Richard Hong hadde et problem: Han slet med kviser. Usikker på hva han skulle gjøre, ba han søsteren Chelsea om råd.
Hun opprettet et hudpleieregime for ham, og det fungerte. Venner la merke til og ba Chelsea om å hjelpe dem også.
Over tid innså Richard at problemet hans var langt fra uvanlig. Mange menn bryr seg om hvordan de ser ut, og vil ta bedre vare på seg selv, men har ingen anelse om hvor de skal begynne - og hater å be om råd.
Så inn klassisk gründermote , Richard og medstifter Darwish Gani lanserte merkevaren direkte til forbruker Elv . Lumin-prosessen er enkel: Kunder fyller ut et kort spørreskjema for hud og livsstil, og får et personlig hudpleieregime, enten på engangs- eller abonnementsbasis.
Resultatene er langt fra 'enkle': Om litt over et år, Lumin har samlet hundretusener av verdensomspennende abonnenter og kan skryte av åtte-talls inntekter.
Allikevel lå utfordringene foran oss. Eldre merker med dypere lommer - og omfattende distribusjonsfunksjoner for detaljhandel - kan komme inn i rommet. Det kunne også andre oppstartsbedrifter som ser de samme mulighetene.
Noen eksisterer allerede. To eksempler: Skrå , Walker and Company sitt mannlige pleiemerk. (For øyeblikket tilbyr Lumin bare produkter for menn.) Og Sisley Paris , det familiedrevne hudpleieselskapet som først og fremst fokuserer på den luksuriøse enden av markedet.
Og konkurranse er ettersom hver oppstartsgrunnlegger vet at omdømmet ditt bare er like bra som produktene og tjenestene du leverer i dag ; ett stort feiltrinn, og du kan miste bakken du har jobbet så hardt for å få.
Når det er sagt, er resultatene deres, i hvert fall hittil, imponerende - og kan gi tanker for andre gründere. Så for å finne ut mer snakket jeg med Richard og Darwish. (Siden de, i likhet med de fleste gode partnere, i utgangspunktet snakker med én stemme, har jeg kombinert svarene deres for å holde ting enkelt.)
Ideer er gode, men implementering er alt. Hvordan gjorde du din personlige opplevelse til en bedrift?
I ferd med å prøve å se bedre ut prøvde jeg å gå til noen få butikker. Atmosfæren var skremmende, selgerne var påtrengende ... så jeg fikk søsteren til å snakke meg gjennom hva jeg skulle kjøpe online. Først stilte hun meg spørsmål, som viser seg å være det samme som vi gjør med kundene våre. (Ler.)
Siden vi begge er fra Korea og vet mye om koreanske hudpleieprodukter, startet vi der. Jeg, og noen av vennene mine, så absolutt resultater, men når det gjelder å bygge en virksomhet, ønsket vi ikke å pådra oss kostnadene og tiden som ble brukt til å kjøpe ferdige produkter fra Korea. Så vi undersøkte oss: Produsenter som kalles, prøver prøver, tester og reviderer og tester litt mer ...
Tiden vi brukte var verdt det. Den viktigste grunnen til at vi lykkes er at produktene våre er overlegne. Alt starter der.
Det høres ut som om du undervurderer utfordringene ved implementeringen.
Ekte. (Ler.) For eksempel kjøpte vi vårt eget maskineri. Noen ganger var instruksjonene ikke på engelsk og måtte se på videoer for å lære å betjene dem. Vi designet og hentet våre egne krukker. Vi kjøpte forskjellige komponenter fra forskjellige leverandører.
Selv om det høres mer komplekst ut, valgte vi kompleksiteten. Mens andre mennesker ser på det som hodepine, hjalp kompleksiteten oss med å levere en bedre og mer kontrollerbar produktopplevelse. Og ga data vi kunne bruke for å forstå hvilke brikker i kjeden vi skulle optimalisere første, neste og neste ...
Når alt er gjort for deg, er det mye vanskeligere å ta smarte beslutninger fordi du virkelig ikke forstår alle de underliggende prosessene.
Så du har det du føler er et flott produkt ... men nå må du markedsføre det.
For menn er det ikke en god kjøpsopplevelse å gå i butikken for hudpleie. Butikkstrukturen er ikke positiv, selv om den sakte endrer seg.
hvor høy er jason silva
Så vi startet først og fremst med sosiale medier. Vi prøvde mange forskjellige typer meldinger og skjønte raskt at folk bare vil føle seg kunnskapsrike og bemyndigede.
Å tappe på disse følelsene bygde et raskt svinghjul: Når vi først fikk beskjeden, svarte folk, så mye at vi slet med å følge med på etterspørselen.
Noe som er et godt problem å ha ... men fortsatt er et problem.
Jo mer vellykket du er som et direkte-til-forbruker-merke, desto mer sannsynlig er det at du opplever tidlige problemer med kundesupport, drift ... med alt.
Vi gjorde en god jobb med å matche tilbudet med etterspørselen, men det betydde at selskapet så veldig annerledes ut hvert par måneder. (Ler.)
Heldigvis betyr det at samtalene våre ikke handler om å finne måter å vokse raskere, men å bestemme hvor fort vi kan vokse på en sunn måte.
Hvis vekst betyr at du ikke kan levere en god kundeopplevelse, er veksten bare ikke sunn.
Når selskapet har vokst, hvordan har rollene dine endret seg?
En ting vi begge har innsett er at vi som grunnleggere ikke alltid bør fokusere på å løse det største problemet. Det er naturlig å gjøre det ... men det er viktigere å fokusere på å skape de største mulighetene.
Vår jobb er å legge veien, åpne veien for alle andre, og endre definisjonen av hva som er mulig.
Det er et spørsmål enhver gründer hele tiden bør stille: Løser jeg et problem, eller skaper jeg større muligheter?
Bygg et flott team, og de vil løse de fleste problemene.
Noen ganger er det vanskelig å skille, siden løsning av problemer kan føre til muligheter.
Det er sant, men for ethvert selskap er den største kostnaden mulighetskostnad.
Når du er et lite selskap, er det enkelt å bestemme kostnadene dine, forstå inntektene dine, forstå veksten din ... forskjellen mellom å drive en oppstart og å drive en virksomhet kommer til å tenke på alle mulige muligheter, og å velge den beste.
Igjen, den største kostnaden er alltid mulighetskostnad.
Voksende selskaper trenger mennesker. Lærdom fra ansettelse?
Selv om det er antitetisk til det folk ofte sier, får du så mye verdi av junioransettelser. Du blir fortalt at du må hente inn erfarne ledere, og vi har dem ... men du får enorm verdi av folk som ikke har det nivået av erfaring. De to kan være ekstremt komplementære.
Vi har også lært at du alltid skal være tro mot det du trenger i et gitt øyeblikk. I utgangspunktet mønstermatching. Hvis du er ærlig om deg selv, og situasjonen du er i, gjør det mye enklere å finne den rette personen.
Spesielt siden de rette menneskene er i stand til å vokse med virksomheten din.
Noe av det beste med å være gründer er at det er morsommere enn å jobbe i en 'vanlig' jobb, og det kommer ned til menneskene du jobber med. Det er spennende å få inn folk som er veldig flinke til et bredt spekter av ting. Det er spennende å jobbe med mennesker som respekterer hverandre og er så samarbeidsvillige.
Du trenger ikke siloer. Du trenger smarte, talentfulle, smarte mennesker som forstår hva du prøver å gjøre - og vil gjøre det som et team.
Siden du snakket om å åpne veier ... hvor håper du å være de neste to til tre årene?
Vi antok at kundebasen vår skulle vippe til New York, San Francisco, Los Angeles ... i utgangspunktet relativt velstående menn som bor i større byer.
Når vi lanserte, innså vi raskt at vi berørte mennesker på steder vi ikke forventet. Den 'gjennomsnittlige' fyren ønsket å ta bedre vare på huden sin; han visste bare ikke hvordan.
Å se hvor universelt ønsket om hudpleie ble gjort oss mer bevisste på pris, meldinger, tilgjengelighet ... og flyttet tankegangen vår om hva selskapet kan være.
Vi tror at hudpleie kan være mer vanlig enn Köln, og like vanlig som deodorant, på slutten av tiåret. Vi ser det i alle regioner rundt om i verden, på forskjellige inntektsnivåer, demografi, urbane og forstadsmiljøer ... menn vil ta bedre vare på seg selv.
Men den erkjennelsen, linsen, kom fra å se på kjernedata. Ikke fra å holde fast ved forhåndsinnstilte forestillinger.
De fleste menn vet ikke hvordan de skal spørre om hudpleie, og føler ærlig talt litt rart å gjøre det. Målet vårt er å gi dem en mulighet til å føle seg bemyndiget, kunnskapsrik og trygg.
Det er der merkevaren er fokusert: På å endre fortellingen.
Det er også muligheten, og hvis vi fortsetter å gjøre det bra, kan vi bli en global leder innen hudpleie.
