I 2015 grunnla jeg et eksternt outsourcingfirma. Jeg hadde dablet i noen få gründerprosjekter frem til dette punktet, men denne føltes annerledes. Vi hadde et oppdrag å gjenoppfinne måten arbeidet blir gjort på ved å tilby et dynamisk team av høyt kvalifiserte og kontrollerte frilansere som bedrifter kan bruke på forespørsel.
bf vs gf nettoformue
Vi økte selskapet til syv figurer i løpet av det første året og hadde over 150 entreprenører på laget vårt. Vi vokste med 10% måned etter måned, mens min medstifter og jeg var de eneste på organisasjonskartet! Han var virksomhetens ansikt, i samspill med våre kunder og teammedlemmer, mens jeg jobbet med back-end-systemer og prosesser som tillot selskapet å operere.
Det var et flott system. Men en dag endret alt ...
En brå avgang
I oktober 2017 forlot medstifteren min selskapet. Jeg hadde fem minutters varsel. Når jeg ser tilbake, var det ikke helt overraskende at dette skjedde. Vi hadde forskjellige visjoner for selskapet og veldig forskjellige bakgrunner. Siden jeg ikke kom fra penger, var jeg sulten på å bygge noe stort og innflytelsesrikt. Jeg ønsket mer enn bare en livsstilsvirksomhet. Men jeg kunne aldri ha forutsett at ting skulle endres så raskt og brått.
I løpet av få timer ble jeg rammet av tilbakeslag etter tilbakeslag. Det mest problematiske var at mange av teammedlemmene og klientene bokstavelig talt ikke visste at jeg eksisterte. Fordi jeg hadde brukt mesteparten av tiden min på baksiden av virksomheten, hadde jeg aldri hatt behov for å samhandle med disse menneskene. Men nå gjorde jeg det - på en stor måte.
Jeg oppdaget også at vi hadde gjort noen avgjørende feil som var i ferd med å innhente oss. Vi hadde brukt de siste to årene på å feire vår økende inntekt uten å innse at vi faktisk vokste med 20% mens vi mistet 10% av våre kunder hver måned. I utgangspunktet maskerte vår vellykkede markedsføring et dårlig produkt.
Fordi medstifteren min var ansiktet til selskapet, stoppet all vår markedsføring og leadgenerering når han dro. Plutselig ble veksten på 20% slått av og vi mistet kunder i raskt tempo.
Men det er bare toppen av isfjellet.
Jeg kunne ikke betale teamet vårt fordi bankkontoene våre var frossne. Jeg hadde interne teammedlemmer - hvorav mange jeg aldri hadde snakket med i mitt liv - som fortalte meg at jeg kjørte selskapet i bakken mens jeg utbetalte 401 (k) for å få dem betalt.
Vi hadde ingen faktisk ansettelsesprosess, og jeg fant snart ut at mange av teammedlemmene våre stort sett var ukvalifiserte - noen hadde til og med kriminelle poster!
Da jeg overtok virksomheten, tapte vi $ 450.000 per år og hadde $ 750.000 i gjeld. Stressnivået mitt var utenfor hitlistene, og jeg jobbet som en gal. For ikke å nevne, mange mennesker nådde ut til meg og ba meg legge ned selskapet og sa at jeg aldri ville klare det.
Men det var to hovedting som holdt meg i gang ...
Jeg visste at det var moralsk galt for våre klienter og teammedlemmer å oppløse virksomheten, ettersom over 100 personer ville være ute av jobb og mange av våre kunder hadde forskuddsbetalt for arbeid som vi ikke hadde klart å refundere. Mange av disse klientene var medlemmer av Joe Polish's Genius Network - hjernen-gruppen som hjalp meg med å bygge denne virksomheten fra grunnen av. Dette var menneskene som hjalp meg med å komme i gang som gründer, og mange hadde blitt nære venner. Jeg kunne ikke skade dem sånn.
Men enda viktigere, jeg visste at det var en fremtid for dette selskapet. Jeg så en vei til bedring.
Snu det
I løpet av de neste to årene gjorde jeg det til mitt oppdrag å forbedre våre klientretensjonsgrader. Jeg brukte filosofien 'Få alt du kan ut av alt du har' fra min venn og mentor, Jay Abraham, en av de ledende forretningscoachene i verden.
Hvorfor se etter nye kunder når vi bare kunne få mer inntekter fra våre nåværende kunder? Jeg avsluttet alt av markedsføringsarbeid og fokuserte helt på å beholde kundene våre ved å tilby best mulig servicekvalitet. Først da oppbevaringsgraden vår ble bedre, begynte jeg å fokusere på ekstern markedsføring.
Jeg hadde også fremsyn til å dokumentere mange av kjerneprosessene våre i de tidlige stadiene av selskapet. Dette spilte en sentral rolle i å holde virksomheten flytende ettersom andre mennesker i selskapet var i stand til å overta kjerneansvaret etter at min medstifter gikk. Uten dette tviler jeg på at virksomheten ville ha overlevd.
renda st. clair tillerson
Nå, tre år senere, har vi det bedre enn noen gang.
Vi har gått fra et outsourcingfirma til et teknologibasert vekstbyrå med seniormarkedsførere, veksthackere og effektivitetseksperter. Vi har kuttet interne kostnader, forbedret marginene våre og optimalisert interne prosesser for å fungere mer effektivt. Men viktigst av alt, vi har et solid team, og veksten blir ikke hindret av dårlige oppbevaringsgrader.
Og jeg er stolt over å kunne rapportere at de siste to og et halvt årene gikk vi fra å tape rundt $ 450 000 per år til å gjøre et overskudd.
