Det var torsdag, noen timer før den lange fjerde juli-helgen skulle begynne, da FareHarbor medstifter Lawrence Hester gikk ut av et møte og mobiltelefonen hans ringte. 'Jeg tror Zerve går ut av virksomheten,' rapporterte en medarbeider i den andre enden av linjen.
Det virket umulig. FareHarbor hadde mange konkurrenter i løpet av å dominere reservasjonsbestillingsprogramvare for turistnæringen, men Zerve var en av de største. Rivalen var bare halvannet år fjernet fra sikring 20 millioner dollar i risikokapitalfinansiering. Hvis Zerve gikk under, ville det bety hundrevis av kunder, fra mor-og-pop-kajakkutleiebutikker til New York City-baserte sightseeingturer, var på vei - og FareHarbor ville ikke være den eneste oppstarten som kjemper for dem.
Hester kuttet sin forretningsreise i San Francisco kort og tok neste fly tilbake til Denver - en som viste seg å ikke ha fungerende Wi-Fi. 'Det var den lengste flyturen i livet mitt,' sier Hester.
Mens han var i luften, var det kjeftingen allerede på. Nyhetene om Zerves implosjon hadde spredd seg raskt gjennom bookingindustrien. FareHarbors 35-personers salgsteam ringte og sendte e-post til Zerve-kunder og prøvde å nå dem før konkurrentene kunne gjøre det samme. I løpet av de siste tre årene hadde FareHarbor logget inn et regneark for de små forretningskundene over hele landet som hver av konkurrentene - nemlig velfinansierte rivaler Zozi og Peek - serverte. Nå ga det seg beinarbeidet.
Det som startet som en lang dag 30. juni ble til den galeste uken i FareHarbors eksistens. Når de ansatte ikke sov på luftmadrasser på kontoret, tuppet de Red Bulls og ga 02:00 produktdemoer for potensielle kunder flere tidssoner unna. Konkurransen ble stygg: FareHarbor og Zozi luftet sine sider av historien inn Blogg og Twitter-innlegg inneholder tynt tilslørte mothaker.
På slutten av alt fanget FareHarbor, en fire år gammel familiedrevet oppstart, vellykket opp de fleste bitene av sin mislykkede rival, et 13 år gammelt selskap som hadde mer enn 500 kunder. Oppstarten avviklet med nesten to tredjedeler av Zerves kunder - og om lag 90 prosent av det totale salget. Slik gikk det hele ned.
Aloha-staten.
Lawrence og Zach Hester vokste opp i kjølige Wayzata, Minnesota. Lawrence, fem år eldre enn Zachy, som han refererer til sin yngre bror, ble uteksaminert fra Brown i 2006. Zach våget seg litt lenger og meldte seg inn på University of Hawaii.
De kom på ideen til FareHarbor etter at Lawrence besøkte Zach på Hawaii. Eldre broren ønsket å reservere surfebrett, båter og kajakker online slik du kunne bestille hotellrom. Men dette var 2011, og han fant ut at de fleste turistvirksomheter enten ikke tok online reservasjoner i det hele tatt eller stolte på vanvittige systemer de hadde laget selv. Etter en del undersøkelser, skjønte brødrene at eksisterende programvaresystemer imøtekom mye større operasjoner og var for dyre og kompliserte for disse hovedsakelig mor-og-pop-virksomhetene. 'Det de virkelig trengte,' sa Lawrence, 'var en enkel programvare som kunne hjelpe dem med salg på nettet.'
Paret samlet litt over $ 100.000 av sine egne penger og investeringer fra venner og familie. De hyret tre utviklere, inkludert en av Lawrences gamle venner fra ungdomsskolen. Mens koderne gikk på jobb, landet Zach selskapets første klient gjennom en venn, et seilingselskap på nordkysten av Oahu. 'Så ringte jeg alle og sa:' Jeg antar at vi har vår første kunde, 'sier Zach. 'Vi trenger et produkt.' '
Dager senere gikk FareHarbor, basert i den tiden i Honolulu, live med en klient ombord. Programvaren ble designet for å integreres i en turoperatørs eller utleieselskaps nettside, slik at kundene kan reservere seg uten å forlate siden. Det var gratis å registrere seg, men FareHarbor tok en avgift på 6 prosent fra hver transaksjon - og dermed ga kundene sjansen til å prøve det uten ulemper.
I det første året bygde Lawrence og Zach sakte opp en beskjeden liste med 25 Hawaii-baserte kunder, inkludert et parasailing-selskap, en dykking og snorkling, og et ridefirma. De gjorde det til deres policy å møte alle potensielle kunder personlig, selv om det betydde å hoppe på et fly i siste øyeblikk.
Selskapet kunne vokse bare så raskt som det lille teamet kunne jobbe - det var fortsatt de tre utviklerne som bygde programvaren og brødrene som håndterte salg, kundesupport, ombordstigning og en håndfull andre funksjoner, uten at kundene deres hadde kjent. I ett tilfelle ba en ny golfklient grunnleggerne om at logoene skulle flyttes på deres personlige fakturaer. 'Jada,' sa Lawrence og Zach til dem. 'Vi ringer og ringer til utviklerne.' Brødrene åpnet Excel, flyttet logoen og sendte fakturaene tilbake.
hvor mye er kordell stewart verdt
I juni 2014, 18 måneder etter lanseringen, hadde FareHarbor 86 klienter, hvorav 85 var lokalisert på Hawaii. Det var på tide å sette i gang en fullskalainnsats på fastlandet. For å hjelpe til med å lede anstrengelsene, tappet brødrene Lawrence's kollegekompis Max Valverde. Valverde var en maskinteknisk grad som solgte kredittkortmaskiner på kommisjon og oppfant produkter på siden. (Hans omvendte dusjhette Morninghead gjorde det Hai tank men haiene hatet det.)
Han så på programvaren Hesters hadde bygget, og hva de konkurrerte mot. Han var imponert - FareHarbor hadde skapt 'et ikke-sexy produkt med funksjonalitet fra den virkelige verden' minus VC-finansiering for å starte, bemerket han. Valverde kom ombord som oppstartsdirektør og åpnet selskapets salgskontor i Needham, Massachusetts.
I løpet av de neste to årene vokste oppstarten fra 86 kunder til over 2500 og fra en håndfull ansatte til mer enn 100. Det åpnet et operasjonskontor i Denver og et kontor for programvareutvikling i San Francisco. I en bransje med flere veletablerte, VC-finansierte konkurrenter - blant annet Peek ($ 16 millioner), Zozi ($ 44 millioner) og Zerve - hadde FareHarbor blitt en formidabel konkurrent.
Kaos treffer.
Kl. 13:25 torsdag 30. juni - på tvers av det som vanligvis var hennes travleste helg i året - Kat Nazar mottok en forutgående e-post. Sammen med mannen sin, Joe, driver Nazar San Francisco Whale Tours, et selskap som trekker inn omtrent 1 million dollar i inntekter årlig, og to andre båtliv. En ansatt i Zerve fortalte henne at hun satte pris på Nazars virksomhet, men hun ønsket å beklage.
Noe var i ferd med å skje. Men det var ikke klart nøyaktig hva.
'Det var veldig skummelt,' sier Nazar. Hun ringte Zerve hektisk, og prøvde å finne ut om hun holdt på å være høy og tørr før fjerde juli-helg, som vanligvis gir henne rundt $ 70.000 hvert år. Hun kunne ikke nå noen av sine vanlige kontakter eller en veileder som kunne forklare hva som skjedde.
Noen timer senere gikk en masse-e-post ut til Zerve's 500 klienter. 'For øyeblikket,' stod det, 'tror vi at vi vil måtte avvikle tjenestene våre neste uke ... Vi beklager dette dypt og vi har arbeidet utrettelig for å unngå denne situasjonen, men dessverre er dette nå vår virkelighet.'
`` Straks, '' sa Nazar, `` gribbene begynte å komme. '' Før hun til og med kunne advare personalet, begynte telefonene på alle tre båtvirksomhetene å ringe av kroken. Andre bookingprogramvareselskaper, inkludert Peek, Zozi og FareHarbor, ringte for å stille seg som systemet som ville redde dagen mens Zerve smuldret sammen.
I Massachusetts var FareHarbor's Valverde på legeavtale med sin 10 måneder gamle sønn da teamet hans ringte ham og fortalte ham nyheten. Personalet fikk allerede telefonsamtaler fra paniske Zerve-klienter, noen av dem gråt. Teamet, bestående av for det meste tidlige 20-åringer, prøvde sitt beste for å berolige 'Zerve foreldreløse barn' - mens de også prøvde å lokke taktfullt inn i deres virksomhet.
Med neste dag planlagt å være en hel dag fri og en fire-dagers helg kommende, ba ledelsen alle som kunne holde seg fast om å gjøre det. FareHarbor-ansatte begynte å kansellere helgens planer. Lawrences far tok av fra Minneapolis og Zach fra Honolulu for å bli sammen med Lawrence og hans to andre søsken - alle selskapets ansatte - i Denver.
Da teamet fortsatte å jobbe seg nedover på listen over Zerve-kunder for å målrette seg, oppdaget de at noen allerede hadde byttet til konkurrenter. To rivaler, Zozi og Reservation Genie, tilbød til frafalle månedlige avgifter for alle tidligere Zerve-kunder .
Valverde bestemte seg for å ikke bruke noen form for deal-søtningsmidler. I stedet fortalte han teamet sitt om å målrette Zerve's største, mest innbringende kunder først og legge dem på FareHarbors kundeservice og programvare. Selskapet opprettet en side på nettstedet for Zerve-kunder med en FAQ-seksjon og en kontinuerlig oppdatert oversikt over den siste utviklingen - og la kundene vite at de hadde personale tilgjengelig for å svare på spørsmål døgnet rundt.
Mot slutten av torsdag stengte FareHarbor 100 nye kunder. Etter FareHarbors opptelling hadde Zerve begynt dagen - 'Z-Day', som det nå heter - med 549 klienter. Det etterlot hundrevis av bedrifter å finne ut. Og nå gikk rykter om at Zerve skulle stenge innen fredag kveld. Det ble raskt klart at FareHarbor trengte mer tid hvis det kom til å gjøre et solid valg for å svinge mesteparten av Zerve's virksomhet.
La oss gjøre en avtale.
Rundt klokka 1 på fredag morgen kom Lawrence og Valverde med en idé om å gjøre større fremgang og bokstavelig talt kjøpe FareHarbor mer tid. Senere den morgenen kontaktet teamet Scott Newman, Zerves grunnlegger og styreleder, som Valverde tidligere hadde møtt på en konferanse, og ga ham et forslag: FareHarbor ville gi Zerve litt penger for å holde lysene på - men den sviktende oppstarten måtte holde dem på i en uke til.
FareHarbor var ikke den eneste som dukket opp for å gjøre en avtale. Sanzi-baserte Zozi hadde prøvd å kjøpe Zerve de siste ni månedene, men kunne ikke komme til enighet om en avtale. Nå, Zozi grunnlegger og administrerende direktør T.J. Sassani fikk radiostille da han nådde ut til Zerves ledere.
Det som ikke er helt klart, er hvorfor Zerve holdt tilbake informasjon om solvens fra sine kunder frem til den siste timen. Zerve-sjef Michael Buhr kom ikke tilbake Inc. .'s flere forespørsler om kommentar, og heller ikke Zerve-investor og styremedlem New Atlantic Ventures VC Thanasis Delistathis. Grunnlegger Scott Newman indikerte gjennom en representant at han ikke ønsket å snakke med Inc. . for denne historien.
Til slutt aksepterte Zerve FareHarbors tilbud om kontanter. Oppstarten kablet over $ 100.000 - nok til å holde Zerve flytende i syv dager til. I sin farvel-e-post til klienter, anbefalte selskapet FareHarbor som en ny programvareleverandør.
4. juli tyttet en frustrert Sassani til å legge ut en åpent brev på LinkedIn , der han tilbød seg å holde Zerves virksomhet flytende i ytterligere 60 til 90 dager. I det henvendte han seg til Zerves klienter direkte og uten å nevne FareHarbor referert til 'press and scare tactics' som ble brukt mot dem. 'Jeg orker ikke å stå stille,' skrev han, 'og være vitne til selve stoffet i denne bransjen, og integriteten som så mange av oss har jobbet i årevis for å opprettholde, blir uthulet på grunn av handlingene til et lite uheldig. '
En bransjeledelse henviste til en kjøpmann som kalte avtalen en 'betaling under bordet'.
Rezdy, et annet programvare for aktivitetsbestilling, sendte en e-post til Zerve-klienter 2. juli - som deretter ble videresendt til Inc. . - kaller situasjonen et 'arrangert ekteskap' og hevder at FareHarbor hadde betalt for kundenes informasjon uten deres samtykke. Rezdy returnerte ikke en forespørsel om kommentar.
Lawrence insisterer på at ingen kunder ble overført, og ingen data ble utvekslet uten at kundene valgte å delta. 'Det tok så mye hardt arbeid og så mange samtaler for å få disse menneskene i gang,' sier han. Og han forkaster ideen om at det var noe skyggefullt eller uheldig ved omgangene.
'Vi måtte gjøre alt det samme harde arbeidet som alle andre måtte gjøre. Jeg tror det som skiller oss, 'sier han,' var at vi var selskapet som faktisk var fullt bemannet den fredagen og hele fjerde juli-helgen. '
En uke med galskap.
På tvers av FareHarbors fire kontorer - Honolulu, San Francisco, Denver og Needham - var det hele hendene på dekk for neste uke. Når klienter ble registrert, begynte arbeidet bare: reservasjonene de allerede hadde booket hos Zerve måtte overføres til FareHarbors database for hånd for ikke å miste verdifull informasjon. Hver nye klient trengte også en demo via telefon, som ofte varte i mer enn en time - og i noen tilfeller der tidssonene var forskjellige, fant sted klokken 02.00. I løpet av alt dette måtte selskapet fortsatt betjene sin eksisterende kundebase på mer enn 2500 bedrifter.
På Denver-kontoret fungerte Lawrence og Zachs far som både leder og motivator. 'Han skulle legge seg senere enn oss alle,' sier Lawrence. 'Så kom vi tilbake til kontoret, og han hadde allerede kaffen og smultringene klare.'
I Needham, der kontoret har dusj, hentet personalet inn 20 luftmadrasser. Mange arbeidere ble gjennom natten. De kom med oppfinnsomme cocktailer som kombinerer Red Bull og 5-timers energi.
Det ble aldri gitt noen ordre om å bli på kontoret, sier Lawrence - bare en generell forespørsel om å slå inn. I alt kom 90 prosent av FareHarbor-arbeidsstyrken til kontoret gjennom 4. juli-helgen og fortsatte inn i neste uke.
'Det var definitivt en FOMO-faktor,' sier Valverde. 'Folk ønsket å være en del av det. De visste at det var noe det ville bli snakket om lenge. ' Det var et annet akronym i spill, sier Lawrence, og en som har blitt det uoffisielle selskapets motto: 'DWIFT' eller 'Do Whatever It Fucking Takes.'
'Det var en av de tingene der vi sa:' Vi må gjøre dette, 'sier Mark Loh, en FareHarbor-kontoansvarlig som avlyste reisen tilbake til hjembyen i New Hampshire for å jobbe gjennom helgen på Needham-kontoret. 'Ingen var forberedt på akkurat det scenariet, men vi ville bare gjøre det vi kunne, og vi ønsket å slå det ut av parken.'
Etter mortem.
Så hva fikk Zerve til å mislykkes så spektakulært - og så plutselig? Valverde har en teori. Det var kjent i hele bransjen, sier han at når Zerve mottok sin nylige finansieringsrunde på $ 20 millioner, reduserte den provisjonsraten fra 10 prosent til rundt 3 prosent i et tilsynelatende forsøk på å få en enorm markedsandel. Nazar, en av grunnleggerne av hvalselskapet, bekreftet at avgiftene hennes falt. Zerve dekket også kundens kredittkortgebyrer, som vanligvis løper mellom 2 og 2,5 prosent - og etterlater den med knivskarpe marginer på mange av transaksjonene.
Zozi-investor og styremedlem Elon Boms argumenterer for at Zerves tiltak for å kutte kommisjonene var helt unødvendig. Minst to tredjedeler av de mer enn 30 000 turistrelaterte virksomhetene i USA, anslår han, har fortsatt ikke online-booking. 'Dette markedet er et marked der de fleste selskaper ikke kjøper aksjer akkurat nå. Det er mye plass å vokse, sier Boms.
Hvis du lurer på hva Zerve-styret og investorer kanskje har tenkt på at selskapet tar $ 100.000 i stedet for å sikre seg et oppkjøp, er vi det også. Men siden ingen fra Zerve vil returnere våre forespørsler om kommentar, er det en vi ikke kan svare på. Inc. . nådde også ut to Zerve-støttespillere - DFJ Venture og New Atlantic Ventures - og fikk ikke kommentar.
hvor gammel er kathy bates
Til slutt fanget FareHarbor opp 340 av Zerve's 549 kunder, som utgjorde nesten 90 prosent av hele transaksjonsvolumet. FareHarbor, som har trukket inn 10 millioner dollar i totale inntekter gjennom juli 2016, forventer å nærme seg 30 millioner dollar innen årets slutt. Lawrence sier at den har behandlet $ 500 millioner i transaksjoner de siste 12 månedene og prosjekter som totalt overstiger 1,5 milliarder dollar de neste 12 månedene. Totalt økte selskapet forretningsvolumet med 20 prosent i løpet av en uke.
FareHarbor sier at det nå har rundt 3000 kunder - omtrent like mye som de to største konkurrentene til sammen. En titt på topplinjen viser imidlertid at FareHarbor fremdeles er underdog med sitt arbeid kuttet ut for det. Forbes satte Zozi's 2014-inntekter til $ 118 millioner.
'Det er ingen snarveier i denne bransjen,' sier Valverde. 'Jeg skal innrømme at jeg har sett etter dem. Lawrence og Zach har. ' Han nevner også at FareHarbor har tatt en bevisst beslutning om ikke å bruke penger på ting som et pyntet kontor som skriker 'oppstart'. 'Vi får mange unge mennesker til å tenke,' Det er en oppstart, dette er så gøy! Det kommer skateboards på kontoret. ' Og så kommer de inn og det er ingenting på veggen og alle Ikea-bordene. '
'Det er sjenerøst,' sier Lawrence. 'Her i Denver, som konferansebord, har vi to piknikbord som jeg bestilte på Amazon Prime.'
Han krediterer FareHarbors skrap, DWIFT-mentalitet av grunnen til at så mye av teamet var villig til å droppe alt i løpet av selskapets uke med kaos.
Og det har ikke gått urettmessig. Hver ansatt mottok en pengebonus som varierte basert på hvor mye tid de brukte på kontoret i løpet av Z-uken - opptil en måneds lønn. Lawrence antyder at det kommer mer.
'Jeg er sikker på at vi får FareHarbor den fjerde juli på et tidspunkt,' sier han. 'Vi må gjøre opp for dem.'
Korreksjon: En tidligere versjon av denne historien forkjente tilskrivningen for uttalelsen om at FareHarbor-betalingen var 'under bordet'. En leder refererte til en kjøpmann som brukte dette begrepet for å beskrive avtalen. Den tidligere versjonen ga feil med Zozi's venturefinansiering; selskapet sier det hittil har samlet inn 44 millioner dollar. Inc. har også oppdatert beskrivelsen av FareHarbors og Zozi's blogg- og Twitter-innlegg for å avklare at begge selskapene brukte slike innlegg for å lufte deres sider av historien. Inc.com beklager feilene.
