For noen år siden, Elon Musk skrev en e-post til Tesla-ansatte skissere måter selskapet kan skille seg fra konkurrentene på. 'Vi kan åpenbart ikke konkurrere med de store bilfirmaene i størrelse,' skrev Musk, 'så vi må gjøre det med intelligens og smidighet.'
En del av 'intelligens og smidighet', insisterte Musk, var å motstå tendensen til å skape splittelser i Tesla, et problem som ofte smitter selskaper når de vokser i størrelse.
Musk forklarte:
Ledere bør jobbe hardt for å sikre at de ikke lager siloer i selskapet som skaper en us vs. dem mentalitet eller hindrer kommunikasjon på noen måte. Dette er dessverre en naturlig tendens og må bekjempes aktivt. Hvordan kan det muligens hjelpe Tesla for deporter å opprette barrierer seg imellom eller se deres suksess som relativ i selskapet i stedet for kollektiv? Vi er alle i samme båt. Se alltid på deg selv som å jobbe for selskapets beste og aldri din avd.
Interessant, Steve Jobs oppmuntret til en lignende filosofi hos Apple mange år tidligere.
donna fra black ink bio
Jobs kom tilbake til Apple i 1997, med selskapet på randen av konkurs. Like etter begynte Apple å jobbe på en ny enhet som Jobs på en smart måte ville beskrive som 'tusen sanger i lommen.' Enheten var selvfølgelig iPod.
IPod ble kjent som 'Walkman-morderen', en referanse til den forrige markedsandelen i bærbare musikkspillere, Sony Walkman. Men hvordan klarte Apple å hoppe over Sony, et stort selskap som dominerte markedet, eide sitt eget musikkselskap, og selv hadde kommet opp med Walkman?
Fordi Jobs omfavnet 'ingen siloregel'.
I sin biografi om Jobs forklarer Walter Isaacson:
Hvorfor mislyktes [Sony]? Dels fordi det var et selskap, som AOL Time Warner, som var organisert i divisjoner (det ordet selv var illevarslende) med sine egne bunnlinjer; Målet om å oppnå synergi i slike selskaper ved å peke divisjonene til å samarbeide var vanligvis unnvikende.
Jobs organiserte ikke Apple i semiautonome divisjoner; han kontrollerte tett alle lagene sine og presset dem til å jobbe som ett sammenhengende og fleksibelt selskap, med en fortjeneste-og-tap-bunnlinje.
Isaacson fortsetter med å beskrive hvordan Sony, som mange selskaper, også bekymret seg for kannibalisering. Å bygge en ny musikkspiller og tjeneste som oppmuntret folk til å dele digitale sanger, vil trolig skade selskapets plateavdeling. Men Jobs forkynte kjent at et selskap ikke burde være redd for å kannibalisere seg selv.
Hoyle Sampson, sr.
'Hvis du ikke kannibaliserer deg selv, vil noen andre gjøre det,' sa Jobs.
Som disse to historiene illustrerer, ble ingen siloregel uadskillelig flettet inn i selskapets doktriner som bidro til Apples og Teslas suksess. Det er en regel som er basert på prinsipper for emosjonell intelligens, evnen til å få følelser til å fungere for deg, i stedet for mot deg.
Og det kan hjelpe organisasjonen din også.
Hvorfor du bør omfavne nei-silo-regelen
Når bedriften din vokser, øker potensialet for splittende atferd. Enten bevisst eller ubevisst, vil lag ofte konkurrere mot hverandre, og til tider arbeide i strid med hverandres beste, i forsøk på å gjøre et gunstig inntrykk på sjefen.
Hvordan kan du bekjempe denne tendensen?
Ved å omfavne nei-siloregelen.
Oppmuntre bedriftsledere til å se det store bildet, og å jobbe til beste for et selskap som helhet. Du kan gjøre dette gjennom meldinger, som Musk. Men i likhet med Jobs, bør du også gjøre det på den måten du organiserer teamene dine og eksemplet du setter deg selv.
larry romano relatert til ray romano
Når du for eksempel samler et team for å jobbe med et prosjekt, kan du tildele medlemmer av forskjellige avdelinger til å jobbe sammen. Hvis det er et markedsføringsprosjekt, inkluder minst ett medlem fra produkt-, design-, økonomi- og driftsavdelingen - og omvendt.
Forsøk å øke bredden i individuelle roller i teammedlemmene, eller kryss trene mennesker i forskjellige avdelinger. Lag tilbakemeldingsløkker som hjelper enkeltpersoner å forstå hvordan teamets arbeid påvirker andre team. Dette hjelper enkeltpersoner til å tenke mer kritisk, til å forstå hvordan selskapet jobber sammen, og til å utvikle metoder som bruker ressurser i ett område for å løse problemer i et annet.
Til slutt, hvis du jobber i et team og du eller dine kolleger støter på et vanskelig problem, kan du dele det. Be om hjelp. Be spesifikt folk som jobber utenfor avdelingen din, for å hjelpe deg med å se utover ditt begrensede perspektiv og fremme innovativ tenkning.
Selvfølgelig fungerer ingen siloregelen bare hvis du får alle i organisasjonen til å kjøpe inn. Så sørg for at du - og bedriftsledere - er det rette eksemplet. Beløn ikke bare de som presterer høyt, men også de som hjelper andre til å prestere høyt.
Gjenta at den eneste virkelige bunnlinjen som betyr noe er selskapets bunnlinjen.
Gjør dette riktig, og du vil bruke ingen siloregel for å oppmuntre til ekte samarbeid i din bedrift - og få følelser til å fungere for deg, i stedet for mot deg.
