Hvis jeg kunne velge hjernen til noen levende gründere, tror jeg to av de mest interessante ville være tidligere Microsoft-sjefer Bill Gates og Steve Ballmer.
I forrige uke hadde jeg sjansen til å gjøre det indirekte ved å intervjue Bob Muglia, som jobbet direkte for dem begge i flere tiår. Dermed avslørte han ledelsesinnsikt om at han ikke bare hentet fra det de gjorde bra, men også fra det de slo.
Likevel, med nettoverdi på 79 milliarder dollar og 21 milliarder dollar , henholdsvis, fikk de mye rett i løpet av sin periode i det 40 år gamle selskapet.
Muglia tilbrakte 23 år i Microsoft - fra 1988 til 2011 - i løpet av den tiden han drev $ 16 milliarder servere og verktøyvirksomhet . Etter en periode hos Juniper Networks ble han i juni i fjor administrerende direktør i San Mateo, California-baserte Snowflake Computing. I oktober hjalp han den nå 65 ansatte skybaserte datalagertjenesten med å skaffe seg 26 millioner dollar i kapital.
Jeg ba Muglia fortelle meg hva han lærte av de gode og ikke så gode tingene han så på dem gjøre. Her er åtte ledelsesinnsikter som Muglia lærte av Gates og Ballmer.
Bill Gates
1. Lag vinnende forretningsmodeller
Dette er helt klart nøkkelen til Gates nettoverdi. Gates var i stand til å finne ut en måte å dele opp fortjenesten med Intel i det som en gang var et stort og raskt voksende marked for personlige datamaskiner. Microsoft gjorde dette ved i det vesentlige å monopolisere PC-operativsystemmarkedet og deretter bruke den kraften til å oppmuntre PC-produsenter som Dell og Compaq til å pakke Microsofts programvare med maskinvaren - det Muglia kalte OEM-modellen.
Som Muglia forklarte, er Gates ansvarlig for OEM-forretningsmodellen. Og det er ikke noe andre tenkte på før etter at han hadde fått det til å fungere. '
2. Tenk på det langsiktige
Muglia fant ut at Gates alltid tenkte på lang sikt og hvordan Microsoft kunne vinne. 'Bill tok det langsiktige synet. Han mente at han hadde en bedre intuisjon om hvordan markedet ville utvikle seg og at Microsoft skulle levere proprietær teknologi for å vinne på lang sikt. Han tok det som toppledelsens ansvar å tenke nøye over hvordan fremtiden kan spille ut, 'sa Muglia.
3. Angrip ideer analytisk
Muglia var imponert over hvor villig Gates var til å få sine ideer utfordret av andre. 'Bill likte det når folk gikk inn på kontoret hans og sa at han tok feil. Han hadde et annet syn på virkeligheten enn det andre så. Han hadde ikke alltid rett, men da han var, var det kraftig. '
Mens Gates hadde en egenartet tilnærming, målrettet vinnende ideer ofte store, urørte markeder der Microsoft hadde unike ferdigheter. 'Markedet måtte være der, teknologien måtte fungere, og han ville ikke gjøre noe som alle andre gjorde,' forklarte Muglia.
Selv om Muglia ikke kom ut og sa dette, antar jeg at Gates ofte rev i folk som utfordret ham uten å ha solide argumenter. Hvis de noen gang gikk inn på kontoret hans i et forsøk på å utfordre ham i fremtiden, ville de ha et mer skuddsikkert argument.
4. Ansett og motivere flotte mennesker
Det er et grunnleggende aksiom i dagens oppstartsverden at selskapet med det beste talentet ofte vinner. De beste koderne er mye mer produktive enn deres mindre talentfulle kolleger, og det samme kan sies for markedsførere og selgere.
Men hvordan overbeviser du dem om å bli med i selskapet ditt? I 1995, da Microsoft dominerte PC-programvaremarkedet som eksploderte, var det lett å ansette topptalenter. Microsoft forandret verden. Og Microsofts flotte folk ga fra seg strøm som tiltrukket flere talentfulle mennesker. Etter 2000 var det vanskeligere å tiltrekke seg det talentet, sa Muglia.
5. Ikke gjør det personlig
Et av de store problemene hos Microsoft var at intellektuelle angrep ble personlige. Og det kjørte bort talent og demotiverte mennesker.
Noterte Muglia, 'Den negative siden ved å utfordre folks synspunkter var en kultur av aggressivitet som ble personlig. Microsoft presset det utover det nivået som var passende. Det ble personlig voldelig. '
På Snowflake slår Muglia tilbake aggresjonen. 'Jeg oppfordrer folk til å utfordre tankegangen min, og hvis de kommer med et overbevisende argument, vil jeg endre vår strategi og fortelle dem at de bidro til endringen. Dette motiverer folk til å tenke og utfordre uten å bli for personlig aggressive, 'forklarte han.
6. Ikke la en kjernestyrke bli en kjernestivhet
Microsoft hadde så stor suksess med sin OEM-modell, at de så ut til å bruke den samme tilnærmingen til andre virksomheter som de gikk inn etter at Gates så fremveksten av Internett.
På den måten la Microsoft en kjernestyrke hindre den i å finne effektive strategier i andre markeder. 'Bills beslutning om å slutte å jobbe med Internet Explorer i 2001 var en feil. Han ønsket å fokusere mer på proprietær teknologi som Windows Graphic Library. Og han prøvde å bruke OEM-modellen på Windows Phone - som ikke var effektiv, 'sa han.
Jeg er ikke sikker på hvordan Muglia bruker denne innsikten. Men jeg tror det ville være spesielt viktig for alle selskaper som oppnådde stor suksess å ikke miste fleksibiliteten.
Steve Ballmer
hvor gammel er jena frumes
7. Få tallene dine riktig
Ballmer var usedvanlig god i matte - på en side med tusenvis av tall som ble brukt til en forretningsenhets salgsprognoser, kunne han raskt oppdage den som var galt.
Forklarte Muglia, 'Steve fikk oss til å gjøre RevSums - som var 11 x 17 tommer papir med 3500 tall på. Han ville se på det i 90 sekunder og si, 'Det tallet er feil.' Ni ganger av ti hadde han rett. '
8. Godta at du kan lære av andre
Jeg ba Muglia fortelle meg hvordan han tror Gates og Ballmer ville reagert hvis han gikk til dem for å få råd om et skattemessig problem som Snowflake står overfor.
Gates ville gå på ville tangenser og Ballmer ville blurt ut det 'riktige' svaret. 'Jeg vil si til Bill at jeg hadde et problem, jeg vurderte noen alternativer, og hva syntes han. Bill begynte å snakke om ideer jeg ikke hadde tenkt på. Jeg måtte avgjøre om noen av dem hadde rett. Steve ville bare fortelle meg hva jeg skulle gjøre, 'bemerket Muglia.
Min oppfatning er at Ballmers følelse av å alltid vite det riktige svaret ikke tjente ham godt da han ble administrerende direktør.
