Mr. Smith (ikke hans virkelige navn) virket som en respektert, vellykket gründer. I virkeligheten drev han et nettverk av bedrageribedrifter som hadde som eneste formål å tilsløre moderorganisasjonen, en familiebedrift som han pleide å overføre mer enn en milliard dollar fra finansinstitusjoner. (Jeg kan ikke dele flere detaljer fordi etterforskningen pågår.)
Jeg er spesialist i svindelpsykologi som også gir råd til legitime bedriftsledere om de komplekse driverne for menneskelig motivasjon og ytelse. Selv om jeg ikke har problemer med å skille svindlerne jeg etterforsker fra lederne jeg anbefaler, kan jeg ikke la være å merke noen få likheter.
Jeg hjalp til med å bygge en psykologisk profil av Smith for å hjelpe svindeletterforskerne som jobbet for å få tilbake pengene han stjal. Jeg lærte raskt at han var intelligent, kreativ og sterkt konkurransedyktig. Men så var det også Allen Stanford, den fengslede eks-administrerende direktøren i Stanford International Bank, og Russell Wasendorf Sr., den avsatte lederen av Peregrine Financial Group. Begge var smarte, drevne menn som dyrket omdømme som pilarer i samfunnene sine.
Under Mr. Smiths polerte overflate, var mørkere krefter på jobb. Toppkunstnere har en tendens til å dele kritiske forstyrrelser i formative forhold, sykelig frykt for ydmykelse og dype følelser av usikkerhet og underlegenhet. De prøver å fornekte disse interne realitetene ved å oppnå makt og rikdom. Likevel trekker de på gamle reflekser for å lyve, unngå og gjemme seg.
Noen av dagens topp gründere har taklet psykologiske utfordringer. Tenk på Richard Bransons dysleksi eller Oprah Winfrey's overgrep som barn. Selvfølgelig kanaliserte Branson og Winfrey følelsesmessig uro i produktive virksomheter. Derimot handler svindlere som Mr. Smith med ondskap og svik.
Likevel har selv svindlere bedrifter å drive og en kjent palett av ledelsesproblemer å håndtere. Da mine kolleger og jeg pore over saksdokumentene, fikk vi vite om Smiths uformelle lederstil, hans anfall av irrasjonell optimisme, hans tendens til å belønne feil med andre sjanser og hans kjærlighet til meningsløs risikotaking. Da vi sporet org-diagrammet for konglomeratet hans, fant vi rivalisering mellom Mr. Smiths administrerende direktør, den eneste ikke-relaterte i hans øverste ledergruppe, og senior visepresident, Mr. Smiths førstefødte og arvtager.
Det var en kjent familiebedriftsdynamikk: COO var en erfaren leder som mislikte å måtte rapportere til SVP, en ung ungdom som skyldte jobben sin hovedsakelig til sin plass på slektstreet Smith. Hadde dette vært et legitimt selskap, hadde en konsulent som meg brukt disse datapunktene til å utforme en effektiv kommandokjede og en levedyktig arveplan. I tilfelle Mr. Smith, hjalp de oss med å bringe hans forbrytelser fram i lyset.
Mr. Smiths sønn og arving ble til slutt halshugget i en mistenkelig helikopterulykke. Et annet barn overtok virksomheten, men viste seg å være inhabil. Mr. Smith hadde blitt grundig vanæret og ødelagt da kreft bar ham bort. Til slutt viste frykten som drev ham altfor ekte.
