Nick Woodman gråter.
Rødhalehauker ruller rundt himmelen utenfor veggen av vinduer på GoPro-grunnleggerens bakketoppkontor i San Mateo, California. Noen miles øst og langt under blinker San Francisco Bay i slutten av september-lyset. Minner om et liv som ble brukt på å surfe rundt i verden, kjøre racerbiler og henge med heltene sine, som surfelegenden Kelly Slater, strekker credenza bak Woodmans skrivebord.
For en dag siden sto den 42 år gamle Woodman i sentrum i planetariet ved California vitenskapsakademi og introduserte selskapets nyeste kameraer og tjenester, sammen med virtuelle virkelighetsvideoer som ble projisert på rommets kuppelloftet for å vise frem alt det nye triks produktene kan trekke i gang. I dag, litt uklart fra festlighetene som fulgte, åpner Woodman seg om den lange, vanskelige reisen som førte til denne lanseringen - en som så sitt børsnoterte selskap aksje bunn under $ 8 per aksje, ned fra det høyeste på $ 98.
hvor bor jonas bridges
Etter et tiår med voldsom vekst hadde GoPro en av de mest vellykkede børsnoteringene i 2014, noe som ga Woodman sammenligninger med Steve Jobs. Men de siste to årene har vært en advarsel: utrullede produktutrullinger, omfattende permitteringer, et gigantisk nytt initiativ lukket. Selskapet var lønnsomt hvert år etter oppstart av lanseringen, men det har tapt penger hvert kvartal fra slutten av 2015 til tredje kvartal 2017.
Nadiret kom i slutten av 2016. I september, etter et ødeleggende år med tilbakeslag, kunngjorde GoPro et etterlengtet nytt produkt, en drone kalt Karma. I løpet av få uker etter utgivelsen mistet droner makten midtfly og falt fra himmelen. Produktet som var ment å innvarsle GoPros triumferende comeback, bokstavelig talt, krasjet til bakken, og før eller siden ville man slå noen. Kanskje et barn. Den tanken, midt i en lang gjenfortelling av bedrageri, er det som får Woodman til å bryte sammen.
Firmaet som han drømte om på en utvidet 2002-reise til Australia og Indonesia fordi han ønsket å filme seg selv på surfing, som skapte en helt ny produktkategori og verdens mest solgte kamera, som gjorde ham og hans beste venner som ble tidlig med i selskapet på fabelaktig velstående - det selskapet var nå en punch line, og kanskje en trussel mot sikkerheten. Fra høsten 2017 har GoPro levert tre solide kvartaler på rad - økende inntekter, kutt i kostnader, møte eller slå veiledning - og de hevder at de vil komme tilbake til jevn lønnsomhet i 2018. Woodman gjør likevel tydelig at fortiden noen år har etterlatt seg arr.
'Det vanskeligste er at det var en så lang lysbilde,' sier Woodman. 'Hvis du gaffer det hit eller dit, gjør alle det, ikke sant? Men når du glir nedover lia og lurer på når du skal være i stand til å stoppe, og til tider er du ikke engang sikker på hvorfor du glir i utgangspunktet, og da faktoriserer du at du har har vært så vellykket i så mange år, du er akkurat som, 'Vent. Hvor begynte vi å suge på dette? Hva skjer?''
GoPro begynte virkelig å ta av i de tidlige årene av dette tiåret. Visningsvideoer skutt av GoPro-kameraer festet til surfebrett, skihjelmer, sykkelrammer og kjæledyr ble plutselig allestedsnærværende på YouTube. Ingen hadde noen gang sett opptak som dette; det var en ny, svimlende personlig og fascinerende kunstform.
Den gang snakket Woodman om en god syklus som han trodde ga næring til selskapets vekst. Etter hvert som folk så flere GoPro-videoer på nettet, ville de bli inspirert til å kjøpe GoPro-kameraer. Jo mer som skjedde, jo flere videoer ble opprettet og delt på nettet. Produktet opprettet sin egen reklame, med andre ord, og Woodman hadde til hensikt å holde det gående så mye som mulig. Han gjorde også klart at GoPro til slutt måtte bli et medieselskap for å spinne den dydige syklusen stadig raskere, skjønte han. Det var et flott markedsføringskonsept. Det var også en felle som nesten ville drepe selskapet hans.
Spol frem til 2014. Woodman og en av hans eldste GoPro-venner, Bradford Schmidt, gikk på surfing på Greyhound Rock, en legendarisk pause i nærheten av Santa Cruz. Schmidt, som hadde møtt Woodman i Indonesia på turen som startet selskapet, var GoPros kreative leder, med ansvar for å bygge ut sin YouTube-kanal og lage inspirerende salgsfremmende videoer. Nå vurderte selskapet å investere tungt i media og bygge en online plattform for original, profesjonelt produsert video - i likhet med sin egen versjon av Hulu - for å ytterligere stoke kamerasalg og bygge en helt ny inntektsstrøm rundt innholdet.
'Er du sikker på at du vil gjøre dette?' Schmidt spurte Woodman mens de satt på brettene sine og ventet på en bølge.
'Hvis vi ikke gjør det,' sa Woodman, 'vil vi alltid sitte og lure på hvorfor vi ikke gjorde det.'
Det var en annen viktig motivator. I forkant av børsnoteringen samlet debatten om GoPros verdsettelse seg rundt to argumenter. En leir hevdet at GoPros produkter lett kunne replikeres. Den andre leiren hevdet at GoPros urealiserte potensial som medieselskap var stort. (Medieselskapenes aksjer handler ofte med høyere multipliser enn maskinvareselskapene.) Da aksjen tok fart og til slutt verdsatte selskapet til nesten 15 milliarder dollar, ble det andre argumentet den rådende visdommen.
- Vi kunne ikke ha en samtale om GoPro uten at alle ville snakke om mediasiden av virksomheten, sier Woodman. Og - i en passende påminnelse om hvordan publikum kan fordreie selskapets oppdrag - ved å piske opp all spenningen om mediemuligheten, skapte GoPro et imperativ for å forfølge det, ellers ikke leve opp til investorenes forventninger. 'Det var ikke bare som:' Vi burde akselerere utbyggingen av medievirksomheten vår slik at vi kan opprettholde aksjekursen, '' husker Woodman. 'Når virksomheten din brenner og du har en høy verdivurdering, vil du dra fordel av det.'
På toppen av det hadde GoPros dydige syklus primært blitt drevet av brukernes videoer, selv om det i beste fall var tungvint å laste ned kameraopptak, redigere det på en datamaskin og deretter dele det på sosiale medier. Selskapet visste at det trengte å bygge bedre programvare for å løse disse problemene, men å lage det var ingen enkel oppgave. 'Vi måtte bygge et helt nytt programvareteam,' sier Woodman. 'Det var en stor tilbakestilling, og det ville ta kanskje to år å få programvaren dit den kunne begynne å bidra til denne visjonen. Så hvis vi ønsket å fortsette en mediestrategi, måtte vi skifte til mer profesjonelt innhold. '
I 2014 og 2015 hyret GoPro mer enn 100 medarbeidere til å samle opp denne begynnende underholdningsvirksomheten, inkludert en tidligere CBS-leder for å drive den. Selskapet begynte å bruke millioner av dollar på å utvikle en skifer med dokumentarer og TV-lignende serier.
Så begynte kjernevirksomheten å synke.
Legenden om GoPro dreier seg om at Woodman og hans surfekamerater finner ut av det i farta. 'Vi var omtrent tre innen ingeniørfag,' husker Meghan Laffey, selskapets 33 år gamle VP for produkt, som startet for nesten åtte år siden. 'Vi brukte kontraktens produsenters ingeniører.' Da hun diskuterte formell produkttesting med Woodman, sa hun, la han demur og foretrakk å stramme et kamera til noens surfebrett eller smusssykkel - 'bare gjøre morsomme ting med det.'
inlineimage'Vi kjente ikke rumpa fra albuen vår,' innrømmer Woodman. 'Vi hadde bare ideer. Jeg husker jeg gikk på møter med konsernsjefen til produsenten av vårt første digitale kamera, og jeg ville bare være sløv, som: 'Jeg vet ikke hvordan jeg gjør dette, men hvis jeg forklarer deg hva jeg vil gjøre, kan hjelper du meg med å finne ut av det? ''
Etter hvert som selskapet vokste, ansatt det flere ingeniører og ble generelt mer sofistikert. Men før børsintroduksjonen, og til og med etterpå, visste den fortsatt ikke alltid hva den ikke visste. Kvartalet før børsintroduksjonen rapporterte GoPro en omsetning i forhold til året før: Det hadde oversolgte kameraer til forhandlere i forrige kvartal, noe som førte til færre ombestillinger i det følgende. 'Dårlig lagerstyring,' innrømmer Woodman nå. 'Vi bygde fremdeles infrastrukturen til virksomheten vår.'
Ikke desto mindre var 2014 et stort år for GoPro, med bare fjerde kvartal å hente inn 634 millioner dollar, et hopp på 75 prosent fra året før. Enda bedre, følte Woodman, han ville snart wow verden med GoPros minste og enkleste kamera hittil.
6. juli 2015 presenterte GoPro Hero4 Session, en liten vanntett kube uten skjerm og en enkelt knapp. Prisen: $ 399, det samme som det langt kraftigere Hero4 Silver. Sessionen ble opprinnelig tenkt som et $ 199 entry-level produkt. 'Men å bruke det var så spennende og så enkelt,' husker Woodman, 'jeg følte at dette er den ultimate GoPro' - så han priset det som et premiumprodukt. Woodman var så trygg på at han ikke la et stort markedsføringspuss for sesjonen, og fant ut at det bare ville gå viralt.
Han tok feil. Kameraet var så enkelt at det var vanskelig for nye brukere å finne ut. Mangelen på markedsføring betydde lite sus. Og prisen var altfor høy. GoPro droppet den med $ 100 i september, og deretter med ytterligere $ 100 i begynnelsen av desember.
'Alle elsket alt vi gjorde,' sier Jeff Brown, GoPros kommunikasjonsdirektør, og anerkjenner et klassisk tilfelle av hubris. 'Vi trodde vi bare kunne kaste tingen ut av døren og belaste $ 399 - de vil kjøpe den fordi den er en GoPro.'
Når GoPros verdsettelse tok av, det gjorde Woodmans også. Publiserte rapporter sier at han eier omtrent 30 prosent av GoPros aksjer (og 77 prosent av de stemmeberettigede aksjene); innen september 2014 var han verdt godt over 3 milliarder dollar. Det året var han den best betalte administrerende direktøren i Amerika, ifølge Bloomberg. Gjennom årene har han kjøpt en 180 fots yacht, en Gulfstream G5-jet, hjem på Hawaii og Montana, en flåte veteranbiler. Han har alltid unapologetisk elsket leker og eventyr, så mens alt det som er rikt fyr ser kanskje grovt ut for noen andre, så det på Woodman ut som hvem han alltid hadde vært og sjenert; bare en større og dårligere versjon. 'Jeg er meg selv,' sier Woodman, 'å leve et stort liv og bringe venner og familie sammen. Hvis jeg kjører en dritt bil til jobb, hvem tuller jeg? '
Selskapet etablerte også noen overdådige forbruksvaner. 'Vi gikk fra rundt 700 ansatte på tidspunktet for børsintroduksjonen til 1600 på 18 måneder,' sier C.J. Prober, en tidligere leder for Electronic Arts som overtok som COO tidligere i år etter flere år med å bygge GoPros programvarestrategi.
'Det fikk oss til å se ut som om vi var helt inhabil.'I mediedivisjonen, husker Brad Schmidt, økte budsjettene ti ganger: 'Plutselig går vi fra å prøve å få $ 10.000 til å skyte til noen som sier' Vel, hva med $ 100.000? ' Selskapet investerte et enormt beløp. ' (Woodman vil ikke røpe hvor mye, bortsett fra å si 'for mye.') Variety rapporterte at selskapet utviklet mer enn 30 serier - inkludert et reiseshow kalt Utover steder , et familieshow kalt Kids Save the World , og et reality-show om New York City motorsykkel-politiet. Planen var å slippe dem på streamingplattformen selskapet utviklet, og ta betalt for premiumprogrammering, for eksempel live-arrangementer.
Plattformen ble aldri lansert. Det gjorde heller ikke de fleste showene. I fjerde kvartal 2015 kunngjorde GoPro sitt første ulønnsomme kvartal siden børsintroduksjonen. Aksjekursen sank til rundt $ 10 - omtrent en tiendedel av sin engangsverdi - der den svevde siden. Woodman begynte til slutt å bekymre seg for alle pengene han dumpet i media. 'Det ble tydelig at dette ble stadig dyrere, og herregud, det ville være hyggelig å investere disse pengene i kjernevirksomheten.'
Viktigst av alt, showene brøt ikke opp den dydige syklusen som Woodman alltid hadde stolt på å selge flere kameraer. 'Fra begynnelsen,' sa Schmidt, 'var det som om vi ga folk mulighet til å reise seg opp fra sofaen for å bruke kameraene:' Vi skal vise videoene dine på YouTube. Vi skal gi deg et kamera som lar deg gjøre det selv. ' Da det gikk til underholdningsplattformen, skapte vi innhold som du kunne se passivt på. '
hvor høy er høstkalabre
Da GoPro fortsatte å være ulønnsomme i 2016, skjønte Woodman noe. 'Vi gikk fra å være sparsommelige og skrapete og effektive og veldig innovative til å være oppblåste og - hva er det motsatte av sparsommelig? Det undergravde styrken til merkevaren vår og dekonstruerte alt vi hadde bygget. ' Men når det kommer til underholdningsdivisjonens feil, klandrer han bare seg selv. Til slutt kommer ansvaret for meg å koordinere fokus og investeringene våre, for å rasjonalisere det tilbake til kjernevirksomheten. Jeg gjorde ikke en god jobb med det. Det er jeg som setter vognen foran hesten. '
Likevel fortsatte GoPro løp mot avduking av underholdningsinitiativet innen utgangen av 2016. Woodman følte at han hadde en liste over nye produkter som ville gjenantente kameravirksomheten. GoPro hadde anskaffet flere små programvareutstyr som ville gjøre det enklere å redigere videoer og bygget en tjeneste som gjorde det enklere å laste opp bilder fra et kamera. Den hadde et nytt flaggskipkamera på fabrikk som ville være vanntett uten en egen sak, og den bygde sin Karma-drone, som ville lansere selskapet i et varmt nytt marked som mange spådde ville regjere høytiden det året.
Da utgivelsesdatoen endelig kom i september, løp Woodman inn på en scene på Squaw Valley Ski Resort i nærheten av Lake Tahoe, og fylte en skrikende mengde med GoPro-sponsede idrettsutøvere og innflytelsesrike livsstilsbloggere som får gratis GoPro-kameraer. De siste to årene hadde slått det tidligere sjarmerte merket, men nå ville han vise verden at selskapet fortsatt hadde den gamle GoPro-magien.
Bortsett fra at det ikke gjorde det. Noen få uker senere anerkjente GoPro 'produksjonsproblemer' med sitt nye flaggskip Hero5 Black (det lekket under vann, sier Woodman nå) og måtte kaste seg for å løse feilen. Til slutt var det færre Hero5-svarte i hyllene for den avgjørende høytiden. Dager senere la en kunde ut en YouTube-video som viser en ny Karma-drone som styrter mot jordens midtfly. 'Den svevde og bare krasjet,' skrev kunden under videoen. 'Batteriet var fulladet alt [sic] alt.' Ved GoPro-hovedkvarteret styrtet en leder inn på Woodmans kontor for å fortelle ham at de hadde mottatt flere lignende rapporter, og selskapet krypterte et nødstyremøte.
inlineimageBare noen få tusen droner hadde sendt, så de visste at situasjonen var begrensbar. Men siden ingen hadde peiling på hva som var galt med dem, var det ingen rask løsning. Det eneste alternativet var en total tilbakekalling, som de utstedte i løpet av få timer. 'Dette var ikke som om kameraet til noen fryset, og de fikk ikke skuddet,' sier Woodman. 'Det var en [fire pund] drone som kunne falle ut av himmelen og slå et barn. Og så snart du sier det, er du akkurat som ... 'Han kveler seg og stopper for å komponere seg selv. 'Du trekker den. Det var som 'faen.'
'Den lanseringen og oppfatningen om at GoPro rocket igjen,' fortsetter han, 'det var så bra for moral. Og for å få vårt rykte å falle ut av himmelen, kombinert med Hero5 Black-problemet - det var helt knusing. Det fikk oss til å se ut som om vi var helt inhabil. '
Team av ansatte fløy hundrevis av tilbakekalte droner over selskapets parkeringsplass i flere uker, og til slutt fikk de vite at en enkel plastlås løsnet, noe som fikk batteriforbindelsen til å gli ut av sted. Det betydde at problemet var lett å fikse. Men Hero5 Black-problemet stammer også fra et bortfall av kvalitetskontroll. Kameraveggen var bare 0,2 millimeter tykk på ett sted, sier Woodman, og vanntrykket blåste det ut. Den virkelige årsaken til begge problemene, fortsetter han, var at 'lagene drepte seg selv for å lansere produktene i tide. Vi gjorde for mange ting, og det tok for lang tid å ta beslutninger fordi ledelsen sjonglerte for mange prosjekter samtidig. ' Brown uttrykker det mer rett ut: 'Vi visste at hvis vi ikke fant ut på en måte å omorganisere, ville selskapet bare ikke overleve.'
Uker etter Karma husker, GoPro kunngjorde permitteringer. Så, i mars 2017, en måned etter at Karma endelig ble introdusert på nytt, kom en andre permitteringsrunde. Alt i alt ble rundt 500 mennesker sparket - mer enn en fjerdedel av selskapet. Underholdningsdivisjonen ble lukket, selv om noen titalls firmaer var på. Ledelsen tok også en stor hit: Mer enn 40 prosent av personene på VP-nivå eller høyere dro, sier Prober.
Før børsintroduksjonen hadde GoPro vært en ganske enkel operasjon, med salgs-, markedsførings-, ingeniør- og designteam som jobbet med alle selskapets produkter. Etter børsintroduksjonen, da GoPro prøvde å bygge nye virksomheter, flyttet selskapet til en mer siled struktur, der flere divisjoner - programvare, maskinvare, media - i stor grad gikk som separate forretningsenheter. Dette avlet mer byråkrati og gjorde kommunikasjon og samarbeid vanskelig - noe Prober hevder muliggjorde noen feil. Med permitteringene gikk GoPro tilbake til sin tidligere, flatere struktur. 'Vi bestemte oss for å forenkle alt og komme tilbake til virksomheten vi kjente og elsket som et privat selskap,' sier Woodman.
'Det er jeg som setter vognen foran hesten.''Vi snakker hele tiden om hvordan en virksomhet virkelig er som en person,' fortsetter han, 'og at hvis du prøver å leve opp til andres forventninger, vil du leve et elendig liv. Hvis du prøver å være noe du ikke er, vil alle vite det, og ingen vil tenke høyt på deg for det. Og jo sannere du kan være for deg selv, jo større sjanse har du for å fullt ut realisere potensialet ditt. Så snart jeg var i stand til å tenke på [restrukturering] i disse termer, var det akkurat som, 'OK. Vel, her er hva vi må gjøre. ''
Woodman begynte å dele sin konflikt med hele selskapet. Tidligere hadde GoPro holdt kvartalsvise pep-samlinger med alle hender, kalt henger, men nå la selskapet til mer dempede månedlige saker, med Woodman som sto foran noen hundre ansatte (resten så på nettet) holdt en tale og deretter tok vanskelige spørsmål for så lenge som to timer. 'Nick er så karismatisk, han har en så positiv stemning,' sier hans gamle kompis Schmidt, 'at det var vanskelig å se ham sitte i 30 sekunder og prøve å komponere seg selv for å finne ordene for å oppmuntre folk.'
Det er indikasjoner på at den nye strategien fungerer. Hero6-kameraet ble sendt til forhandlere tidlig og var klart for salg den dagen det ble kunngjort. Selskapet produserer langt færre videoer enn for et år siden, men de presterer bedre. 'Den gjennomsnittlige videovisningen er opp 65 prosent,' sier Prober.
Woodman krediterer mer realistiske mål. 'Vi pleide å prøve å slå hjemmeløp hvert år,' sier han. 'Vi vil heller treffe singler, dobler og tripler konsekvent.' Det er ikke så sexy som å bryte inn i underholdning, men det er hvordan du leder et mer voksen selskap mot målt, langsiktig vekst.
deana carter relatert til juni carter
Woodman vet at det vil ta tid for GoPro å reparere sitt rykte. 'Si at du har en venn som går utenfor skinnene og ikke er veldig pålitelig,' sier han, 'og så kommer han eller hun for å fortelle deg,' jeg vet at jeg ikke har vært en god venn, og jeg forandrer meg at.' Du vil være veldig takknemlig, men du vil være veldig mistenkt for den personen i lang tid. '
Å lage en overbevisende sak starter med produktene. På lanseringsarrangementet i løpet av september, kunngjorde selskapet mange oppgraderinger av Hero-kameraet, inkludert en spesialdesignet chip som muliggjør mer stabile og høyere oppløsningsaksjoner. Det gjorde avlasting, redigering og deling av videoer enklere enn noensinne, takket være en smart automatisk editor som syr klipp sammen for deg. Og det kunngjorde et nytt sfærisk kamera kalt Fusion, som kan trekke ut et stillbilde eller bevegelig bilde fra det sfæriske opptaket - en funksjon kalt OverCapture som i hovedsak gjør det mulig å skyte i flere retninger samtidig og ramme inn bildet eller videoen etter at du har tatt den. Noe som er en alvorlig bit av innovasjon.
Og likevel står selskapet overfor mange utfordringer. Bekymringen for GoPro pleide å være at andre elektronikkselskaper ville lage billigere actionkameraer som kan spise bort GoPros ledelse. Det har skjedd. I dag kan den største trusselen være GoPros kjernemisjon. Woodman har lenge snakket om hvordan firmaet hans hjelper folk med å 'fange og dele livets mest meningsfylte opplevelser', men nå er ideen overalt. Smarttelefonkameraer er bedre enn noensinne, Snap avduket Spectacles i slutten av 2016, og Google kunngjorde et bærbart kamera kalt Clips som tar sikte på å hjelpe folk med å passivt filme livet - og det er bare noen få nyere utviklingstrekk.
Woodman hevder at GoPro ikke konkurrerer med smarttelefonkameraer, men heller lager 'ubundne linser' for telefoner. Det vil si at GoPros er tilbehør som låser opp muligheter for tech-aktiverte amatørforfattere. Han forutser nye former for kameraer og historiefortellingsverktøy som endrer hva som er mulig - slik den originale GoPro gjorde, og den nye Fusions OverCapture gjør.
Det er en fremtid Woodman må oppfinne uten alle kompisene rundt seg. Siden børsintroduksjonen har de fleste pensjonert seg og kommet tilbake til surfelivet, bare med mye mer penger. 'Det er poeng når jeg ser på hva de gjør og sier' Wow, det ser ganske bra ut, 'innrømmer Woodman. 'Men jeg kan fortelle at jeg gjør det jeg skal gjøre akkurat nå. Det føles bra å være en del av dette teamet som snur GoPro. Dette er babyen min. ' Han surfer også. Bølgene er forrædersk. Men han står fremdeles.
Nick Woodman: Det jeg har lært
Bedriftsforseelser og utilgivende offentlige markeder har lært Woodman bitre leksjoner. Hva er takeaways fra den ville turen hans?
inlineimage Vær forsiktig når du snakker om fremtiden
'Vær veldig forsiktig med å dele ideer om hvor du vil ta virksomheten din i morgen, for det er morgendagen som alle kommer til å bli fiksert på. De kommer ikke til å sette pris på nok hvem du er i dag, og du vil ha et enormt press for å realisere morgendagen raskere enn du ellers ville hatt. Du kan utilsiktet skifte fokus fra det som gjør deg så suksessfull i dag. Vær advart om at hvis du ikke fortsetter å utføre i dag, kan det hende du ikke er i morgen. Det er det som skjedde med oss. '
Å være god på en ting betyr ikke at du er flott i alle ting
'En av de store leksjonene er at når ting går veldig bra, kan du lokke til å tro at alt er lettere enn det er. Fordi du gjør en veldig god jobb, tror du at du må være smart og god på dette. Så hvorfor kan vi ikke gjøre denne andre tingen? Virkeligheten er at du ikke kan forvente at din erfaring i kjernevirksomheten din skal oversettes. Bare fordi du er en World Series-vinnende mugge betyr ikke at du kan spille quarterback. '
Hold deg til det du føler deg sterkest om
'Det kommer ned på hvor mye autentisk lidenskap du har for noe. Når jeg ser tilbake, tror jeg ikke at vi hadde den autentiske lidenskapen for å være i underholdningsbransjen. Vi gjorde for å være i inspirasjonsbransjen. Jeg lærte å aldri forfølge en forretningsmulighet hvis den går utenfor det du, som individ og som bedrift, har lidenskap for. For hvis det ikke er autentisk for deg, begynner instinktene å vakle. '
Enklere er bedre
'Som individ påvirker hvordan du organiserer dagen din produktiviteten. Som selskap påvirker hvordan du organiserer teamene dine og kommunikasjonen effektiviteten din. Det vi gjorde var at vi strukturerte oss som en mye større virksomhet. Men kompleksitet avler kompleksitet, og vi lærte at når organisasjonen er strukturert på den måten, er du ikke like kvikk. Du er ikke like atletisk. Når du har færre kommunikasjonslinjer, er det mindre sannsynlig at ting går i stykker eller går tapt i oversettelsen. '
