De fleste av oss ønsker å bli bedre ledere. Kanskje vi ønsker å bygge et selskap, lede et team eller bare bli den typen mennesker andre ser etter for inspirasjon og veiledning.
Men det er et høyere nivå av ledelse. Det er det som kreves når innsatsen er høyest, og liv er bokstavelig talt på linjen.
Møt Randy E. Cadieux, a lederkonsulent og forfatter som tidligere tilbrakte 20 år i US Marine Corps, ledet andre marinesoldater og flyr KC-130 Hercules-fly. Dette er flyene som noen ganger har det sinnsykt farlige oppdraget å oppføre seg som flygende bensinstasjoner for andre fly. Det er et sinnsykt farlig oppdrag med nesten ingen feilmargin.
Cadieux underviser ved University of Alabama, og hans bok, Teamledelse i miljøer med stor fare selger for øyeblikket for rundt $ 100 eksemplar på Amazon. Jeg spurte Cadieux om hans beste råd om ledende lag under farlige omstendigheter.
Her er Randy ...
Ledere som jobber i farlige omgivelser trenger spesifikke ferdigheter, veiledende prinsipper og evnen til å dyrke teamene sine på unike måter. Her er 15 prinsipper ledere i farlige omgivelser bruker for å forbedre teamarbeid og resultater:
1. Lag kommer først.
Ledere er bare like gode som lagene sine. Så alt begynner med å opprette team som er kompetente på jobbene sine og som kan ta sikkerhets- og driftsrelaterte beslutninger. I militæret kaller vi dette både teknisk og teknisk og taktisk dyktig.
2. Identifiser veien ut.
Ledere unngår å ta ugjenkallelige avgjørelser i høykonsekvens / kritiske situasjoner. I USMC Aviation refererer vi til regelen om 'ingen boksede kløfter.' En canyon i boks er et sett med fjellrike rygglinjer som dannes sammen på slutten. Når du kommer inn i en canyon i boks (under ryggtoppene), vet du ikke om du kan komme deg ut av den ved å snu eller gå over toppen.
kirstin maldonado og jeremy lewis bryllup
3. Minimer faren, fordi du ikke kan eliminere den.
Unngå mentalitet uten feil, fordi det paradoksalt nok kan gjøre deg mindre trygg. Du kan ikke eliminere alle feil, men i mange tilfeller kan du håndtere konsekvensene hvis du tar dem og feller dem tidlig. Noen ganger er feil produktive hvis du bruker dem til læring.
melanie bright gift med lynette nusbacher
4. Planlegg et 'dybdeforsvar'.
Å håndtere risiko betyr å se på de kritiske punktene for feil, sannsynligheten for at dårlige ting skjer og effekten av disse feilene. Det betyr å avskjerme forsvaret. Du vil legge opp dine risikoreduserende strategier slik at hvis en strategi mislykkes, vil et sekund eller kanskje en tredje 'fange risikoen.'
5. Vær alltid tilpasningsdyktig.
Som president Eisenhower en gang sa: 'Planer er ubrukelige, planlegging er alt.' Planlegging hjelper ledere med å identifisere ressurser og risiko, men når arbeidet begynner og ting begynner å gå sideveis, må du og teamene dine lære å tilpasse seg trygt og smart. Lær å tilpasse planer på farten.
6. Evaluer ting hele tiden.
Før de går fra planlegging til operasjonell gjennomføring, bør ledere muntlig kartlegge utviklingen av oppgaver med teamene sine. I Marine Corps luftfart kalte vi dette 'å gå hunden'. Teamene kan også bruke en 'hva-hvis' -tilnærming når de orienterer, slik at hvis noe endres under operasjonell utførelse, blir de oppfordret til å gjøre endringer og tilpasse seg - i stedet for å bli sjokkert eller overrasket.
7. Bekreft alles forståelse.
Mange store feil i historien skyldes kommunikasjonsnedbrudd. Vi tar kommunikasjon for gitt og har en tendens til å tro at vi er flinkere til å kommunisere enn vi egentlig er. Fra et humoristisk synspunkt liker jeg å bruke eksemplet fra 'Monty Python and the Holy Grail' der kongen ber vaktene sine om å våke over en fange.
8. Utvikle strategier for motstandskraft.
Ledelse i farlige omgivelser krever innrømmelse når vi ikke vet ting. Enda bedre, noen ganger vet vi ikke hva vi ikke vet (ukjente ukjente), og vi trenger å utforme elastiske tilnærminger som enten forhindrer fiasko eller lar oss mislykkes. Dette krever proaktiv organisasjonsplanlegging og undervisning av teammedlemmer hvordan man også kan være individuelt motstandsdyktig.
9. Fremme og praktisere rettferdighet.
En rettferdig kultur inkluderer et miljø der ledere strever for å lære om feil, snarere enn å skylde på folk for å gjøre feil. Når team kan stole på lederne, er det mer sannsynlig at de rapporterer nestenulykker (der en ulykke nesten skjedde), noe som er viktig for å lære og forhindre katastrofe.
10. Del dine leksjoner.
Ledere må utvikle en repeterbar prosess for debriefing som et team, og deretter gjøre debriefingpunkter til handlingsbar intelligens som skal deles over hele organisasjonen. Mange ulykker har skjedd fordi organisasjoner ikke lærte av tidligere feil.
hvem er noah atwoods mor
11. Oppmuntre til selvsikkerhet og en spørrende holdning.
Effektive team er villige til å si fra når de ser noe galt eller usikkert. Mange organisasjoner har retningslinjer for Stop Work Authority (SWA), som gjør det mulig for alle å ringe stopp for å jobbe når en usikker tilstand oppstår. Imidlertid er SWA uten lederstøtte som et utstyr med utslitte tenner. Ledere må sette vilkårene.
12. Utvikle flere ledere og beslutningstakere.
Marine Corps and Naval Aviation oppfordrer til et konsept som heter Funksjonelt lederskap, å oppmuntre både ledelse og beslutningstaking blant teammedlemmene. Når ledere, arbeidsledere og arbeidere på lavere nivå blir opplært i lederegenskaper og er bemyndiget til å iverksette tiltak innen deres funksjonelle område, øker de organisasjonseffektiviteten.
13. Spør arbeidstakere hvordan de synes de skal gjøre jobben sin.
I dagens komplekse arbeid er det sannsynlig at menneskene som faktisk gjør jobbene, har unik og verdifull innsikt i hvordan jobbene deres skal gjøres fra et planleggings- eller prosessperspektiv. De bør inkluderes i planleggings- og arbeidssystemdesignprosessen, og bør konsulteres for måter å forbedre systemet over tid ved hjelp av en kontinuerlig adaptiv tilbakemeldingsprosess.
14. Bruk teknologi for å hjelpe folk med å ta hensyn.
I mange farlige arbeidsmiljøer er det bare ikke så enkelt å være oppmerksom som det høres ut. Varme, kulde, overdreven produksjonstrykk, tidsbegrensninger, funksjonsfeil og andre faktorer kan påvirke arbeidernes og teamets evne til å fokusere. Store ledere vil hjelpe disse teamene ved å designe planene, verktøyene og teknologien for å optimalisere menneskelig ytelse og skape metoder for teamforbedring.
15. Del skylden.
Effektive ledere må vekk fra å bare skylde på mennesker når feil oppstår. Vanligvis før mennesker gjør feil, er det aspekter i et system som førte til feil, for eksempel dårlig skrevet ledelsespolitikk eller prosedyrer eller dårlig utformet teknologi. Ledere må komme vekk fra 'menneskelig feil som eneste årsak' -mentalitet, ellers vil ekte læring ikke finne sted.
Å lede i farlige miljøer har sine unike utfordringer. Ofte er konsekvensene av feil rett og slett for høye. Selv i miljøer med mindre fare kan effekten av økonomisk tap eller forstyrret produksjon være for mye for en organisasjon å bære. Ved å utvikle ledere som kan forstå og bruke disse 15 prinsippene, kan organisasjoner finne nye måter å skape bærekraftig og svært pålitelig ytelse.
