Jeg har skrevet en serie artikler om kulturaktivert organisasjonstransformasjon. Mye av filosofiene mine om dette emnet er hentet fra læring på slagmarken som Navy SEAL, og i styrerommet som gründer. Det er tre faser i transformasjonsmodellen min, hver med flere komponenter: bygge endringskulturen, forberede seg på endringskampen, og vinne endringskampen .
hvor gammel er colin o donoghue
Når et selskap er godt forberedt på endring og høye tillit og ansvarlighet er vevd inn i organisasjonens kultur, kan de først begynne å forberede seg på endringskampen. Atferd og tankesett må tilpasse seg og en angrepsplan utvikles og kommuniseres. Den første fasen med å vinne endringskampen er å styrke laget og verve så mye deltakelse som mulig på alle nivåer.
Da jeg tenkte på tittelen på denne artikkelen, hadde jeg først forbehold om å bruke det faddiske uttrykket 'empower'. Selv om jeg vanligvis prøver å holde meg borte fra overdrevne forretningsord, tror jeg at i dagens stadig skiftende og mer komplekse forretningsmiljø, som gir et bredere utvalg av mennesker mer makt til å drive organisasjonsendringer, tilsvarer suksess. Å inspirere teamet er en ting, men det er viktig å gi dem mer autonomi fysisk og psykisk for å delta i transformasjonsprosessen.
Mine erfaringer innen bedriftene mine, selskapene jeg har konsultert med og alle casestudier jeg har sett peker på at mangel på fokus på inkludering er en av de viktigste årsakene til at transformasjonsarbeidet mislykkes.
På slagmarken er misjonssuksessen avhengig av deltakelse fra alle, fra frontlinjetroppene helt til toppen. Det samme gjelder i forretningssuksess, spesielt i endringer.
Så la oss unngå denne fallgruven og snakke om hvordan vi bedre kan gi ansatte mulighet til å ta eierskap og påvirke positive og varige organisasjonsendringer.
1. Kommunisere et kraftig endringsvisjon.
I forrige ukes artikkel skrev jeg om de seks prinsippene for å kommunisere en kraftig endringsvisjon. Å ha det enkelt og autentisk er avgjørende, det samme er å bruke flere kanaler for kommunikasjon og finne måter å gjentatte ganger veve visjonen inn i alt selskapet sier og gjør. Transformasjonsgruppen som leder endringsinitiativene, må også endre atferd for å være konsistent og tilpasset denne nye visjonen.
Et av de mektigste elementene i Navy SEAL-kulturen er enkelt: å ha en felles følelse av formål og total tilpasning til oppdragene. Er vi alltid enige om hvordan vi kommer dit? Nei. Og det er også en annen styrke i kulturen vår. Vi lar alle ha en stemme og oppmuntre til gjennomsiktig kommunikasjon ovenfra og ned og opp. Når teamet er innrettet og kjøpt i oppdraget, endrer troen seg. Ny tro fører til at nye handlinger blir tatt, og disse handlingene fører til de ønskede resultatene.
2. Justere systemer og strukturer til visjonen.
Dette er ofte der det kan bli vanskelig. Jeg har sett mange selskaper gjøre en ganske god jobb med å komme til denne delen av prosessen, bare for å komme til kort når nye systemer, prosesser og strukturer ikke stemmer overens med å oppnå den endelige visjonen for endring.
Hva mener jeg med dette? La oss si at et progressivt VVS-selskap eksploderer med vekst og tar organisasjonen landsdekkende de neste fem årene. En av de viktigste delene av deres endringsvisjon er å bli ansett som leder innen kundeservice. Så de utvikler en plan for kundens første visjon. De begynner å gjennomføre denne planen, men den begynner å stoppe omtrent halvveis, og ingen ser ut til å vite hvorfor. Lederteamet henter inn noen konsulenter som raskt avdekker problemet. Selskapet bruker fortsatt mange av strukturene de fikk på plass da de var en oppstart. HR-systemer og kompensasjonsmodeller har nesten ingenting å gjøre med givende kundeadferd. De har ikke et sømløst system for regelmessig tilbakemelding fra kunder. Du ser hvor jeg skal med dette. Under organisasjonstransformasjon må strukturen oftest endres for å passe til visjonen.
patrice o neal nettoformue
3. Tilby opplæring for nye systemer og strukturer.
Dessverre kommer mye av kunnskapen min om dette emnet fra de gangene jeg har kommet til kort eller fått det helt feil. Slik er livet. Vi hadde tatt et av mine tidligere selskaper gjennom noen ganske radikale endringer for å bli mer effektive, ha en mer inngående forståelse av våre økonomiske data, gi bedre kvalitet og implementere nye systemer for å forbli konkurransedyktige i en bransje som raskt endrer seg. Et av de nødvendige kravene var et nytt prosjektledelsessystem. Men det endte med at vi valgte en Ferrari når vi bare trengte en pålitelig Toyota, og da ga vi ikke nok opplæring eller samlet inn riktig tilbakemelding fra begynnelsen.
Å installere nye systemer og prosesser som passer til visjonen krever opplæring, noe mange selskaper tror de ikke har tid og budsjett til. Men hva er den reelle kostnaden for ikke å investere i riktig trening til rett tid? Noen ganger kommer de selskapene som har framsyn til å investere i opplæring, også mangler fordi opplæringen bare fokuserer på noen få tekniske ferdigheter, men utelater å lære de ansatte å tenke annerledes og utvikle nye atferdsmessige ferdigheter.
4. Håndter anti-endringsagentene.
Å ha mektige mennesker som har eksistert lenge kan ha både positive og negative konnotasjoner under en transformasjonsinnsats. Hvis de er kjøpt inn og evangeliserer forandringen til de rundt seg, er du god å gå. Det motsatte kan også ha katastrofale effekter. Noen ganger er selv svært intelligente og kompetente ansatte rett og slett et produkt av deres miljø. Men når det er på tide å endre seg, motsetter de seg eller til og med heftig imot det. Og gjør det på en veldig vokal måte.
Jeg synes at den beste handlingen er gjennomsiktig kommunikasjon. Du vil først få tilbakemeldinger som oppnår flere ting. For det første føler de at stemmen deres blir hørt som skaper tillit til den nye visjonen. For det andre kan de ha veldig gode ideer når det gjelder den nye visjonen - ikke alt må endres - det gamle stoppet, start, fortsett modellen. Og for det tredje gir det muligheten til å forklare 'hvorfor' angående visjonen på et mer personlig nivå. På dette tidspunktet kommer de enten ombord og ser lyset, later som de kommer om bord og stiller seg stille imot handlingene som blir tatt, eller fortsetter å motarbeide de nye planene utad. Hvis det er annet enn det første alternativet, må de fjernes. Ikke en enkel ting å gjøre hvis de har eksistert lenge. Det vil være politiske og personlige implikasjoner. Men tungt er hodet som bærer kronen.
5. Gi faktisk teamet eierskap over spesifikke prosjekter .
Dette er grunnen til at begrepet 'empower' blir kastet altfor ofte. Når teamet blir fortalt at de blir bemyndiget til å ta affære og eie deler av endringsoppdraget, men deretter blir mikrostyrt i hjel, vil deres deltakelse raskt avta. Dette er hvor ledere må ta i bruk et mer tilpasset tankesett og inspirere teamet til å være ansvarlig og ta eierskap.
hvor høy er michael w smith
Så lenge slagmarkens sjefsintensjon (endringsvisjon) er tydelig og regelmessig formulert, kan mer autonomi gis til ansvarlige frontlinjeleder. Med de riktige 'kjørefeltmarkørene' kan og bør de få lov til å innovere innenfor den gitte strukturen. Vil det bli gjort feil? Sikker. Men ekte autonomi kan egentlig ikke gå ut av en ledelsesmekanisme for kommando og kontroll.
Med virkelig bemyndigede ansatte er det mye mer sannsynlig å vinne endringskampen. De endelige prinsippene i denne fasen inkluderer å håndtere frykt og tretthet mens du innpasser disiplin og spenst. Mer kommer!
