Hver gründer må gjennom en smertefull, men viktig utvikling, hvis målet er å skalere virksomheten fra oppstart til global suksess. Du må gå fra tankesettet 'Jeg-trenger-å-være-involvert-i-alt' til dette: 'Jeg trenger å gi slipp så mitt firma kan vokse.'
Å holde et hvitt knekt grep om enhver beslutning, hver salgsstigning og enhver markedsføringsmelding kan være det som har ført deg dit du er nå. Men det kan også holde deg der. Enten du driver en oppstart eller et mellomstort selskap med 500 millioner dollar i årlig inntekt, kommer det et poeng når jo mer du holder på, jo mer holder du selskapet tilbake.
Hvordan vet du om du har nådd det punktet med virksomheten din? Her er et hint: du har. Hver administrerende direktør kan gjøre en bedre jobb med å ansette de rette menneskene, aktivere og styrke dem og gi dem rom for å mislykkes.
Det er ikke lett å gi slipp. Det betyr at andre mennesker kan ta avgjørelser du aldri ville ta. Men på den lyse siden kan folk lage strålende avgjørelser du aldri ville ta.
Ansett Smart
Ha tilliten - motet - til å ansette talentfulle mennesker, betale dem det de er verdt, og la dem jobbe. Rekruttere enkeltpersoner som utfyller deg (ikke de som kompliment du). Du vil ha mangfold og balanse, ikke et team av 'Mini Me's' som bare er juniorversjoner av deg.
Unngå også fellen med selvsammenligning. Bekymret for at du blir personlig irrelevant hvis du ansetter for mange stjernespillere? Bekymre deg i stedet for at firmaet ditt blir irrelevant hvis du bare omgir deg med mennesker som er mindre talentfulle enn deg.
De smarteste administrerende direktørene ansetter de smarteste, mest kompetente menneskene de har råd til. Men la meg advare deg om en ting: Ansett alltid personen du trenger akkurat nå, ikke personen du tror du trenger om fem år, uansett hva vekstplanene dine er. Det spiller ingen rolle hvor imponerende graden hennes er, eller om han tilbrakte et tiår hos den største aktøren i din bransje. Hvis selskapet ditt ikke er klar for disse ferdighetene, vil det være dårlig leie.
Aktivere og styrke
Det verste du kan gjøre er å ansette de riktige menneskene og deretter stå i veien for deres suksess, enten ved å overadministrere eller underadministrere dem.
Hvis du rekrutterer en sterk, kompetent leder som visepresident for drift og deretter fortsetter å opprettholde kontrollen over hver daglige beslutning, klarer du i beste fall ikke å utnytte talentet du betaler for. I verste fall stimulerer du henne til å finne en ny jobb - og raskt.
Aktiver de nye ansettelsene dine ved å fjerne veisperringer, gi informasjonen og verktøyene de trenger for å lykkes, og deretter komme deg ut av veien. Ikke aktiver dem i negativ forstand av ordet, der du blir krykken de lener seg på, og du bærer halvparten av vekten av hvert skritt de tar.
linda jakte høyde og vekt
Det er like ødeleggende å styrke uten å muliggjøre. Med andre ord, du gjør ansettelsen, og kanskje ubevisst, vent på at han skal bevise sin verdi før du har gitt riktig mengde retning.
Når du går ombord på en ny ansettelse, bør du ta deg tid til å gi all bakgrunn, kontekst og hardt kjempet kunnskap du har. Ja, du vet kanskje mer enn noen andre om dette segmentet av organisasjonen, men dette er informasjon som kan formidles til noen andre. Hjelp din nye ansatt med å oppnå samme grad av klarhet og innsikt som du har oppnådd, og gjør det klart at du forventer at han overgår deg.
Vær tydelig med deg selv om hvordan suksess ser ut for hver person du ansetter direkte. Hva er forventningene dine til den personen i den rollen? Hvordan vil du måle ytelse? Kommuniser dette på forhånd. Hvis direkte rapportene dine må be deg om suksessverdier, er du allerede et skritt bak.
Velkomstsvikt
Stiv deg selv: Når du gir andre styrke, vil de mislykkes noen ganger. De vil definitivt ikke gjøre ting så bra som du gjorde i begynnelsen. Det gjorde du heller ikke.
kelli giddish nettoformue 2016
Michael Jordan sa en gang: 'Jeg kan godta feil, alle mislykkes i noe. Men jeg kan ikke akseptere at jeg ikke prøver. ' Ofte er disse ordene lettere å bruke på deg selv enn på menneskene i teamet ditt. Bedriftens fremtid avhenger imidlertid helt av din evne til å innprente denne troen på hvert medlem av organisasjonen din.
Dette starter med å modellere en vilje til å mislykkes. Gjør det klart for medlemmene i teamet ditt at det er OK å eie opp til feil ved å innrømme når du har gjorde en feil. Så motsatt som dette kan virke for ansiktsreddende som rammer så mange i virksomheten, er det overraskende effektivt. Det fremmer et miljø der feil på alle nivåer i organisasjonen kan erkjennes og adresseres før de blir katastrofer.
Ben Horowitz, forfatter av Det vanskelige med vanskelige ting: Å bygge en bedrift når det ikke er noen enkle svar , sa i et nylig intervju , 'Å late som at ting er perfekte er faktisk ikke veldig effektivt ... Folk tror ikke på deg og ... du kan ikke få folk til å løse problemer som du ikke vil innrømme at du har.'
Når andre mislykkes, må du unngå impulsen til å snappe oppgaven tilbake. I stedet kan du spørre deg selv om det er noe du har gjort for å bidra til problemet, og gjøre bot. Ansatte du den rette personen for denne fasen av virksomheten din? Forhåpentligvis, ja. Har du gitt alle de riktige verktøyene og informasjonen? Hvis ikke, invester mer tid i trening. Gjorde du forventningene klare? Nå er det den perfekte tiden å avklare. Kom du i veien? Slutt med det. Gjorde du alle de riktige tingene, og noen mislyktes uansett? Det er risikoen du tar - og en annen leksjon.
Hvordan slipp ser ut
Å gi slipp holder ikke på. Det høres åpenbart ut, men entreprenører er notorisk dårlige til å tro det. Tenk deg at du deler din ekspertise, dine råd eller din mening, og lar noen andre ta avgjørelsen. Tenk deg at du godtar den avgjørelsen, selv om du ville ha tatt en annen. Slik ser slipp ut.
Du vil miste litt kontroll (bare godta det nå), men du vil få samarbeid, kameratskap og tillit til menneskene du jobber ved siden av hver dag. Hvis du hyret smarte individer som du både aktiverte og bemyndiget, er de i stand til å utvide virksomheten din utover alt du kunne ha bygget alene. Så la dem.
