En av realitetene i dagens organisasjonsverden er at autoritet som et verktøy for å pålegge beslutninger har viket for den mer subtile innflytelsen av forhandlinger som prinsippet modus operandi for å få ting gjort. Den enkle virkeligheten er at på grunn av naturen til komplekse eller klumpete organisasjoner, kan ikke beslutninger tas av fiat. Mandater er ineffektive i torvfylte miljøer med konkurrerende interesser og prioriteringer. Og det samme gjelder mindre, flere gründerbedrifter. Ledere som setter pris på fleksibiliteten i innovasjonsprosessen, forstår også at forhandlinger er avgjørende for at de skal nå sine mål og nå sitt potensial. I både klumpete organisasjoner og deres smidige kolleger, må ledere vurdere når - og når ikke å forhandle.
Agenda movers bør vurdere følgende retningslinjer når de tar beslutningen om å forhandle. Det er situasjoner når beslutningen om å delta i en forhandling er en no-brainer:
1. Når problemene er av avgjørende betydning. Noen ganger er det et spørsmål som er så viktig for lederen, at han eller hun ville 'gjøre hva som helst' for å få det oppnådd. At 'hva som helst' oppfylles ved forhandlinger - hvor noen kompromisser kan inngås for å oppnå ønsket resultat.
to. Når 'å ha det på din måte' vil muligens få negative konsekvenser. Ledere har fordelen fordi de kan ta en utøvende beslutning uten å måtte presse avgjørelsen gjennom en belastende konsensusdrevet prosess. Når det er sagt, angres ofte en avgjørelse tatt i hastverk. Den utøvende avgjørelsen kan ha utilsiktede konsekvenser som vil skape flere problemer enn den opprinnelige avgjørelsen var ment å løse.
3. Når det er et langsiktig forhold. I et langsiktig forhold er de fleste avgjørelser et resultat av forhandlinger. Hvis avgjørelser ikke tas ved direkte forhandling, bør de tas bevisst og med den andres interesser i tankene. I et forhold opprettholdt av tillit og engasjement, ville det være dumt å undergrave den andre parten for en liten oppfattet gevinst. Forhandling gir kritisk smøring som holder forholdet i gang.
Fire. Når det er en sjanse, kan lederen ta feil. Selv om lederen kan gå alene, gir forhandlinger lederen en mulighet til å teste styrken til ideene eller posisjonen og muligheten til å gjøre modifikasjoner (langt fra øynene til potensielle kritikere).
Så fantastisk som forhandlinger er, noen ganger ikke å forhandle kan være like strategisk og fordelaktig som å forhandle. Det er visse situasjoner der en agenda-mover kan velge å ikke forhandle:
5. Når det er tidspress . Forhandlinger tar tid. Hvis det må tas en beslutning og det ikke er tid til å trekke sammen partene som blir berørt av avgjørelsen, må lederen noen ganger trekke pusten dypt og ta den avgjørelsen. Hvis avgjørelsen ikke er universell velsmakende, kan en slags forhandlinger finne sted etter det faktum for å forbedre situasjonen. Likevel må lederens forpliktelse til å ta en beslutning - til og med en upopulær - anerkjennes.
6. Når det ikke er felles grunnlag. Hvis de involverte partene ikke har sammenfallende interesser, kan en leder med rette spørre hva formålet med forhandlinger er. Det kan ikke en gang være nødvendig. Forhandling er kanskje ikke nødvendig hvis den andre parten er mektig. Selv om det kan være til fordel for deg og dine kolleger, kan det ikke være mulig å forhandle hvis de har absolutt makt. I dette tilfellet trenger de ikke å forhandle med deg - de kan håndtere problemet selv og oppnå alle fordelene ved å gjøre det.
7. Når innsatsen er lav. Noen ganger kan ledere velge å 'gi etter' kravene fra den andre parten når de ikke nødvendigvis bryr seg om utfallet på en eller annen måte. Ved å la den andre parten ha det den vil, signaliserer lederen at han eller hun ikke bare er interessert i helsen til det nåværende forholdet, men også i velferden til det forholdet. På overflaten kan det se ut til at lederen kapitulerer, men i virkeligheten legger han eller hun veien for fremtiden. Et ord av advarsel: hva lederen ser på som en engangs gest av velvilje, kan den andre parten se som å være presedens.
har ronnie devoe barn
8. Når lederen vil marginalisere det andre partiet. Når en leder forhandler, indikerer han eller hun at den andre parten har noe de ønsker eller trenger. Når det er sagt, kan det hende at anerkjennelsen og å bringe den andre parten til bordet noen ganger gi dem vekten og den resulterende evnen til å sabotere lederens innsats nedover veien. Som nevnt ovenfor er det ikke en strategisk beslutning å ikke forhandle, og å ignorere noen kan være mer effektivt enn å rope dem ned.
Det er spesifikke situasjoner der en leder kan velge å ikke forhandle. Når det er sagt, hvis lederen er bekymret for den aktuelle saken, er interessert i å fremme et positivt langsiktig forhold, og alternativene til å ikke forhandle er for kostbare, er lederen bedre å forhandle. Husk at forhandlinger fungerer best hvis begge parter anerkjenner at den andre har noe å tilby som samlet vil hjelpe dem å nå sine mål.
