Salgsledelse refererer til administrasjon av personlig salg av et selskaps produktlinje (r). Det inkluderer planlegging, implementering og kontroll av salgsprogrammer, samt rekruttering, opplæring, motivering og evaluering av salgsmedarbeidere. I en liten bedrift kan disse forskjellige funksjonene utføres av eieren eller av salgssjefen. Salgssjefens grunnleggende rolle er å utvikle og administrere et salgsprogram som effektivt bidrar til organisasjonens mål. Salgssjef for en liten bedrift vil sannsynligvis bestemme hvor mange selgere de skal ansette, hvordan de best kan velge og trene dem, hva slags kompensasjon og insentiver de skal bruke for å motivere dem, hva slags presentasjon de skal lage, og hvordan salgsfunksjonen skal være strukturert for maksimal kontakt med kunder.
Salgsledelse er bare en fasett av selskapets samlede markedsføringsmiks, som omfatter strategier relatert til de 'fire PSene': produkter, priser, markedsføring og sted (distribusjon). Mål knyttet til markedsføring oppnås gjennom tre støttefunksjoner: 1) reklame, som inkluderer reklame, radio, TV og trykte annonser, blant andre medier; 2) salgsfremmende handlinger, som inkluderer verktøy som kuponger, rabatter, konkurranser og prøver; og (3) personlig salg, som er salgssjefens domene.
Selv om salgssjefens rolle er tverrfaglig, er deres primære ansvar: 1) å sette mål for en salgsstyrke; 2) planlegging, budsjettering og organisering av et program for å nå disse målene; 3) gjennomføring av programmet; og 4) å kontrollere og evaluere resultatene. Selv når en salgsstyrke allerede er på plass, vil salgssjefen sannsynligvis se på dette ansvaret som en pågående prosess som er nødvendig for å tilpasse seg både interne og eksterne endringer.
MÅLSETTING
Målsetting er vanligvis basert på selskapets samlede salgsmål, modifisert av blandingen av produkter som skal flyttes. Overordnede salgsmål må selvfølgelig oppnås, men balansen må også opprettholdes. Et selskap som for eksempel lager tre forskjellige typer båter, hvorav den høyest prisede modellen har de høyeste fortjenestemarginene, men den lavest prisede båten er enklest å selge, målet vil være strukturert for å flytte så mange av de høyest prisede modeller som mulig. Balanse mellom regioner kommer også inn i målsettingsprosessen. Salg til noen regioner kan være vanskeligere (langt færre innsjøer), men nødvendig for å opprettholde selskapets totale volum. Hvis det selges flere linjer (for eksempel tenting og trailere), vil forskjellige mål gjelde for hver kategori. Målsetting vil avhenge av produktmiks. I det vanlige tilfellet vil fortidens historie være en veiledning, og målene vil bli satt i lys av historikken - og ønsker å endre tidligere resultater - ved å løfte alt salg, salg med høy margin, skape salg for nye produkter osv.
PLANLÆGNING, BUDGETTING OG ORGANISERING
Etter at mål er satt, kan salgssjef akseptere, eller bli pålagt å endre, den generelle tilnærmingen til salg i inneværende år. Både pågående mønstre og nye krever budsjettering og noen ganger endringer i organisasjonen. Fundamentale strukturelle spørsmål er involvert, som distribusjonskanal, kreftene som skal distribueres, og salgsprogrammet (insentiver, prisplaner, samarbeidende annonseringsprogrammer osv.) Som skal brukes. Et selskap kan for eksempel være engasjert i å gjøre en overgang fra direkte salg ved hjelp av egne salgsgrener som distributører til å bruke uavhengige distributører. Planleggingsprosessen det første året kan innebære å finne og starte tre nye distributører og stenge to selskapskontorer og flytte sine beste selgere. I en annen operasjon kan målet bare kreve å legge til fire nye selgere og trene dem. I enda et annet tilfelle kan selskapet ha bestemt seg for å distribuere noe av sin produksjon gjennom en 'Big Box', og dermed skape dårlig vilje blant sine serviceforhandlere - og har følgelig besluttet å tilby forhandlerne et mer attraktivt salgsprogram, høyere -op annonsering deltakelse, og høye rabatter ved fire anledninger hvis de har sesongbasert salg. Til slutt, i enda et tilfelle, er det ingen store endringer, men budsjetter må formuleres uansett, pensjonister må erstattes, og tidligere lanserte programmer fortsatte.
For nyetableringer må selvfølgelig salgsorganisasjonen bygges fra bunnen av etter at den generelle strukturen er bestemt. I slike situasjoner får planlegging, budsjettering og organisering ganske formidable dimensjoner. Den ideelle tilnærmingen er å konsentrere seg om å ansette best mulig selgere, å bringe dem ombord så raskt som mulig, og deretter bruke dem til å hjelpe med prosessen.
GJENNOMFØRING
Gjennomføring av planen vil ha forskjellige vektlegginger avhengig av om driften er i gang eller som kreves å bygges eller bygges om. Rekruttering, opplæring og kompensasjon er primære implementeringsaktiviteter for oppstart eller utvidelser. Det samme er å designe salgsområder og tildele salgsmål til hver.
Rekruttering
Å rekruttere selgere krever ideelt sett forståelse av kundene og markedet, ikke minst dets fysiske aspekter, reisetiden som trengs for å nå målrettede poeng, og hvilken type salg som er involvert. Erfarne salgssjefer tar vanligvis slike ferdigheter til jobben, eller hvis de blir hentet fra et annet felt, vil de gjøre noen foreløpige ekskursjoner for å få en følelse.
Lederen kan søke kandidater gjennom reklame, rekruttering av høyskoler, selskapskilder og arbeidsbyråer. En annen utmerket kilde til selgere er — andre selgere. I dette feltet er det å kjenne en å være en. Salgsrekruttering har spesielle egenskaper som er vanskelige å beskrive i analytiske termer - spesielt i små bedriftsmiljøer der relasjoner har en tendens til å være tettere. Men faktisk, på alle salgsområder, stoler ledere mye på sin opplevelse av salg for å finne folk som har den spesielle evnen. Generaliseringer er farlige, men gode selgere har gode kommunikasjonsevner, nyter menneskelig kontakt, er disiplinert, tåler avvisning med god humor, reagerer på belønninger og har et høyt energinivå - ofte nødvendig fordi salg kan være slitsomt, kan kreve mange timers stående, og tidvis fysisk anstrengelse for å demonstrere produkter. I teknisk salg kreves ofte en teknisk bakgrunn i tillegg til gunstige personlighetstrekk. Generaliseringer er farlige fordi erfarne mennesker i denne bransjen vet at ofte de ytre minst sannsynlige mennesker viser seg å være gode produsenter, mens de som virker ideelle mislykkes. Ikke alt kan bestemmes ved å administrere personlighetstester. Gode selgere har noe til felles med gründere; begge kategoriene er kjent forskjellige.
Opplæring
Etter å ha rekruttert en passende salgsstyrke, må lederen bestemme hvor mye og hvilken type trening han skal tilby. Mest salgstrening vektlegger kunnskap om produkt, selskap og bransje. Bare rundt 25 prosent av det gjennomsnittlige opplæringsprogrammet for firmaet adresserer faktisk salgsteknikker. På grunn av de høye kostnadene prøver mange små bedrifter å begrense mengden opplæring de tilbyr. Den gjennomsnittlige kostnaden for å trene en person til å selge industriprodukter, for eksempel, overstiger ofte $ 30.000. Salgsledere kan oppnå mange fordeler med kompetente opplæringsprogrammer. For eksempel indikerer forskning at opplæring reduserer ansattes omsetning, og dermed reduserer de effektive kostnadene ved å ansette nye arbeidstakere. God opplæring kan også forbedre kundeforholdet, øke ansattes moral og øke salget. Vanlige treningsmetoder inkluderer forelesninger, casestudier, rollespill, demonstrasjoner, opplæring på stedet og selvstudiekurs. Ideelt sett bør opplæring være en pågående prosess som kontinuerlig forsterker selskapets mål.
Kompensasjon
Etter at salgsstyrken er på plass, må lederen utvikle et middel for å kompensere enkeltpersoner. Det ideelle kompensasjonssystemet når en balanse mellom personens behov (inntekt, anerkjennelse, prestisje, etc.) og målene til selskapet (å kontrollere kostnadene, øke markedsandelen, øke kontantstrømmen, etc.), slik at en selger kan oppnå begge deler på samme måte. De fleste tilnærminger til kompensasjon for salgsstyrken bruker en kombinasjon av lønn og provisjon eller lønn og bonus. Lønn gir en salgssjef ekstra kontroll over selgerens aktiviteter, mens provisjon gir selgeren større motivasjon for å selge.
Selv om økonomiske belønninger er det viktigste middelet til å motivere arbeidstakere, bruker de fleste salgsorganisasjoner også andre motivasjonsteknikker. Gode salgssjefer anerkjenner at selgere har andre behov enn de grunnleggende som er tilfreds med penger. For eksempel vil de føle at de er en del av et vinnerteam, at jobbene deres er sikre, og at deres innsats og bidrag til organisasjonen blir anerkjent. Metoder for å dekke disse behovene inkluderer konkurranser, ferier og andre prestasjonsbaserte premier, i tillegg til fordeler som forbedrer seg selv, slik som undervisning for studenter. Et annet verktøy som ledere ofte bruker for å stimulere selgerne, er kvoter. Kvoter, som kan settes for faktorer som antall ringte per dag, forbrukte utgifter per måned eller antall nye kunder som tilføres årlig, gir selgere en standard som de kan måle suksess mot.
Designe territorier og tildele salgsinnsats
I tillegg til å rekruttere, trene og motivere en salgsstyrke for å oppnå selskapets mål, må salgsledere på de fleste små bedrifter bestemme hvordan de skal utpeke salgsområder og fordele salgsteamets innsats. Territorier er geografiske områder tilordnet individuelle selgere. Fordelene med å etablere territorier er at de forbedrer dekning av markedet, reduserer bortkastet overlapping av salgsinnsatsen, og lar hver selger definere personlig ansvar og bedømme individuell suksess. Imidlertid bruker mange typer virksomheter, som eiendom og forsikringsselskaper, ikke territorier.
Å tildele mennesker til forskjellige territorier er en viktig salgsadministrasjonsoppgave. Vanligvis produserer de øverste områdene et uforholdsmessig høyt salgsvolum. Dette skjer fordi ledere vanligvis lager mindre områder for traineer, mellomstore territorier for mer erfarne teammedlemmer og større områder for seniorselgere. En ulempe med denne strategien er imidlertid at det blir vanskelig å sammenligne ytelse på tvers av territorier. En alternativ tilnærming er å dele regioner etter eksisterende og potensiell kundebase. Det finnes en rekke dataprogrammer for å hjelpe salgsledere med å effektivt lage territorier i henhold til deres mål. God planlegging og ruting av salgssamtaler kan redusere ventetiden og reisetiden. Andre vanlige metoder for å redusere kostnadene knyttet til salgssamtaler inkluderer å kontakte flere kunder samtidig under messer, og bruke telemarketing for å kvalifisere potensielle kunder før du sender en selger til å ringe personlig.
KONTROLLERENDE OG EVALUERING
Etter at salgsplanen er implementert blir salgssjefens ansvar kontrollerende og evaluering av programmet. I løpet av dette stadiet sammenligner salgssjefen de opprinnelige målene og målene med selve prestasjonene til salgsstyrken. Resultatene til hver enkelt sammenlignes med mål eller kvoter, og ser på elementer som utgifter, salgsvolum, kundetilfredshet og kontantstrøm.
Et viktig hensyn for salgssjefen er lønnsomhet. Faktisk kan enkle salgstall ikke gjenspeile et nøyaktig bilde av salgsstyrken. Lederen må grave dypere ved å analysere utgifter, prisreduksjonstiltak og langsiktige kontrakter med kunder som vil påvirke fremtidig inntekt. En grundig analyse av disse og relaterte påvirkninger vil hjelpe lederen til å bestemme ekte ytelse basert på fortjeneste. For bruk i fremtidig målsettings- og planleggingsarbeid, kan lederen også evaluere salgstrender etter forskjellige faktorer, for eksempel produktlinje, volum, territorium og marked. Etter at lederen har analysert og evaluert prestasjonene til salgsstyrken, brukes denne informasjonen til å gjøre korreksjoner i gjeldende strategi og salgsprogram. Med andre ord, salgssjefen går tilbake til den innledende målsettingsfasen.
MILJØER OG STRATEGIER
Målene og planene som er vedtatt av salgssjefen vil bli sterkt påvirket av selskapets bransjerientering, konkurranseposisjon og markedsstrategi. De grunnleggende bransjeretningene som er tilgjengelige for et firma inkluderer industrivarer, forbruksvarer, forbruksvarer og tjenester. Bedrifter som produserer industrivarer eller selger høyt tekniske tjenester, er ofte avhengige av personlig salg som et markedsføringsverktøy. Salgssjefer i disse organisasjonene fokuserer karakteristisk på kundeservice og utdanning og ansetter og trener et relativt høyt nivå salgsstyrke. I motsetning til dette vil salgssjefer som selger varig forbruker sannsynligvis integrere innsatsen fra salgsstyrken i relaterte reklame- og reklametiltak. Salgsstyringsinnsats relatert til ikke-forbruksvarer og forbrukertjenester vil generelt legge vekt på volumsalg, en relativt lav kaliber salgsstyrke og vekt på kunder med høyt volum. I visse typer tjenesteaktiviteter, for eksempel rådgivning, markedsundersøkelser og reklame, gjennomføres salg ofte av høytstående ledere eller rektorene som faktisk fører tilsyn med arbeidet som skal utføres - for eksempel seniorforskere eller kontoansvarlige.
REGULERING
Foruten markeder og næringer, er en annen viktig miljøpåvirkning på salgshåndteringsprosessen myndighetsregulering. Faktisk er salgsaktiviteter i selskaper regulert av en rekke statlige og føderale lover designet for å beskytte forbrukere, fremme konkurransedyktige markeder og motvirke urettferdig forretningspraksis.
Den viktigste blant antitrustbestemmelser som påvirker salgssjefer er Robinson-Patman Act, som forbyr selskaper å delta i pris- eller tjenestediskriminering. Med andre ord kan et firma ikke tilby spesielle insentiver til store kunder utelukkende basert på volum, fordi slik praksis har en tendens til å skade mindre kunder. Bedrifter kan gi rabatter til kjøpere, men bare hvis disse insentivene er basert på reelle besparelser hentet fra produksjons- og distribusjonsprosesser.
På samme måte gjør Sherman Act det ulovlig for en selger å tvinge en kjøper til å kjøpe ett produkt (eller en tjeneste) for å få muligheten til å kjøpe et annet produkt - en praksis referert til som en 'bindende avtale'. Et langdistanseselskap kan for eksempel ikke kreve at kundene kjøper telefonutstyr som en forutsetning for å kjøpe langdistansetjenesten. Sherman-loven regulerer også gjensidige handelsordninger, der selskaper samtykker i å kjøpe produkter fra hverandre. Gjensidig handel anses som konkurransedyktig fordi store kjøpere og selgere har en urettferdig fordel over sine mindre konkurrenter.
Flere forbrukerbeskyttelsesregler påvirker også salgssjefene. Fair Packaging and Labelling Act fra 1966 begrenser for eksempel villedende merking, og Sannheten i utlåneloven krever at selgere skal avsløre alle finansieringskostnader som er innlemmet i forbrukskredittavtaler. Avkjølingslover, som ofte eksisterer på statsnivå, tillater kjøpere å kansellere kontrakter inngått med dør-til-dør-selgere innen en viss tidsramme. I tillegg krever Federal Trade Commission (FTC) dør-til-dør-selgere som jobber for selskaper som driver handel mellom landene, tydelig å kunngjøre formålet sitt når de ringer på potensielle kunder.
BIBLIOGRAFI
Calvin, Robert J. Salgsledelse . McGraw-Hill, 2001.
hvor gammel er Brent Corrigan
Cichelli, David J. Kompensere salgsstyrken: En praktisk guide til utforming av vinnende salgskompensasjonsplaner . McGraw-Hill, 2004.
'Salgsstyrkekontroll.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinteren 2005.
'Salgsadministrasjonsfunksjoner - analyse - planlegging - strategi - implementering - beslutningsprosesser - kvoter.' Journal of Personal Selling & Sales Management . Vinteren 2005.
Simpkins, Robert A. Hemmelighetene til god salgsledelse . AMACOM, 2004.
