Hvordan JetBlue-grunnlegger David Neeleman lanserte et nytt flyselskap under en pandemi

ICY-VÆRERSYSTEMET som trillet opp Atlanterhavskysten og glaserte New York City 14. februar 2007, var ekkel, men ikke det verste som flyselskapene noen gang hadde konfrontert. Hovedlinjebærere som American og Delta kjente boret. De avlyste flyvninger i påvente mens de flyttet utstyr og mannskaper for å omgå stormen og minimere forstyrrelser. Den nyere gutten på asfalten JetBlue, fløy først inn i stormflaten. Og floppet.

Lavprisselskapet var knapt syv år gammel og vokste raskt og lykkelig fordi kundene elsket panache, priser og produkt - komfortable sitteplasser, gratis satellitt-TV og frihjul, men likevel oppmerksomme flybesetninger. Konsentrering av flåten i New York og Boston gjorde transportøren mer sårbar for vintervær, og da stormen begynte å ødelegge operasjonene, lærte JetBlue raskt at kommunikasjons- og logistikknettverkene ikke hadde skalert seg med resten av antrekket. Med mannskaper som ikke stod på plass, ville flyselskapet avlyse mer enn 1000 flyvninger i løpet av fem uhyggelige dager, og strandet kunder fra Karibia til Queens. En jet full av passasjerer satt på asfalten i åtte timer. Debacle kostet til slutt flyselskapet $ 30 millioner.

Allerede før stormen hadde gått, JetBlue grunnlegger og administrerende direktør David Neeleman holdt en direkte unnskyldningsturné, og lovet å oppgradere systemer og gjøre ting riktig av kundene. 'Dette kommer til å bli et annet selskap på grunn av dette,' sa han New York Times . Han hadde rett i det. Tre måneder senere kunngjorde JetBlue at Neeleman forlot administrerende direktør og ble styreleder. I det minste var ikke Neeleman ombord på en flytur da hans eget styre dyttet ham ut døren.

Hvis du er på utkikk etter en casestudie av en gründer som blir gjentatte ganger rammet av eksogene hendelser, er Neeleman det. Han er også en studie i rebounding. Tidlig på 1990-tallet bygde han sitt første flyselskap, Morris Air, ut av vraket til sitt eget mislykkede reisebyrå. Han lanserte JetBlue mindre enn to år før 11. september grunnla flyselskapene i flere uker, dempet reiser i et år og konkursiserte det meste av bransjen. Så kom den stormen. 'Du kan ikke kontrollere alt,' sier han nå uten særlig ondskap. 'Jeg skrev en e-post til mannskapet og sa:' Det spiller ingen rolle hva som skjer med deg i livet; det er hvordan du takler det. ' '

Neeleman begynte å bygge Breeze, hans femte oppstart av flyselskapet, like før Covid-19 tømte landets flyplasser. Det var etter at han hadde kommet tilbake fra Brasil, der han startet det suksessrike Azul Airlines i 2008. 'Jeg hadde 50 ansatte ansatt for Breeze, og vi beveget oss langs banen,' sier han og gnager snacks fra flyselskapet en nylig mandag i oppstarts tomme kontorer i kjelleren til en beige bygning i Darien, Connecticut. 'Det hadde vært lett for meg å si,' Beklager, jeg kan bare ikke gjøre dette. ' 'Mens store flyselskaper, inkludert Delta, United og American, ville få mer enn $ 50 milliarder dollar i lån og tilskudd fra den føderale regjeringen for å motstå pandemien, måtte Neeleman pløye sine egne penger, rundt $ 30 millioner, inn i den nybegynnende virksomheten. (Selskapet fikk senere mindre enn 1 million dollar i OPS-penger.) 'Men mange av Breeze-teamet forlot jobbene sine for å komme hit,' sier han, 'og jeg følte bare at jeg skyldte dem å gjøre det. Så jeg sa, OK, la oss få dette til. La oss holde en fot på bremsen og en fot på gassen. '

Etter mer enn et år lang startrull, blir Breeze luftbåret 23. mai med flyreiser i 16 byer som begynner med Charleston, S.C., Tampa, Florida og Hartford, Connecticut. Nettverket vil deretter utvides til og med 22. juli så langt vest som Tulsa, Oklahoma, og også inkludere Nordvest-Arkansas (aka Bentonville, der Walmart har hovedkontor.) I oktober vil Breeze utvide seg igjen når den første av sine Airbus A220-er kommer. Billettprisene vil i utgangspunktet variere fra $ 39 til $ 89 en vei.

Vi har en tendens til å tenke på flyindustrien som en virksomhet med høy adgangsbarriere - alle de dyre flyene og terminalene. Men inngang er ikke så vanskelig som å holde et flyselskap flygende lønnsomt over lang tid, som dusinvis av nedlagte transportører (Braniff, noen?) Kan demonstrere. Neelemans evne til å oppdage muligheter og parre riktig kundeservice med krevende driftseffektivitet, har hjulpet ham å trosse oddsen oftere enn noen annen flyselskap. Det har også en slags tunnelsyn som følger med oppmerksomhetsunderskuddsforstyrrelse - en funksjonshemning som førte til et stort karrieremessig tilbakeslag, men som også ga næring til suksessen.

hvor gammel er ryan howard

'Det er to setninger jeg har hørt mye,' sier han. 'Den ene er,' Vel, David, hvis det var en så god idé, ville folk ha gjort det allerede. ' Egentlig? Den andre er: 'David, det er ikke så enkelt.' 'Han tar en pause. 'Vel, ja, det er det - det er så enkelt.'

LUFTFARTENS HISTORIE er fylt med sprø figurer. Pan Am medstifter Juan Trippe var en ekte titan som gjorde flyreiser glamorøse i 1930-årene og introduserte jetalderen. Eddie Rickenbacker, den uutslettelige racerbilsjåføren og kampens ess fra første verdenskrig, kjøpte og bygde Eastern Air Lines. Howard Hughes, den vill eksentriske gründeren, flydesigneren og Hollywood-produsenten, skapte i stor grad TWA. Spol fremover og det er Richard Branson, musikkmogulen som brakte sitt personlige Cool Britannia-merke til Virgin Atlantic. Og la oss ikke glemme Herb Kelleher, en morsom Texan advokat som elsket mennesker, sigaretter og det ville Tyrkia (ikke alltid i den rekkefølgen) og var med å grunnlegge Southwest.

Så er det Neeleman, bare en fyr fra Salt Lake City. Og det er han - en uformell, tilnærmet fyr i en fleecevest med all faren til en forstadspappa - som kan vise seg å være den mest ubarmhjertige innovatøren av alle. Breeze, hvis innledende fly vil ta av i midten av mai, er en ny forestilling om hvordan høy kvalitet og rimelig lufttjeneste kan se ut. Helt siden JetBlue har Neeleman, som ungen som kikker inn i sirkusteltet, lengtet etter å komme tilbake i den amerikanske flyindustrien. Men bare det å ønske seg noe gjør ikke en forretningsplan, så i årevis så han etter riktig vinkel og øyeblikk.

Muligheten som avslørte seg selv var denne: De store aktørene hadde ikke bare fylt fortjenesten det siste tiåret, men hadde også fylt kostnadene. Arbeidskontraktene deres hadde blitt fetere - noe som bare var rettferdig, gitt deres økende lønnsomhet. For å kompensere for økende kostnader, førte de store transportørene flere reisende gjennom navene sine, hvor de kunne fylle de større flyene de kjøpte.

Neeleman hadde sett dette før - det er en gjentatt syklus i bransjen hans - og han visste at det åpnet døren for å fly direkte mellom mindre markeder. Allegiant, Spirit og Frontier, som skapte ULCC-segmentet (ultra-low-cost-carrier), hadde allerede benyttet seg av denne åpningen. Neelemans vinkel: Bruk teknologi for å tilby bedre service og litt mer klasse enn ULCC, men hold prisene like lave - og oppsummere det hele for folk ved å kalle Breeze 'Seriously Nice.' (Selskapet lekte opprinnelig med begrepet verdens fineste flyselskap.)

hvor høy er yolanda adams

Så det er slik at Breeze tar fløy i det som er den beste eller verste tiden i historien for å starte et flyselskap. Verst fordi de store transportørene har brent kontanter med en hastighet på mellom 25 og 30 millioner dollar om dagen i 2021. Best fordi vaksinasjoner og flokkimmunitet vil gjøre det mulig for folk å reise igjen fritt. Breeze vil vente på dem med en flåte på 13 Embraer 190- og E195-er. Selskapet vil legge til langdistanse Airbus 220s til høsten.

I luften vil Breeze ikke ha folk oppå hverandre, ikke smelle dem med for høye avgifter, og vil tilby tre sitteplasser: Nice, Nicer og Nicest - det siste et verdifullt alternativ i forretningsklassen på A220-tallet. Ved lanseringen vil Breeze fly 49 direkteruter fra 15 byer, og starter med Tampa til Charleston, North Carolina; andre byer inkluderer Pittsburgh, Nashville og New Orleans. Tenk Rust Belt to Sun Belt.

Linchpin er en passasjer-app som Breeze vil bruke for å redusere kostnadene mens du fjerner friksjon og forbedrer kundens opplevelse - fra reservasjoner til innsjekking til bagasje til bestilling av mat eller tur hjem. - Da jeg startet JetBlue, var det et kundeserviceselskap som tilfeldigvis flyr med fly, sier Neeleman. 'Breeze er et teknologiselskap som tilfeldigvis flyr med fly.'

NEELEMAN, 61, kom inn i passasjerfartsvirksomheten gjennom et sidestøy som gikk opp ned. Han ble født i Brasil, hvor faren først var en mormon misjonær og deretter en journalist. Etter å ha vokst opp stort sett i Utah, ble også Neeleman sendt til Brasil for sin misjon. Etter at han kom hjem, fortalte en klassekamerat fra University of Utah hvordan en venn hadde tidsandeler i hawaiiske leiligheter som han ikke kunne flytte. Neeleman, som startet i virksomhet 9 år gammel i bestefars dagligvarebutikk, ba om et møte. I avtalen han slo for å markedsføre tidsandeler, ville han betale eieren en fast pris per natt, og alt over det var hans å beholde. Han klarerte $ 350 på sin første bestilling; snart ba andre eiere om tid også om hjelp.

Han tok det neste logiske skrittet, kjøpte flybilletter i bulk med rabatt og pakket dem til sine Hawaii-bundne leilighetskunder. Før lenge hadde han et selskap på 6 millioner dollar. Han droppet fra skolen. Og så, kort før jul 1983, fikk han en samtale fra oppstartsflyselskapet som hadde fløyet alle kundene hans. Det gikk ut av virksomheten. Neelemans selskap gikk på sin side tilbake og returnerte penger til kunder som hadde blitt ødelagt ferien.

June og Mitch Morris, som eide et reisebyrå i Salt Lake, hadde lagt merke til hva den unge gründeren gjorde. Under deres fløy satte han opp butikken igjen, denne gangen som Morris Air - først som chartertjeneste, og deretter som rutefly. I utvidelsen av Morris Air studerte Neeleman og Morrises Southwest og konsernsjefen, Kelleher, nøye, og de kopierte så mye de kunne i både operasjoner og kultur. På 1990-tallet hadde de utvidet seg til mer enn et dusin byer.

I 1993 kontaktet Morris, sykdomsfri, Kelleher for å spørre om å kombinere de to selskapene. Southwest kjøpte Morris Air for $ 129 millioner på lager, og Neeleman flyttet til Southwest som en del av avtalen. (Heldigvis ville Juni Morris komme seg.) For Neeleman var det et drømmescenario, fordi han kom til å jobbe med Kelleher, helten sin, og hadde et skudd for å overta selskapet en dag. - Han fikk meg til å tro at hvis jeg hadde noe imot mine P-er og Q-er, ville jeg være hans etterfølger en dag, sa Neeleman til NPR i 2019.

Fem måneder senere sparket Kelleher Neeleman. Begrunnelsen: Selv dine største fans kan ikke ta mer av deg, sa Kelleher til ham. Neeleman hadde ikke noe imot sine P-er og Q-er så mye som å være besatt av dem, prøvde å sette sitt preg på Southwest og unnlot å holde ADD-en i sjakk. Han hadde hatt ansvaret for å slå sammen de to organisasjonene over en to års tidslinje. Han hadde fått det gjort på seks måneder, men hadde drevet kollegene til distraksjon med sin intensitet.

Tilbake i Salt Lake drømte Neeleman om å starte et annet innenriksflyselskap, men han hadde signert en fem års ikke-konkurransedyktig klausul. Han så mot Canada og ble investor og medstifter av WestJet. Og han tenkte på innovasjoner han kunne bringe til industrien selv uten fly. En relasjonsdatabase som Neeleman og en Morris Air-kollega hadde utviklet for å analysere priser, rutetider og lønnsomhet, samt utstede e-billetter, ble grunnlaget for en ny reservasjons- og dataplattform, Navitaire. Den brukes av mange flyselskaper i dag, inkludert Breeze. Paret solgte Navitaire til Hewlett-Packard i 1998.

Da han grunnla JetBlue i 2000, støttet Neeleman seg tungt på et av konseptene han hadde lånt fra Kelleher: tjenesteledelse. (Uttrykket ble faktisk laget av AT & T-leder Robert K. Greenleaf.) Det er en populær filosofi og et enkelt konsept: Du jobber for dine ansatte, ikke omvendt - og en av de viktigste aspektene er å gå i samtalen. Hvis du gjør det til alles ansvar å betjene kunden, bør du gjøre det samme, sjef. Kelleher arbeidet regelmessig om bord, serverte drikke (naturlig) og til og med hjalp med å rense fly - raske omganger var avgjørende for Southwests suksess.

Neeleman fraktet konseptet med glade mennesker som driver et lykkelig flyselskap til New York. Han flyttet familien østover - ikke lett med ni barn på slep - og samlet inn 135 millioner dollar. Og i likhet med Kelleher ga han tonen ved å stryke JetBlue-flyene, servere drikkevarer og spurte kundene hvordan han kunne gjøre det bedre. Og han hjalp til med å rense jetstrålene. 'Jo flere mennesker du tjener, jo flere liv endrer du, jo lykkeligere er du også,' har han sagt.

I likhet med Kelleher er Neeleman en folkesamler. For Breeze fikk han en del av JetBlue-bandet sammen igjen. Kritisk la han til rekrutter fra ULCC-pioneren Allegiant, som hadde med seg strategisk økonomisk innsikt. 'Mange av teammedlemmene ble med av en lignende grunn: De jobbet med ham tidligere, eller de visste at han var en visjonær som kunne skape noe spesielt,' sier finansdirektør Trent Porter, en tidligere Allegiant-leder.

'Det er hans energi. Hans lederstil er så forskjellig fra den for de fleste administrerende direktører, sier Doreen DePastino, Brises visepresident for fly-, stasjonsoperasjoner og gjestetjenester og en av JetBlue-stammen. - Han vil virkelig kjenne teammedlemmene sine. Folk trekker mot ham. ' Når du kombinerer visjon med karisma, er det lettere å få folk til å kjøpe ideer som kan virke fjerntliggende, for eksempel å sette en TV-skjerm i hvert sete (en JetBlue-innovasjon). 'Folk vil si,' Dette kommer ikke til å fungere, 'og plutselig ville vi gjort det, og det ville fungere,' sier DePastino.

DEN STRATEGISKE UTFORDRINGEN av å drive et flyselskap koker ned til dette: Hvor flyr vi, på hvilket driftskostnadsnivå, og hvordan skiller vi kundeservice? Disse er analoge med problemer de fleste bedrifter står overfor, men innen luftfart forstørres alt. Hos JetBlue og nå Breeze har Neeleman søkt nye svar.

'Hvor' -spørsmålet har kanskje vært den enkleste å finne ut for Breeze - fordi, selv før pandemien, ga både de store flyselskapene og ULCC-ene gresset. Dels på grunn av deres fagforeningskontrakter, som begrenset deres evne til å fly mindre jetfly, pakket hovedfagene flere mennesker på større fly. Da ULCC-ene modnet, gjorde de det samme. 'Med større fly må du jage større og større markeder,' forklarer Lukas Johnson, Brises kommersielle sjef, en jobb han hadde hos Allegiant. Små og mellomstore markeder blir igjen. 'Mange byer midt i landet har ikke sett mye setevekst de siste årene,' sier han.

Da Breeze analyserte dataene, oppdaget den at en hel kategori av byer og ruter ble underbetjent. FAA utarbeider en statistikk kalt passasjerer hver vei (PDEW) som inneholder nøyaktig hvor folk reiser og hva de betaler i gjennomsnitt. Et marked som Huntsville, Alabama, til Orlando har relativt lav PDEW fordi det er ubeleilig å fly mellom de to punktene; passasjerene må bytte i Atlanta eller Charlotte. I bypar som dette tror Breeze at det kan utvide PDEW eksponentielt ved å tilby direkte service. 'Plutselig ser folk på det og sier at jeg kan fly dit om en time og for 59 dollar. Jeg skal gå tre-fire ganger i året. Det skaper bare et marked, sier Neeleman. (I dette tilfellet kalles markedet VFF, som for å besøke venner og familie.)

Breeze har også som mål å få en kostnadsfordel i hvilke typer fly den flyr. De fleste flyselskaper har som mål å optimalisere en beregning som kalles kostnad per tilgjengelig setemil, som måles mot inntekt per tilgjengelig setemil - den generelle ideen er at inntektene skal overstige kostnaden, som er variabel. På Azul kom Neeleman til å forstå at et flys turkostnader - de faste kostnadene - kan være like viktig for å oppnå et konkurransefortrinn. Og det er der en effektiv Airbus 220-300 kan vinne. Å kjøre den strålen koster for eksempel bare en tredjedel av hva den større A321 koster. Den større jetflyet kan ha lavere gjennomsnittlige setekostnader, men har mye høyere totalkostnader, spesielt når avstanden utvides. 'I så fall vinner den lavere turkostnaden,' sier Johnson.

hva som enn skjedde med stacy lattisaw

Det er ingen formel for den tredje etappen av Brises strategi, som selskapet etter en viss forbedring av slagordet 'verdens fineste flyselskap' nå kaller 'Seriously Nice'. En ting fin er ikke, sier Neeleman, er en ansatt som smiler til deg etter at du har ventet i kø i 30 minutter. Breeze-appen er designet for å eliminere kokepunkter mellom passasjerer og fly. Det betyr færre mennesker på bakken og lavere kostnader.

Breeze introduserer også et program der det vil ansette høyskolestudenter fra Utah Valley University og forme dem til kundeservicemaskiner. I bytte mot lønn, gratis undervisning og bolig, vil studentene gjennomgå opplæring og deretter jobbe 15 eller så dager i måneden mens de tar høyskolekursene sine online. 'Det store er at vi skal tilby en god service med snille mennesker på et vakkert fly med en morsom atmosfære,' sier DePastino.

Da Neeleman har forberedt seg på Bries lansering det siste året, har pandemien endret bransjens sjakkbrett til selskapets favør. De store ble tvunget til å redusere sine flåter drastisk, trekke tilbake de minst effektive jetflyene og forlate marginale markeder. Det er et scenario laget for Breeze. 'Større markeder er på listen vår nå,' sier Porter. 'Den totale plassen vi kan adressere er faktisk større.'

Det vinduet vil ikke være åpent lenge. Oppgangen til den innenlandske flyindustrien får fart i løpet av måneden, og flyselskapene gjenoppretter tjenesten så raskt de kan. Flyplasser og jetfly fylles. Det blir flere og lengre linjer, og kunder med frustrasjoner. Neeleman, som ikke kan overholde linjene - de signaliserer ineffektivitet og uoppmerksomhet for kundene - vil være der og observere og betjene den sporadiske kunden selv, og alltid, alltid på jakt etter nye vinkler. 'Det gjør meg gal når jeg går til en flyplass og går forbi Starbucks, og det er 50 personer i køen,' sier en mann som ikke en gang drikker kaffe. 'Hvordan i helvete kan vi forestille oss hele dette?'

Dataene antyder at omtrent ett nytt flyselskap i tiåret faktisk trives. Neeleman har gjort det enestående fire ganger og tror han kan gjøre det igjen. Hans rekord antyder at det skal være en lek - om enn med tidvis turbulens.