Snu en liten bedrift inn i en stor er aldri lett. Statistikken er dystre. Forskning antyder at bare en tidel av 1 prosent av selskapene noensinne vil nå $ 250 millioner i årlig inntekt. En enda mer mikroskopisk gruppe, bare 0,036 prosent, vil nå $ 1 milliard i årlig omsetning.
Med andre ord, de fleste bedrifter begynner i det små og blir der.
Men hvis det ikke er bra nok for deg - eller hvis du anerkjenner at det å forbli lite ikke garanterer at virksomheten din overlever - det er eksempler på selskaper der ute som har gjort overgangen fra oppstart til småbedrifter til velstående store bedrifter.
Det er premisset bak søket Keith McFarland, en gründer og tidligere Inc. 500 CEO, påtok seg å skrive sin bok, The Breakthrough Company . 'Det har alltid vært mange bøker der ute om hvordan man driver et stort selskap,' sier McFarland, som nå driver sin egen konsulentvirksomhet, McFarland Partners basert i Salt Lake City. 'Men jeg kunne ikke finne en om hvordan jeg kan opprettholde rask vekst på lang sikt. Så jeg studerte selskapene som hadde gjort det for å lære leksjonene sine. '
Det som følger er noen av leksjonene McFarland lærte av studien av banebrytende selskaper og hvordan de kan hjelpe deg med å lage en egen vekststrategi.
Utvikling av en vekststrategi: Intensiv vekst
En del av å komme fra A til B er altså å sette sammen en vekststrategi som, sier McFarland, 'gir deg flest resultater fra minst mulig risiko og krefter.' Vekststrategier ligner en slags stige der trinn på lavere nivåer gir mindre risiko, men kanskje mindre innvirkning på rask vekst. Bunnlinjen for små bedrifter, spesielt nyetableringer, er å fokusere på de strategiene som ligger på de laveste trinnene på stigen, og deretter gradvis bevege deg opp etter behov. Når du begynner å utvikle vekststrategien din, bør du først vurdere de lavere trinnene i det som er kjent som Intensive Growth Strategies. Hver nye trinn gir flere muligheter for rask vekst, men også mer risiko. De er:
1. Markedspenetrasjon. Den minst risikable vekststrategien for enhver bedrift er å bare selge mer av sitt nåværende produkt til sine nåværende kunder - en strategi perfeksjonert av store forbruksvarer, sier McFarland. Tenk på hvordan du kan kjøpe en seks-pakke drikker, deretter en 12-pakke og deretter en koffert. 'Du kan ikke engang kjøpe toalettpapir i noe mindre enn en 24-rulle pakke i disse dager,' fleiper McFarland. Å finne nye måter for kundene dine å bruke produktet ditt - som å gjøre natron til en deodorizer for kjøleskapet ditt - er en annen form for penetrasjon på markedet.
hvor høy er joanna gaines of fixer overdel
2. Markedsutvikling. Neste steg opp stigen er å lage en måte å selge mer av ditt nåværende produkt til et tilstøtende marked - for eksempel å tilby produktet eller tjenesten til kunder i en annen by eller stat. McFarland påpeker at mange av de store raskt voksende selskapene de siste tiårene stolte på markedsutvikling som deres viktigste vekststrategi. Eksempelvis åpnet Express Personnel (nå kalt Express Employment Professionals), en bemanningsvirksomhet som startet i Oklahoma City, kontorer rundt om i landet via en franchisemodell. Til slutt tilbød selskapet bemanningstjenester på rundt 588 forskjellige steder, og selskapet ble den femte største bemanningsvirksomheten i USA.
3. Alternative kanaler . Denne vekststrategien innebærer å forfølge kunder på en annen måte som for eksempel å selge produktene dine online. Da Apple la til detaljhandelsdivisjonen, vedtok den også en alternativ kanalstrategi. Å bruke Internett som et middel for kundene dine å få tilgang til produktene eller tjenestene dine på en ny måte, for eksempel ved å vedta en leiemodell eller programvare som en tjeneste, er en annen alternativ kanalstrategi.
4. Produktutvikling. En klassisk strategi, det innebærer å utvikle nye produkter for å selge til eksisterende så vel som til nye. Hvis du har et valg, vil du helst selge de nye produktene dine til eksisterende kunder. Det er fordi det å selge produkter til eksisterende kunder er langt mindre risikabelt enn å 'lære et nytt produkt og markedsføre samtidig,' sier McFarland.
5. Nye produkter for nye kunder. Noen ganger tilsier markedsforholdene at du må lage nye produkter for nye kunder, som Polaris , fant fritidsbilprodusenten i Minneapolis ut. I årevis produserte selskapet bare snøscootere. Så, etter flere milde vintre, var selskapet i alvorlig nød. Heldigvis utviklet den en utrolig vellykket serie med firehjuls terrengkjøretøy, og åpnet for et helt nytt marked. På samme måte dro Apple av denne strategien da den introduserte iPod. Det som gjorde iPod til et så gjennombruddsprodukt var at den kunne selges alene, uavhengig av en Apple-datamaskin, men samtidig bidro den også til å utsette flere nye kunder for datamaskinene Apple tilbød. McFarland sier at iPhone har hatt en lignende innvirkning; når kundene begynte å nyte utseendet og følelsen av produktets grensesnitt, åpnet de seg for å kjøpe andre Apple-produkter.
Hvis du velger å følge en av de intensive vekststrategiene, bør du ideelt sett bare ta ett trinn opp stigen om gangen, siden hvert trinn gir risiko, usikkerhet og innsats. Gni er at markedet noen ganger tvinger deg til å iverksette tiltak som et middel til selvbevaring, slik det gjorde med Polaris. Noen ganger har du ikke noe annet valg enn å ta større risiko, sier McFarland.
Dig Deeper: New Product Development on the Cheap
Utvikling av en vekststrategi: Integrerende vekststrategier
Hvis du har brukt opp alle trinnene i Intensive Growth Strategy-banen, kan du vurdere vekst gjennom oppkjøp eller integrerende vekststrategier. Problemet er at rundt 75 prosent av alle oppkjøp ikke leverer verdien eller effektiviteten som ble spådd for dem. I noen tilfeller kan en fusjon ende i total katastrofe, som i tilfelle AOL-Time Warner-avtalen. Likevel er det tre levedyktige alternativer når det gjelder implementering av en integrativ vekststrategi. De er:
1. Horisontal. Denne vekststrategien vil innebære å kjøpe en eller flere konkurrerende virksomheter. Å bruke en slik strategi legger ikke bare til bedriftens vekst, men eliminerer også en annen barriere som står i veien for fremtidig vekst, nemlig en reell eller potensiell konkurrent. McFarland sier at mange av banebrytende selskaper som Paychex , lønnsbehandlingsselskapet, og Intuit , produsent av personlige og småbedriftsskatt- og regnskapsprogrammer, kjøpte nøkkelkonkurrenter gjennom årene som både en snarvei til produktutvikling og som en måte å øke sin andel av markedet.
lisa roberts gillan nettoformue
2. Bakover. En tilbakestående integrativ vekststrategi vil innebære å kjøpe en av leverandørene dine som en måte å bedre kontrollere forsyningskjeden din. Dette kan hjelpe deg med å utvikle nye produkter raskere og potensielt billigere. For eksempel, Fest , et selskap med base i Winona, Minnesota som blant annet selger muttere og bolter, tok beslutningen om å anskaffe flere verktøy- og døprodusenter som en måte å introdusere spesialtilpassede produksjonsegenskaper til sine større kunder.
3. Fremover . Oppkjøp kan også fokuseres på å kjøpe komponentbedrifter som er en del av distribusjonskjeden din. For eksempel, hvis du var en klesprodusent som Folkens , som er basert i Fort Myers, Florida, kan du begynne å kjøpe opp butikker som et middel til å presse produktet ditt på bekostning av konkurrentene.
Dig Deeper: Råd om vekst gjennom oppkjøp
Utvikling av en vekststrategi: Diversifisering
En annen kategori av vekststrategier som var populær på 1950- og 1960-tallet og som brukes langt sjeldnere i dag, er noe som kalles diversifisering der du dyrker bedriften din ved å kjøpe et annet selskap som ikke er helt relatert til virksomheten din. Massive konglomerater som General Electric er i hovedsak holdingselskaper for et variert utvalg av virksomheter utelukkende basert på deres økonomiske ytelse. Slik kunne GE ha en kjernekraftavdeling, en divisjon for produksjon av jernbanevogner og en divisjon for finansielle tjenester alt under brevpapiret til et enkelt selskap. Denne typen vekststrategi har en tendens til å være fylt med risiko og problemer, sier McFarland, og blir sjelden ansett som levedyktig i disse dager.
Dig Deeper: The Power of Diversification
Å utvikle en vekststrategi: Hvordan vil du vokse?
Vekststrategier forfølges aldri i et vakuum, og det å være villig til å endre kurs som svar på tilbakemeldinger fra markedet er like viktig som å implementere en strategi på en ensidig måte. For ofte tar selskaper et år å utvikle en strategi, og når de er klare til å implementere den, har markedet endret seg på dem, sier McFarland. Derfor, når han setter sammen en vekststrategi, råder han bedrifter til å tenke i bare 90 biter, en prosess han kaller Rapid Enterprise Design. Noen ganger er den beste tilnærmingen å ta det ett trinn av gangen.
Dig Deeper: Flere artikler om vekststrategier
