For et par år siden, Dustin Moskovitz, medstifter og administrerende direktør i Asana, åpnet et møte på en måte som, på de fleste selskaper, ville ha kommet over som direkte passiv-aggressiv.
De San Francisco-firmaet, som lager forretningsprogramvare som hjelper teamene til å samarbeide om prosjekter, holdt sin halvårlige Road Map Week.I løpet av den tiden stopper all operasjon i fem dager med refleksjon, vurdering og planlegging. En av de mange øktene til Road Map Week handlet om strukturen i fremtidige Road Map Uker; salgs- og produktteamene hadde motstridende ideer om hvordan de skulle kjøre.
Moskovitz, en lavmælt milliardær med busket hår som vanligvis er sett med en rutete skjorte, startet diskusjonen ved å forklare nøyaktig hvordan han ønsker å se konflikten løst. Så unnskyldte han seg og forlot rommet. Tretti minutter senere ble Moskovitz innkalt. Dommen: Hans foreslåtte løsning var høflig avvist. Personalet hadde kommet opp med en bedre.
Moskovitz kunne ikke vært mer fornøyd. Ved å avvise hans forslag demonstrerte de ansatte en av de viktigste prinsippene i Asana, både selskapet og programvaren det lager: Sjefen har ikke alltid rett, selv om han alltid er sjefen. Mange selskaper betaler leppeoppgavene om dette begrepet; Asana har institusjonalisert den og gjengitt den som datakode.
Asana mener det - så mye at Moskovitz vil gå ut av et møte, som han gjorde den dagen i 2016, i stedet for å risikere å påvirke utfallet med sine to øre. 'Selv om du forteller dem at det er deres samtale, å vite hva konsernsjefen mener kan føles som en direkte ordre,' sier han. 'I dette tilfellet hadde jeg tatt noen av de opprinnelige beslutningene selv, og gitt dem ekstra treghet, så jeg ønsket å lage en container der teamet følte seg fri til å gå sine egne veier.'
For alle de trendy skapningene som Asana tilbyr - yogaklasser, kombucha på trykk, tre gratis og deilige økologiske måltider om dagen, ubegrenset ferie og sjenerøs familieferie - de over-the-top fordelene er ikke nødvendigvis det som bringer folk hit, heller ikke forklarer de hvorfor Asana med 300 ansatte er en av de lykkeligste arbeidsplassene rundt. Oftere er det muligheten til å ha ansvar på en måte som er vanskelig å finne andre steder. Fra begynnelsen satte Asanas to grunnleggere, Moskovitz og Justin Rosenstein, seg for å bygge en kultur som er ulik noen annen, en der stillingstitler er smidige, gjennomsiktighet er absolutt, svikt møtes med Zen-ro og de eneste kvalifikasjonene er selvbevissthet nysgjerrighet.
Ved å gjøre det bygde de også en juggernaut. Asana konkurrerer i et overfylt rom. Programvaren gjør det mulig for teammedlemmer å dele opp kompliserte prosjekter i diskrete oppgaver, tilordne og planlegge hver enkelt og spore fremdriften, mens de integrerer det hele med e-post, kalendere og andre applikasjoner. Rivaler som Trello og Basecamp kan skryte av mange av de samme mulighetene, men 35 000 betalende selskaper foretrekker Asanas versjon, og takket være dem øker Asanas inntekter med 80 prosent i året. Salget nådde anslagsvis $ 60- $ 90 millioner i 2017, og ga en verdivurdering på 900 millioner dollar i sin siste finansieringsrunde.
Høres ut-så-veldig Silicon Valley, ikke sant? Likevel ble Asana født som et middel mot New Age-ledelsesstilen som er så utbredt i teknologiens hovedstad. På midten av 2000-tallet var Rosenstein produktsjef hos Google, der arbeidet hans inkluderte den første ideen og prototypen til Gchat. I ånden til fritt tenking og egalitarisme som kjennetegnet Google da, forventes store beslutninger å være konsensusstyrte i stedet for å dikteres av noe ovenfra og ned hierarki. 'Et levende helvete,' sier Rosenstein, som husker prøvingen med å få grønt lys på denne måten. 'Det var så mange mennesker som kunne si nei, og det var ingen god protokoll for hvem som kunne si ja.'
er jillian michaels gift wikipedia
I 2007 forlot Rosenstein Google for Facebook, hvor han hjalp til med å komme opp med en av det nyskapende sosiale nettverkets signaturinnovasjoner, Like-knappen, mens han jobbet under Moskovitz, en av selskapets tidligste ansatte i kraft av at han hadde vært Mark Zuckerbergs kollegium. Som Facebooks ingeniørleder hadde Moskovitz tilsyn med et team som vokste så raskt som det kunne fylle tomme Aeron-stoler med kodere. Å holde rede på hvem som jobbet med det som ble vanskeligere.
Rosenstein meldte seg frivillig til å hjelpe, og de to hacket sammen et internt verktøy kalt Tasks, som brøt prosjekter i stykker og gjorde dem enkle å spore. Oppgaver var en slik hit at Rosenstein ble bedt om å sette av andre oppdrag og bygge det ut.
Da de ble kjent, oppdaget Moskovitz og Rosenstein at de begge var seriøse utøvere av meditasjon og yoga. (Asana er et hindi-ord som betyr 'positur', som i yoga.) Uavhengig av hver hadde de funnet omfavnelsen av østlige visdomstradisjoner som buddhisme og taoisme, ikke bare brakte følelser av velvære, men også økt produktivitet. Hvorfor, lurte de på, brukte ikke bedrifter det for å gjøre de ansattes arbeid lettere?
`` Det er tusenvis av år med tradisjon som har vist seg å fungere veldig bra for å forbedre effektiviteten og sinnstilstanden din, men historisk sett har det bare ikke blitt brukt på et organisatorisk nivå, '' sier Rosenstein. Men det kan det være. 'Prinsippene fungerer like bra som du skalerer opp som de gjør på individnivå.'
I 2008 forlot Moskovitz og Rosenstein Facebook for å starte et selskap hvis produkt ville gjøre det mulig for teamene å jobbe mer vellykket, og eliminere mye av `` arbeidet med arbeid '' som hadde truet Moskovitz på Facebook. I den første uken som en oppstart av to personer oppnådde de to ting: De skrev en enkel versjon av Asana-kodebasen, og de samlet en liste over verdiene selskapet ville legemliggjøre.
En slik øvelse kan virke selvfornøyende for et to-personers selskap uten et produkt, men Rosenstein sier at verdilisten var nøkkelen til alt som har skjedd siden: 'Det har alltid vært veldig kontraintuitivt og rart for meg at folk tenker,' Å , kultur - det er tingen vi kan sette på bakebrenneren. ' Kultur er summen av alle interaksjonene du har som organisasjon. Selv om vi bare var halshuggede forretningsfolk, ville det fortsatt være den rasjonelle tingen å gjøre. '
En av disse verdiene, klarhet, er kjernen i hvordan Asana fungerer både som et produkt og som et selskap. I produktet kan hver oppgave tildeles bare en person og har en spesifisert sluttid. På samme måte faller hvert stykke arbeid som krever en beslutning i selskapet innenfor et ansvarsområde, eller AOR, og tildeles en individuell AOR-innehaver. Ansvarsområder tildeles på grunnlag av kompetanse, ikke ansiennitet. Det er ingen å finne konsensus eller kjøre ideer opp på flaggstangen for å se hva som kan fly; mens AOR-holdere oppfordres til å be om andre meninger og argumenter i nesten alle tilfeller, er avgjørelsene de gir endelige. Alle er administrerende direktør innenfor hans eller hennes egen innflytelsessfære. Noen ganger kaller vi det distribuert diktatur, sier Rosenstein.
AOR-systemet krever andre verdier for å få de beste resultatene. Den ene er ektheten, definert i Asana som 'å kunne snakke harde sannheter.' For å hjelpe de ansatte til å overvinne sine lærte vaner med å spille trygt og gjøre hyggelig, sender Asana dem til et to-dagers treningsprogram som tilbys av Conscious Leadership Group. 'De får bokstavelig talt øve seg på å snakke ubehagelige sannheter på en måte som er både stump og medfølende,' sier Rosenstein. Nesten all informasjon om hvem som jobber med det som er synlig for alle.
er lester holt svart eller hvit
I Zen-buddhismen er meditasjon over paradokser en måte å få sinnet til å slappe av og gi slipp på hva det tror det vet. Slik oppfordrer Asana folk til å nærme seg problemer. Å bli hengt opp på falske dikotomier fører ofte til at bedrifter aksepterer kompromisser de ikke trenger å godta, sier Rosenstein.
Asanas høyeste verdi, mindfulness, blir revet rett fra buddhismen 101. Mindfulness er evnen til å være klar over hva som skjer, å kunne reflektere over og lære av våre feil, og å kunne ta bevisste beslutninger fremover om hvordan vi vil operere, sier Rosenstein. Road Map Week er en måte selskapet 'institusjonaliserer' mindfulness. Det er hovedverdien fordi, i et så stort kulturelt eksperiment, er oppmerksomhet det som lar selskapet se når en ny hypotese ikke viser seg som forventet.
Asanas iøynefallende gjennomtenkte atmosfære kan virke som torpor sammenlignet med de fleste oppstarters etos-rask-og-bryte-etos, men ideen om at disse oppstartene faktisk beveger seg raskere er nøyaktig den slags falske dikotomi Rosenstein er alltid ute etter å tilbakevise. 'Folk som starter selskaper, de er som:' Vi har ikke tid til å reflektere om hvor vi skal, fordi vi er for opptatt med å gjøre saken, 'sier han. Men når du brenner nye stier, vil den reisende som sjekker kompasset sitt nesten alltid ende opp med å ta en mer direkte rute. 'Vi har sett ekstreme tilfeller av selskaper som helt oppdager på et eller annet tidspunkt fordi de har underinvestert i kultur.' (Tar du notater, Uber?)
Du trenger ikke å kjøpe deg verdien av østlige visdomstradisjoner eller bry deg så mye om ansattes emosjonelle velvære for å tro at det er noe med Asana-måten. Rosenstein og Moskovitz deler gjerne selskapets resultater som bevis. 'Over tid vil flere og flere selskaper bare begynne å se slik, og det vil ikke virke uvanlig,' sier Rosenstein. 'Folk vil oppdage at det bare er mer effektivt.'
UTFORSK FLERE Beste arbeidsplasser BEDRIFTERRektangel
