Hvor mye er selskaper formet av virksomheten og sosiale kulturer rundt dem? Mye, å dømme etter de forskjellige skjebnene til landets to store høyteknologiske sentre
I løpet av 1970-tallet tiltok Silicon Valley og Boston's Route 128 nordlige California internasjonal anerkjennelse som verdens ledende sentre for elektronikkinnovasjon. Begge regionene ble høyt feiret for sin teknologiske vitalitet, deres entreprenørskap og deres ekstraordinære økonomiske vekst.
Fortryllelsen avtok tidlig på 1980-tallet, da de ledende produsentene i begge regioner opplevde kriser. Silicon Valley-chipprodusenter ga fra seg halvledermarkedet til Japan, mens Route 128 miniselskapsbedrifter så kundene sine skifte til arbeidsstasjoner og personlige datamaskiner.
Resultatene til disse to regionale økonomiene avviker imidlertid senere i tiåret. I Silicon Valley opplevde en ny generasjon halvleder- og dataselskaper, som Sun Microsystems, Conner Peripherals og Cypress Semiconductor, samt regionens etablerte selskaper, som Intel og Hewlett-Packard, dynamisk vekst. Route 128-regionen, derimot, viste få tegn til å snu nedgangen. 'Massachusetts Miracle' endte brått, og nyetablerere klarte ikke å kompensere for fortsatte permitteringer i regionens etablerte miniselskapselskaper.
Hvorfor har Silicon Valley tilpasset seg vellykkede endringer i internasjonal konkurranse, mens Route 128 mister sin konkurransefortrinn? Fordi, til tross for lignende opprinnelse og teknologier, har de to regionene utviklet forskjellige industrisystemer siden andre verdenskrig. Svarene deres på krisen på 80-tallet avslørte variasjoner i lokal økonomisk struktur og organisasjonsfilosofi hvis betydning ikke ble anerkjent under den raske veksten fra tidligere tiår. Langt fra overfladiske illustrerer disse variasjonene at lokale faktorer spiller en viktig rolle for å bestemme hvor godt et selskap vil tilpasse seg endringer i en bransje. Og det er mulig å finne ut hvilke faktorer som gjør det mulig for en region å fange opp og pleie entreprenørånden - og la en annen la den gli.
Silicon Valley har et regionalt nettverksbasert industrielt system - det vil si at det fremmer kollektiv læring og fleksibel tilpasning blant selskaper som lager spesialprodukter innen et bredt spekter av relaterte teknologier. Regionens tette sosiale nettverk og åpent arbeidsmarked oppmuntrer til entreprenørskap og eksperimentering. Bedrifter konkurrerer intenst mens de lærer av hverandre om endrede markeder og teknologier gjennom uformell kommunikasjon og samarbeid. I et nettverksbasert system er organisasjonsgrensene innen selskaper porøse, det samme er grensene mellom selskapene selv og mellom selskaper og lokale institusjoner som bransjeforeninger og universiteter.
Route 128-regionen er dominert av et lite antall relativt vertikalt integrerte selskaper. Dens industrielle system er basert på uavhengige selskaper som i stor grad holder seg for seg selv. Hemmelighold og lojalitet styrer forholdet mellom selskaper og deres kunder, leverandører og konkurrenter, og styrker en regional kultur som oppmuntrer til stabilitet og selvtillit. Bedriftshierarkier sørger for at autoritet forblir sentralisert, og informasjon har en tendens til å flyte vertikalt. Grensene mellom og innen selskaper, og mellom selskaper og lokale institusjoner, forblir således forskjellige i det uavhengige selskapbaserte systemet.
travis bacon fødselsdato
Ytelsen til Silicon Valley og Route 128 de siste tiårene gir innsikt i regionale kilder til konkurranseevne. Langt fra å være isolert fra det som er utenfor dem, er selskapene innebygd i en sosial og institusjonell setting - et industrielt system - som former og formes av deres strategier og strukturer.
Å forstå regionale økonomier som industrielle systemer i stedet for som klynger av produsenter, og tenke på Silicon Valley og Route 128 som eksempler på de to modellene av industrielle systemer - det regionale nettverksbaserte systemet og det uavhengige selskapbaserte systemet - belyser de forskjellige skjebnene til de to økonomiene.
Tenk på to par sammenlignbare selskaper, det ene paret ligger i Silicon Valley, det andre på Route 128. Sammenligningen av Apollo Computer og Sun Microsystems - nyetablerere i samme marked, den første på Route 128 og den siste i Silicon Valley - - viser hvordan små bedrifter drar nytte av eksterne kilder til informasjon, teknologi og kunnskap i et desentralisert nettverksbasert industrielt system. Og saken med Route 128's Digital Equipment Corp. (DEC) og Silicon Valley's Hewlett-Packard - de ledende produsentene av datasystemer i de to regionene - viser hvordan regionale nettverk letter omorganiseringen av store selskaper.
luis armand garcia nettoformue
Erfaringene fra Apollo og Sun viser hvordan de isolerende strukturer og praksis i Route 128s uavhengige selskapbaserte system setter oppstart av selskaper i en fartsfylt bransje. Apollo var banebrytende for ingeniørarbeidsstasjonen i 1980 og var enormt vellykket. For de fleste kontoer hadde selskapet et produkt som var overlegen i forhold til Sun (som ble startet to år etter Apollo, i 1982). De to selskapene konkurrerte nakke og nakke i midten av 80-årene, men i 1987 falt Apollo bak den raskere, mer responsive solen og fikk aldri tilbake ledelsen. Da den ble kjøpt av Hewlett-Packard, i 1989, hadde Apollo falt til fjerdeplass i bransjen, mens Sun var nummer én.
Apollos opprinnelige strategi og struktur reflekterte modellen for bedriftens selvforsyning som hadde blitt fulgt av regionens store miniselskapselskaper. Til tross for det banebrytende designet for arbeidsstasjoner, vedtok selskapet for eksempel proprietære standarder som gjorde produktene inkompatible med andre maskiner, og valgte å designe og produsere sin egen sentrale prosessor og spesialiserte integrerte kretser.
Sun, derimot, var banebrytende for åpne systemer. Selskapets grunnleggere, da alle i tjueårene, adopterte UNIX-operativsystemet fordi de følte at markedet aldri ville godta en arbeidsstasjon spesialdesignet av fire studenter. Ved å gjøre spesifikasjonene for sine systemer allment tilgjengelige for leverandører og konkurrenter, utfordret Sun den proprietære og svært lønnsomme tilnærmingen til bransjeledere IBM, DEC og Hewlett-Packard, som hver låste kunder inn til en enkelt leverandør av maskinvare og programvare.
Denne strategien tillot Sun å fokusere på å designe maskinvare og programvare for arbeidsstasjoner og å begrense produksjonen, og valgte i stedet å kjøpe nesten alle komponentene fra hyllen fra eksterne leverandører. Da Sun vokste til et selskap med flere milliarder dollar, gjorde dette fokuset det raskt i stand til å introdusere komplekse nye produkter og kontinuerlig endre produktmiks.
Som et resultat var Sun-arbeidsstasjonene, selv om de var sårbare for imitasjon fra konkurrenter, betydelig billigere å produsere og priset lavere enn Apollo-systemene. Apollo var, i likhet med Route 128-produsenter av datamaskiner, treg til å forlate proprietære systemer og nektet så sent som i 1985 å erkjenne den økende etterspørselen etter åpne standarder.
Suns strategi lyktes fordi den brukte Silicon Valley's sofistikerte og diversifiserte tekniske infrastruktur. Apollo klarte ikke bare å svare raskt nok på industriendringer, men led også av en mer begrenset regional infrastruktur. Dens forpliktelse til formalitet, hierarki og langsiktig stabilitet - typisk for de fleste Route 128-selskaper - kunne ikke ha gitt større kontrast til det 'kontrollerte kaoset' som preget Sun.
Suksessene på 80-tallet generasjon av nyetableringer var det mest synlige tegnet på at Silicon Valley tilpasser seg vellykket, men endringer i regionens store selskaper var like viktige. Etablerte produsenter som Hewlett-Packard desentraliserte sin virksomhet, og skapte internasjonale produksjonsnettverk som formaliserte regionens sosiale og tekniske innbyrdes avhengighet og styrket dets industrielle system.
Tilpasningen i Route 128-økonomien ble begrenset av de isolerende organisasjonsstrukturene og praksisene til de ledende produsentene. Regionens store miniselskapsbedrifter tilpasset seg veldig sakte til de nye markedsforholdene, og på slutten av tiåret slet de med å overleve i en bransje de en gang hadde dominert.
alicia witt giftet seg med nathan foulger
I 1990 var både DEC og Hewlett-Packard $ 13 milliarder selskaper, og de er nå blant de største sivile arbeidsgivere i deres regioner. Begge møtte sammenlignbare utfordringer, men hver reagerte ganske annerledes: Hewlett-Packard åpnet seg gradvis ved å bygge et nettverk av lokale allianser og underleverandørforhold, samtidig som den styrker sin globale rekkevidde. DEC, til tross for sin formelle forpliktelse til desentralisering, beholdt en vesentlig mer selvforsynende organisasjonsstruktur og bedriftsinnstilling.
Leksjonene fra Sun og Apollo, DEC og Hewlett-Packard er klare: lokale økonomier med industrielle systemer bygget på regionale nettverk er mer fleksible og teknologisk dynamiske enn de der læring er begrenset til individuelle selskaper. Sun og Hewlett-Packard er ikke unike i Silicon Valley - regionen er hjemsted for hundrevis av spesialiserte høyteknologiske produsenter som tilpasser seg hverandres behov gjennom skiftende mønstre for konkurranse og samarbeid.
Siden 1980 har Route 128 fortsatt å generere nye selskaper og teknologier, men selskapene har ikke klart å kommersialisere teknologiene sine raskt eller konsekvent nok til å opprettholde regional velstand. Den regionale økonomien skrubber fortsatt i dag ettersom kutt i forsvarsutgiftene forverrer vanskeligheter forårsaket av pågående permitteringer hos DEC og andre miniselskapsbedrifter.
Hva kan gjøres for å fremme lokal helse? Vår sammenligning antyder at nettverk blomstrer i støttende regionale sammenhenger. For å overleve trenger nettverk en lands institusjoner og kultur for å sikre gjentatt samhandling som bygger gjensidig tillit og samtidig intensiverer rivalisering. Når industrielle nettverk er innebygd i et slikt støttende lokalt miljø, fremmer de en desentralisert prosess med kollektiv læring og fremmer den kontinuerlige innovasjonen som er viktig i dagens konkurransemiljø.
Likevel skaper klynging av selskaper i et gitt område ikke i seg selv slike gjensidig fordelaktige gjensidig avhengigheter. Bedrifter i et industrielt system kan være gruppert geografisk og likevel ha begrenset kapasitet for tilpasning hvis områdets ledende produsenter er uavhengige. Som i tilfelle med rute 128 - og mange av de eldre industriområdene i USA og Europa - betyr arven fra en historie med økonomisk selvforsyning som videreformidles til institusjonene og infrastrukturen i en regional økonomi at utsiktene til regenerering er verken enkle eller raske. Å vedta et industrielt system som bryter ned de institusjonelle og sosiale grensene som deler selskaper, er en stor utfordring for rute 128; Det er en utfordring som vil være enda mer skremmende for regioner med mindre sofistikerte industrielle infrastrukturer og ferdighetsbaser.
AnnaLee Saxenian er forfatteren av Regional fordel: Kultur og konkurranse i Silicon Valley og Route 128 (Harvard University Press, 1994).
