsevne, holdning, mental seighet, og hvordan det i livet ikke er noen målstreke; Navy SEAL Sean Haggerty om hvordan man kan presse gjennom tvil - og hvorfor denne evnen er så viktig i næringslivet og i livet.
hvor gammel er boris diaw
Nå har jeg hatt æren av å møte Herbert Thompson , en sersjant og teamleder for spesialstyrker (Green Beret). Urt grunnlagt SF2BIZ , en ideell organisasjon for å styrke overgangs Special Forces veteraner trives i virksomheten, og planlegger å få en MBA når han går over fra militæret til næringslivet.
Urt var snill nok til å la meg dele en historie han fortalte meg - så vel som noen av ledertimene (i fet kursiv ) lærte han som et resultat.
Her er Herbs historie med sine egne ord. (Tenk på meg som en dårlig unnskyldning for en stenograf.)
Jeg så på den rakettdrevne granaten fløy over lastebilen vår i høyden av 10 fot. Min første tanke var: 'Dette er den dummeste f ------ tingen jeg noensinne har gjort.'
Min neste tanke var: 'Vel, det slo i det minste ingen i konvoien vår - og fienden må være et godt stykke unna.'
Jeg begynte å stable de to Kevlar-hjelmene fra de to afghanske spesialstyrkeoperatørene i forsetene ved siden av meg på et radiostativ. Innkommende og utgående maskingevær ga en helvete lyd da de ble levende. Vi var i bakhold. Dette var hva jeg hadde forventet.
La oss nå sikkerhetskopiere og snakke om hvordan jeg kom i den vanskelige situasjonen.
På dag fem av et oppdrag som 'ledet' 205 afghanere (konvensjonelle styrker og spesialoperasjonsstyrker), var vi i en liten landsby uten navn, omgitt av fjell og hundrevis av kilometer fra all støtte, bortsett fra en nærliggende Navy SEAL-peloton. Min gode kompis Joe, vår våpensersjant, og et par infanterisoldater og jeg var det amerikanske ansiktet til denne operasjonen.
Tidligere på dagen hadde vi blitt skutt på av opprørerne fra sørøst, nord og vest. Ja, hvis du har et kompass som betyr at de hadde oss omringet, noe som var en fordelaktig posisjon for oss: Skyt i alle retninger, så treffer du fienden. [Ler.]
Mens vi forberedte oss på å forlate landsbyen, hørte vi skravling over radioen at opprørerne snakket om å sette et bakhold på den eneste ruten ut av byen lastebilene våre kunne bruke. Den nærliggende SEAL-troppen og terrengkjøretøyene deres hadde manøvrert seg gjennom det tøffe fjellterrenget til min posisjon. Jeg etterlyste flystøtte, enten fastvingede eller roterende vingefly, for å eliminere trusselen.
Jeg ble fortalt at de skulle komme, men ikke snart, og vi kunne ikke vente siden mørket nærmet seg. I tillegg stolte jeg ikke på alle våre afghanske kolleger på dagtid, enn si om natten, for å gjøre det rette.
Så: Vi kunne sitte og vente på luftstøtte som kanskje ikke kommer. Vi kunne prøve å manøvrere på fienden med deler av en partnerstyrke som jeg ikke stolte på. Eller vi kunne sitte en natt til uten å vite hva som ville skje.
Vi ventet og jeg tenkte gjennom alternativene. Vi snakket om hva som kunne skje, og ventet en stund til.
Men da måtte vi handle. Vi måtte flytte. Jeg trakk et kart og tegnet en plan i sanden: Vi kjørte ut med bare mulig sti med kjøretøyene våre, gjennom området der de kunne bakhold, mens SEAL-troppen ville manøvrere ut bakveien og komme opp med en støtte-for-brann posisjon for å dekke tilbaketrekningen vår da skytingen startet.
Det kommer en tid når du har gjort nok forskning og analyse, du må bare handle. Det spiller ingen rolle om du er i en kampsituasjon i et fjernt land, i et styrerom eller på jakt etter et nytt sted for å opprette en ny virksomhet. Du kan komme til lammelse ved analyse, ledere leder og føler at det er viktig å handle. Når du når det punktet, vil du vite det, handle! Utfør planen din og få den til å skje av den beste tilgjengelige planen og dataene.
TETNINGENE rykket ut og gikk bakover gjennom det tøffe terrenget i kjøretøyene sine for å komme til sin posisjon.
Jeg så på gutta våre og dimensjonerte dem. Den afghanske nasjonale hæren blandet seg rundt kjøretøyene sine. Kommandoene ga meg et blikk av: 'Vi gjør dette, men vi vet ikke hvordan det vil ende opp.' De afghanske spesialstyrkeoperatørene så på meg og smilte. De sa: 'Vi går dit du går.'
Jeg hadde et valg, jeg kunne komme inn i den pansrede HMMWV og ikke ha noen situasjonsbevissthet, eller jeg kunne komme i en Ford Ranger pickup uten rustning og ha så mye situasjonsbevissthet som mulig. Jeg valgte å ri i det ubevæpnede kjøretøyet og ha mest mulig forståelse av omgivelsene mine.
Som leder var det det rette valget.
Jeg sørget for at de andre amerikanerne var i pansrede HMMWV og beskyttet. Og så la vi ut på ruten vår derfra.
En leder kan ikke gjemme seg i en trygg kokong mens handlingen foregår utenfor. Du må komme deg midt i det som skjer og finne ut den virkelige situasjonen. Gå på fabrikkgulvet og se hva problemet er med dine egne øyne. Sett deg på et møte og se hvor de virkelige problemene er. Gå ut og snakk med kundene dine: Få ekte, ufiltrert informasjon.
Jobbtitler og kontorer definerer ikke en leder. En leder kommer midt i situasjonen og får full forståelse av hva som skjer, hva problemene er, hvordan løsninger kan lages, og hvordan planen kan lykkes.
Vi nærmet oss en 90-graders sving til høyre i veien, og jeg visste at det var det mest sannsynlige stedet å bli bakhold: Vi måtte bremse for å ta svingen; pluss at det var det nærmeste punktet til opprørsstillingen.
Jeg kikket ut av vinduet mitt og så en gammel afghansk mann gå nedover veien i nærheten av noen bygninger som han ikke hadde noe å gjøre i verden. Himmelen var klar og blå. Sola skinte. Det var en vakker dag.
Så så jeg en rakettdrevet granat fly noen meter over lastebilen vår og tenkte, 'Dette var en dum f ------ idé.' Hvem kjører inn i et kjent bakhold i et uarmert kjøretøy og synes det er det beste alternativet? [Ler.]
Når som helst skal SEALene dukke opp over ryggen hundrevis av meter unna og begynne å legge alvorlig bly og skade på opprørerne. I mellomtiden fløy imidlertid flere rakettdrevne granater over hodet. Den innkommende maskingeværbrannen forsterket.
Det brøt tilbake brann fra konvoien som reagerte på bakholdet da vi fortsatte å kjøre fremover. Hjelmene jeg hadde stablet opp på et radiostativ, holdt seg; ingenting kom inn i lastebilen vår.
Jeg visste at jeg kom til å bli OK, vi skulle komme oss gjennom dette og le av det senere.
Jeg hadde stablet de to Kevlar-hjelmene opp på radiostativet ved siden av meg for å stoppe eventuelle innkommende kuler. Nå ler jeg av det; for en absurd tanke. Men jeg trodde det. Jeg trodde det ville hjelpe, og det hjalp meg å fokusere på det som var viktig.
Enten det er sønnens baseballbilde som sitter på skrivebordet ditt som gir deg flaks, datterens dansedanseringsbilde - uansett hva det er, hvis det hjelper deg å tro, flott. Det trenger ikke være rasjonelt. Alt som betyr noe er at du tror. Din kraft til å tro, og å kunne fokusere på virksomheten for øyeblikket - det er det som betyr noe.
Da vi tok fyr, tenkte jeg: 'Hvor er SEALene og deres støttebrann?' Jeg hørte ikke noe skudd komme fra den retningen jeg forventet. Jeg så dem heller ikke.
En rask samtale på radioen til lederen deres, Steve, fikk meg svaret. De hadde dukket opp på en ås som var klar til å legge ned ild, bare for å se at de var for langt borte og trengte å flytte til neste nærmere ås. Det ville gå noen minutter før de ville være i stand til å gi støttebrann.
Det var ingenting jeg kunne gjøre, men fortsette å skyve konvoien frem gjennom bakholdssonen. SEALs var dedikerte og kompetente krigere. De løste problemet. Det var ikke noe behov for meg å kaste bort noe av fokuset mitt på den situasjonen.
Murphys lov gjelder selv de største planene. Ting vil alltid gå galt.
Forvent det. Forutse det. Og ikke bekymre deg for det. Hvis du kan kontrollere et problem og fikse det, gjør du det. Hvis du ikke kan, ikke kast bort hjernekraften på noe utenfor din kontroll.
Det er ikke nødvendig å stresse med et salgsproblem eller en beslutning som har gjort en partner som du ikke kan kontrollere. Fokuser på det du kan påvirke - og bruk energiene dine på det som er viktig og foran deg.
Jeg fortsatte å kommunisere videre til Joe og sørget for at alle amerikanere var i orden og at vi fortsatte å bevege oss.
I tradisjonen som jeg nå hadde opplevd et par ganger, stoppet selvfølgelig det ledende kjøretøyet, et afghansk nasjonalhærs kjøretøy utstyrt med en minerulle. Å være lenger bak i konvoien på rundt 20 biler, satt jeg nå midt i drapsonen ved svingen i veien.
Dette var da jeg smilte og hadde en god idé. Jeg hadde hatt et lett anti-tankvåpen (LAW) festet på ryggen i omtrent fem måneder. Nå skulle jeg endelig skyte den mot fienden.
Jeg demonterte kjøretøyet, etterlot den lange pistolen min og flyttet til en posisjon for å skyte LOVEN mot opprørerne som angrep oss. Jeg manøvrerte meg rundt en bygning omtrent 50 meter fra kjøretøyet mitt. Jeg kunne ikke se nøyaktig hvor fienden var, så jeg kom nærmere. Jeg begynte å ta innkommende maskinpistolrunder nær stillingen min. Fienden så at jeg hadde blitt et lett mål og begynte å fokusere på meg med maskinpistolen deres.
Så jeg stilte opp severdighetene og skjøt raketten mot fiendens posisjon. På dette punktet tok en fiendens maskingevær en alvorlig interesse for meg, og antall innkommende runder ble intensivert. Jeg slapp rakettrøret og løp tilbake til konvoien.
Da jeg rundet en bygning i en sprint som var ivrig etter å komme tilbake til 'sikkerheten' til kjøretøyet mitt, stoppet jeg plutselig.
Kjøretøyet var borte.
Kanskje du har en god ide du har vært ivrig etter å implementere. Men det betyr ikke nå er det rette tidspunktet å tvinge det alternativet. Det var det jeg gjorde. Jeg var så ivrig etter å skyte en rakett jeg hadde båret i flere måneder, jeg skulle skyte den uansett.
Ikke prøv å slå en firkantet pinne i et rundt hull. Den gode ideen din passer kanskje ikke akkurat nå. Den nye salgsteknikken du har prøvd å prøve, eller en flott prosess som du har hørt om og vil implementere - ta et øyeblikk på pause og vurder om du tvinger feil pinne i feil hull.
Da jeg sto et sekund med bare en pistol på hoften og innkommende runder som kom inn, så jeg opp for å se konvoien bevege seg sakte og lastebilen min et par hundre meter foran. Jeg løp - nei, sprint, raskere enn noen olympier i 100 meter dash - for å ta igjen lastebilen min. Da jeg tok tak i lastebilen, smilte Oscar, en av de afghanske spesialstyrkeoperatørene, som la ned utrolig mye ild mot fiendens stillinger, og ropte et stort godkjenningsbrøl da jeg kom tilbake.
Jeg løp de hundre meter, iført kroppsbeskyttelse, raskere enn jeg sannsynligvis kunne ha ute i gaten hjemme i gymshorts og joggesko.
Du er i stand til mer enn du tror du er, spesielt i ekstreme situasjoner. Du kan stige til anledningen og vil selv gjøre mer enn du noen gang trodde var mulig.
Hvis du har forberedt deg så godt du mulig, når det gjelder knusingstid, vil du gi resultater som du aldri hadde forestilt deg.
Jeg hoppet inn i lastebilen, tok pusten og tok tak i den lange pistolen min. Og bestemte meg for at jeg ikke ville legge den igjen. [Ler.]
Konvoien fortsatte å bevege seg sakte, mye tregere enn jeg hadde ønsket med runder og raketter som fortsatt kom inn.
Så stoppet konvoien. Fem sekunder. Ti sekunder. Tretti sekunder. Vi flyttet ikke.
Jeg brukte radioen til å spørre Joe hva som skjedde. Han visste ikke. Jeg hoppet ut av lastebilen med den lange pistolen min i hånden og beveget meg raskt mot konvoiens front og passerte ved siden av alle disse kjøretøyene med en haug afghanere som kjeder seg og ikke skyter på fienden. Jeg ba om at de skulle skyte på fiendens stillinger. Noen gjorde det, andre ikke.
Jeg gikk forbi Joe og fortalte ham at jeg skulle til kjøretøyet foran for å se hva problemet var. Jeg kom til førerbilen, en HMMWV med en gruvevalse festet foran. Det var ingen problemer, ingen betydelig hindring eller mine i veien. Jeg snakket med lederen deres ved å bruke hånd- og armsignaler for å sikre at han forsto at jeg ville at vi skulle få helvete derfra. Etter noen sekunder skjønte han hva jeg sa, og kjøretøyet begynte å bevege seg sakte fremover, med konvoien som fulgte med.
Som leder må du se hva problemet er på førstehånd. Ikke sitte på kontoret ditt og hør om et problem ved lastekaien. Gå ned og se den. Snakk med fraktfolkene for å få den virkelige informasjonen. Eller hvis en av partnerne dine i en avtale har problemer, kan du snakke med dem. Se problemene selv.
Du vil aldri lære alt du trenger å vite ved å sitte i en komfortabel, ergonomisk forbedret kontorstol.
Konvoien fortsatte å bevege seg, og jeg hoppet inn i lastebilen min da den kom opp veien, og vi dro tilbake til forbindelsen vi hadde sikret i neste landsby som vår base for operasjoner.
Akkurat da fløy to Apache-angrepshelikoptre overhead og sjekket inn på radioen. 'Helvete, ja,' tenkte jeg, 'det er på tide å sette litt ild på disse fiendens stillinger.'
Jeg trodde Steve, SEAL-lederen, ringte dem inn. Da tenkte jeg i noen sekunder og visste at det ikke kunne være tilfelle. Vi hadde bare vært under skudd i omtrent 20 minutter, og de var basert en lang flytur unna.
Senere snakket jeg med Steve. Han hadde trodd Jeg hadde kalt Apachene inn.
Det som faktisk hadde skjedd er at de hadde stått på vei en stund. Men ingen informerte meg, selv da jeg spurte om de skulle komme.
Jeg kunne ha laget en annen plan, en som ikke innebar at vi var agn for bakhold, noe som ville vært nyttig. [Ler.]
Informasjonsflyt er kritisk, og skal flyte opp og ned, fra venstre til høyre - 360 grader. Ikke hold informasjon fra folket ditt, eller aktiver et system som hemmer informasjonsflyten.
Folk kan være utrolig innovative og gjøre fantastiske ting med kunnskap. Men uten den kunnskapen blir det opprettet planer som ikke kan nå sitt fulle potensiale. Oppmuntre informasjonsflyt. Sett eksemplet. Gjør det til en del av kulturen din.
La folket ditt skinne, og de vil bidra til å utvide virksomheten din.
Apachene var der, men hvorfor skjøt de ikke på fienden? Jeg sjekket inn på radioen med Steve, som var i en mye bedre posisjon til å kontrollere flyet.
Problemet var Engasjementsregler, de nødvendige forskriftene for å kjempe lovlig. I utgangspunktet begrensningene for hvordan vi kunne engasjere fienden. Apachene var ikke vant til å jobbe med Special Ops-styrker og fulgte et annet sett med regler for engasjement.
Steve ba dem om å skyte på fiendens stillinger, og de sa at de ikke kunne. Apache-pilotene så fienden slippe våpnene sine, noe som betydde at de nå ikke var bevæpnet - selv om det var de samme våpnene som var varme fra å skyte på oss de siste 20 minuttene. De var fortsatt fiendtlige stridende. Alt de måtte gjøre var å plukke opp våpnene og begynne å skyte igjen.
Det tok noen minutter for Steve å overbevise Apachene om våre regler for engasjement og deretter for dem å sjekke med et høyere hovedkvarter for godkjenning. Til slutt kom de tilbake på radioen og sa at de stilte opp for et våpenkjøring på fire opprørere.
Det tok omtrent to minutter, og deretter gikk opprørerne inn i en landsby, noe som betyr at de ikke kunne skytes på av frykt for å forårsake sivile tap.
Byråkrati er en morder. Det dreper ånden, dreper innovasjon, dreper vekst. Jakt på det unødvendige byråkratiet ditt og bli kvitt det. Sett på plass regler som hjelper folk til å gjøre jobben sin og være innovative, ikke komme i veien for dem.
Hva er den beste måten å finne disse hindringene? Spørre. Be dine ansatte om regler eller kontorormer som kommer i veien for dem. Og spør om de har ideer som vil forbedre produktiviteten.
Du vil bli overrasket over de gode tingene dine ansatte vil finne på. Men du må spørre - og lytte.
Våre kjøretøy trakk inn i og rundt forbindelsen vi kjørte fra. Vi sørget for at sikkerheten var på plass og sjekket for tap.
Heldigvis, mirakuløst, hadde vi ingen skader. Det var noen riper og blåmerker, men ingenting å bekymre seg for - en gjennomsnittlig dag på kontoret vårt.
Så, med alle samlet, gikk vi inn i en uformell After-Action Review (AAR): Hva som skulle skje, hva som faktisk skjedde, hva som gikk bra, hva som gikk galt, og hva kunne vi gjøre bedre i fremtiden.
En AAR er et viktig læringsøyeblikk alle involverte, en som kan forbedre din virksomhet med de menneskene som faktisk utfører operasjoner. Ikke gjør det for formelt. Bare guidet langs stien. Ditt folk trenger å kunne gi uttrykk for sine profesjonelle meninger og observasjoner uten potensielle tilbakeslag og konsekvenser.
La alle komme med innspill og gi ideer til fremtidig drift. Det kan bare være den nye fyren eller kontoret på kontoret som kommer med den beste ideen for en vei fremover, eller som identifiserer et betydelig problem andre ikke så.
Viktigst, ha en tykk hud. Ikke ta det personlig. Lytt og lær - og hjelp teamet ditt med å lære.
Etter at vi hadde trukket oss inn i forbindelsen og etablert sikkerhet, gikk vi mot hverandre, og med så store smil som du kan forestille deg, klemte vi. Det var en ren glede at vi hadde overlevd og klarte det gjennom oppdraget.
Vi fikk en av gutta til å ta et bilde av oss med armene rundt hverandre, skitne som helvete, dekket av svette, levende og fylt med så mye enorm glede som mulig. Joe ga meg det bildet.
Det bildet vil alltid forbli en av mine mest verdsatte eiendeler.
Det spiller ingen rolle om det er en kampoperasjon, en lang hard kamp eller en vanskelig anskaffelsesprosess - ta deg tid til å nyte øyeblikket og prestasjonen din med de som gjorde det mulig.
Det er virkelig de gledelige øyeblikkene du vil sette pris på år senere når du ser tilbake. Menneskene du jobbet med og gleden du delte med å oppnå suksess, vil være dine varige - og beste - minner.
