Ihatt gjør Evan Williams?
Jeg spør meg selv dette mens jeg spiser en ny kopp sterk kaffe på en stille San Francisco-kafé. Det er tidlig på morgenen den første arbeidsdagen på det nye året, og Williams blåser meg tilsynelatende. De siste to ukene har han ignorert e-postene mine, telefonsamtalene og tekstmeldingene mine. Vi skulle møtes i morges for å diskutere hans neste trekk; i stedet har vi radiostille.
angus t jones nettoformue 2017
Dette er rart. Williams er den typen person som ikke ser ut til å gjøre noe, uansett hvor trivielt, uten å blogge, fildeling eller tekstmelding av nyhetene. Han grunnla Blogger, nettstedet som introduserte verden for blogging og tiltrekker seg nå 163 millioner besøkende hver måned. Han har opprettholdt en detaljert personlig blogg i mer enn et tiår - legger ut bilder, forklarer sine siste teorier om virksomheten og hiver seg om kabelselskapet. Hans nye virksomhet, kalt Twitter, tar det et skritt videre: Den lar utstillingseksperter, teknologer og - et snev av ting som kommer - markedsførere sprenger de siste tingene de gjør mot mobiltelefoner. Så han er ikke bare en utøver av hyperkobling; han oppfant praktisk talt konseptet.
Til slutt sender Williams meg en unnskyldende tekstmelding - vi bestemmer oss for å presse møtet litt tilbake - og så gjør han noe annet: Han bruker Twitter til å sende en tekstmelding til, åh, noen få tusen mennesker: 'Sent for min første årets møte og trenger barbering. '
LSom så mange teknologientreprenører, Williams, hvis venner kaller ham Ev, er programvareingeniør. Men i motsetning til mange av de mest vellykkede, er han ikke noe geni når det gjelder programmering. Hans spesialitet er å ta en liten, nesten meningsløs idé og gjøre den til et kulturelt fenomen. 'Han er som en håndverksmester,' sier Naval Ravikant, en serieentreprenør som er en engelinvestor i Twitter. 'Det er gründere som er økonomiske genier, og det er rå kodere. Evan er mesteren i å lage et produkt der det ikke var noe før. ' Hvis Williams kunst er oppfatningen av ufattelige produkter, så er Twitter hans chef-d'oeuvre.
Hva er Twitter? Det er vanskelig å forklare - Williams og hans medstiftere har kjempet med dette - men det hjelper å begynne i kjent område: blogging. En blogg er en dagbok på nettet der noen holder på med et emne, som reiseruter eller saken mot Roger Clemens. Nå strip dette til kjernen. En typisk oppføring - si et par avsnitt, noen lenker, bilder eller kanskje en morsom YouTube-video - blir en kommentar med vanlig tekst på 140 tegn. (Det er den maksimale lengden på en Twitter-melding - også kjent som en tweet - og den nøyaktige lengden på forrige setning.) I stedet for å sette deg ned foran en skjerm og skrive et par avsnitt i et skjema, komponerer du melding raskt på telefonens tastatur. I stedet for å få leserne til å besøke nettstedet ditt for å sjekke ut det siste, sprenger du det direkte til mobiltelefoninnboksen. Et nylig utvalg av tweets fra Williams inkluderer: 'Vurderer å gjøre februar eksternt møte gratis', 'Avslappende skuldrene mine. Skriver litt kode. Drikker Guayaki, 'og' Pakker de varmeste klærne mine for Chicago. ' Hvert utdrag sendes til sine 5 644 (og teller) 'følgere', som de heter i Twitter-tale: vennene, bekjente og forfølgere som har valgt å holde orden på hvert eneste trekk.
Dette er Twitter, i all sin veldig populære, latterlige ære. Tjenesten, som hadde noen få tusen brukere i begynnelsen av fjoråret, hadde nærmere 800 000 i begynnelsen av denne. Fordi Twitter tillater hvem som helst å sende meldinger til tusenvis av mobiltelefoner samtidig og gratis, dukker det opp nye bruksområder. JetBlue (NASDAQ: JBLU) og Dell (NASDAQ: DELL) bruker den som en slags adresseliste; presidentkandidater bruker den til å kontakte støttespillere; Los Angeles brannvesen bruker det som et de facto nødsendingssystem. Som med alle bevegelser, er det et tilbakeslag. De forente arabiske emirater forbød nylig tjenesten, og det er mange forsiktighetshistorier om at Twitter har gått dårlig. (Jeg hadde en slik opplevelse da jeg, på vei til en dessverre kalt grillrestaurant, twitret og deretter raskt slettet denne perlen: 'Walking to Smoke Joint.')
Som et kulturelt fenomen er Twitter en kommende - etter å ha blitt omtalt i en episode av CSI , på MTV, og i nesten alle større aviser - men statusen som virksomhet er tåkete. Firmaet på 14 personer er ulønnsomt (den største inntektskilden i fjor var utleie av et halvt dusin pulter til tre små oppstartsbedrifter til $ 200 i skrivebordet i måneden), og det er ingen umiddelbare planer for at det skal være noe annet . Selv om noen teknologer tror at Twitter en dag kan være et milliard dollar selskap, sier mange andre at det representerer det verste av Web 2.0: et selskap som er bygget for å snu, som ikke gir mye verdi og ikke har noen langsiktige utsikter som et frittstående selskap. . Williams og hans samarbeidspartnere bestrider ikke helt denne forestillingen. Medstifter Jack Dorsey, oppfinneren av tjenesten, innrømmer fritt at Twitter er 'ubrukelig, på en måte' og at mange mennesker 'blir slått av med vold' av ideen om konstant kommunikasjon. Men, legger han til, 'det er mye verdi i tilsynelatende ubrukelige ting.'
Denne rare uttalelsen innkapsler Williams forretningsfilosofi. Han mener at små ideer nesten alltid er bedre enn store visjoner. At Twitters hovedfunksjon - å fortelle deg hva vennene dine gjør - er inkludert som en funksjon i Facebook, MySpace og de fleste direktemeldingsprogrammer, plager ham ikke i det minste. 'Jeg tror funksjoner kan gi gode selskaper,' sier han. 'Du må bare velge dem riktig.' Videre hevder han at et produkt kan lykkes ved å gjøre det mindre enn et konkurransedyktig produkt. Eksempel: Google (NASDAQ: GOOG), som steg til popularitet på grunn av en enkelt funksjon - søkeboksen - mens hovedkonkurrenten, Yahoo (NASDAQ: YHOO), tilbød dusinvis av tjenester, fra søk til aksjekurser til horoskoper. Google opererte i årevis uten en forretningsmodell før de fant ut at de kunne kaste bort milliarder i kontanter ved å vise små tekstannonser ved siden av søkeresultatene. 'Å bruke begrensninger kan hjelpe firmaet og kundene dine på uventede måter,' sier Williams. 'Standard vi gjør er å spørre hvordan vi kan legge til noe for å gjøre det bedre. I stedet bør vi si: Hva kan vi ta bort for å skape noe nytt? '
At en gründer kan se på noe så dumt som Twitter og si, Ja, dette er fremtiden , er bemerkelsesverdig. Teknologioppfinnere har en fryktelig oversikt over å gjøre ny atferd til langsiktige økonomiske suksesser - sosiale nettverkspionerer Friendster ble for lenge siden lappet av MySpace og Facebook; de første søkemotorene, nettleserne og videospillsystemene møtte lignende skjebner. Og det er ikke som om Williams ikke har pengene (han tjente 50 millioner dollar for å selge Blogger til Google) eller tilkoblingene (Twitters engelinvestorer leser som en som er hvem av Silicon Valley) for å prøve noe mer ambisiøst.
Men han bryr seg ikke om det. Og det trenger han sannsynligvis ikke. Masseadopsjon av bredbånd og sosiale nettverk har gjort det billigere å finne kunder, og et blomstrende online annonseringsmarked har gjort det lettere å tjene penger når du tiltrekker deg dem. Videre har en håndfull oppkjøpsglade teknologibedrifter vist vilje til å legge til tjenester ved å kjøpe små, penger-tapende nyetableringer for titalls millioner dollar. Dette kan være tegn på enda en teknologiboble, men det er smarte mennesker, som oppstartsfinansierer Paul Graham, som hevder at oppstart av teknologi gjennomgår en grunnleggende endring, blir mindre, billigere å starte og mer tallrike - i kort, kommodisert. Vi går kanskje inn i en tid med den lille ideen, en tid skreddersydd for Evan Williams.
Williams vokste opp på en maisfarm i Clarks, Nebraska (befolkning 379). Han er en selvlært koderen, etter å ha falt fra college etter bare ett år for å starte et selskap. Men dette var ikke Bill Gates som droppet fra Harvard for å starte Microsoft (NASDAQ: MSFT). Høgskolen var University of Nebraska-Lincoln, og selskapene - det var tre feil på fem år - var ambisiøse, tapte penger og riktignok dumme. Williams mest suksessrike produkt var en CD-ROM for fans av Cornhuskers fotballag. Til slutt, overbevist om at han fremdeles visste lite om hvordan han skulle drive en bedrift, kuttet han tapene, tok en webutviklingsjobb i California og begynte å skrive om det.
I dag er Williams 35 år og beskjeden i utseende. Han snakker stille i de myke, flate tonene til en Midtvesten. Han er kjekk, men vanligvis det. Personlig, iført en fin jeans, en grå T-skjorte og en kashmirjakke, er han dempet og bevoktet. Når bagelen hans med peanøttsmør og banan blir brakt til bordet vårt sans banan, ser han ut til å slite mektig når han veier hva han skal gjøre med det. Williams snakker ofte foreløpig, reviderer, fraskriver seg og kvalifiserer tankene sine på en måte som de fleste forretningsfolk ville ta som et tegn på svakhet. Når jeg stiller ham et spørsmål om oppstartsfinansiering, begynner han med ansvarsfraskrivelse. 'Jeg tenkte litt annerledes før,' sier han og stopper. 'Jeg lurer på hvorfor det er?' En samtale med Williams kan raskt overgå til en ubeskrivelig god ide.
Men å møte ham på nettet er en annen historie. Mange av egenskapene som gjør Williams vanskelig i det virkelige liv, spiller vakkert på Evhead.com, nettjournalen han har opprettholdt siden 1996. Williams ærlighet, hans tendens til åpenhet og hans vilje til å innrømme at han ikke visste alt, gjør ham annerledes enn de fleste forretningsbloggere. . De gjør ham interessant.
Som navnet antyder, er Evhead en oversikt over Williams tanker, dyp og ellers. De siste månedene har han lagt ut et bilde av seg selv og kona Sara, med en utstoppet svart bjørn - samt et gjennomtenkt essay om hvordan man kan evaluere et nytt programvareprodukt og et uten tittel innlegg som sier: 'Jeg er våken 05:37 (i to timer nå). Tenker på så mange ting. ' Selv for 15 år siden hadde en gründer som gjorde dette virket skummel eller latterlig. Men til medlemmer av Facebook-generasjonen, som omhyggelig pleier sine online-profiler - legger ut bilder mens de deler alt fra deres politiske preferanser til det som for øyeblikket er i Netflix-køen - kommer Williams ut som sympatisk, til og med ydmyk.
Noen 25.000 mennesker, for det meste tekniske og gründere, ser på Evhead hver måned. (Mange av disse leserne følger også Twitteringen hans.) Dorsey hadde fulgt Williams blogg i årevis. Han visste det så godt at da han oppdaget Williams på gaten i San Francisco, gjenkjente han ham umiddelbart og bestemte seg for å søke jobb. 'Det var første gang jeg så ham personlig,' sier Dorsey, som om han snakket om en kjendis han aldri hadde ansett som en ekte person. 'Jeg tok det som et tegn.' I den elektroniske verden blir Williams sett på som en sannhetsforteller, en ingeniør som ikke er redd for å holde den til draktene og risikokapitalistene. Han er noen som faktisk forstår oppfinnelsesprosessen og som verdsetter den mer enn han gjør bunnlinjen. Å lese bloggen hans er å se på veksten til et menneske: Du ser Ev nesten miste selskapet sitt, bringe det tilbake fra de døde, slå det stort, slite med teknisk støtte for sin nye mobiltelefon og gifte seg. I Williams har en ny generasjon gründere en maskot.
JegDet er 31. januar 2001, og Evan Williams er alene i leiligheten sin og skriver et blogginnlegg for Evhead. Den er stor. Hans firma, Pyra Labs, er i livsstøtte, og Williams har nettopp sagt opp hele staben. (Hans medstifter og ekskjæreste, Meg Hourihan, sluttet i stedet for å bli permittert.) Problemet er delvis et resultat av Internett-bysten - Nasdaq har gått i tanker i flere måneder, og Williams investorer har fortalt ham at han må lage gjøre med det han har - men det er også på en merkelig måte et resultat av selskapets usannsynlige popularitet.
Williams og Hourihan startet Pyra, i 1998, med en plan for å utvikle og selge programvare for prosjektledelse. De kontraktet webprogrammering for at Hewlett-Packard skulle betale regningene mens de utviklet produktet. Så de kunne holde rede på hverandres fremgang, Williams laget et stykke programvare han kalte Stuff, som, det viste seg, var et langt enklere og mer nyttig samarbeidsverktøy enn det han bygde for Pyra. Ting tillot ham å raskt laste opp tekst til en webside ved å fylle ut et enkelt skjema, og det organiserte teksten etter dato. Han og Hourihan spøkte med at det fungerte bedre enn deres faktiske produkt. Bare Williams tullet ikke. Mens Hourihan var på ferie, i august 2000, la han den på nettet som Blogger.com.
Blogger tok av. Nettbøker hadde eksistert siden internettets fødsel, men de hadde vært vanskelige å vedlikeholde og organisere og var derfor begrenset til seriøse teknologer. Blogger gjorde det enklere og mer tilfredsstillende å kommunisere tankene dine til verden: Fyll ut et enkelt skjema, klikk på en knapp, og - bang - du er en publisert forfatter. Innen 2001 hadde Blogger tiltrukket 100.000 brukere og begynnelsen på det som virket som et sunt liv, selv om det ikke tjente penger og ikke hadde noen modell for å endre det.
Så mens han sitter i leiligheten sin og blogger, finner Williams seg på et merkelig sted. Han driver et selskap som er mer populært og vokser raskere enn han kunne ha forestilt seg. Det er også flatbrutt. Flere uker tidligere hadde Williams skrevet et innlegg som ba brukerne om å donere penger for å holde serverne i gang. Det fungerte: Han samlet inn mer enn $ 10.000 i $ 10 og $ 20 pengeoverføringer gjennom PayPal. Nå må han finne ut hvordan han kan redde selskapet. Ved å skrive blogginnlegget, som han titler 'And Then There Was One', beskriver han permitteringen, ønsker sine tidligere ansatte lykke til - 'Forhåpentligvis vil vennskapene våre overleve' - og henvender seg til slutt til kundene sine: 'Jeg kjemper fremdeles den gode kampen, 'skriver han. 'Produktet, brukerbasen, merkevaren og visjonen er fortsatt noe intakte. Utrolig. Heldigvis. Jeg er faktisk i overraskende god form. Jeg er optimistisk. (Jeg er alltid optimistisk.) Og jeg har mange, mange ideer. (Jeg har alltid mange ideer.) '
Uten personalkostnader fortsatte Blogger. I mars var det en lisensavtale på $ 40.000 med Trellix, en oppstartsprogramvare for forretningsprogramvare, hvis grunnlegger, en Blogger-beundrer, leste om Williams situasjon på bloggen sin og bestemte seg for at han ville hjelpe til med å redde selskapet. På sensommeren hadde Williams en forretningsmodell. Han hadde laget nesten ingenting med bannerannonser på folks blogger. Nå ville han kreve disse menneskene $ 12 i året for å fjerne annonsene. I mellomtiden vokste Pyra - og fenomenet blogging - som gangbusters gjennom 2001. Ved midten av 2002 var det 600 000 registrerte brukere. På slutten av 2002 ringte Google. Sergey Brin og Larry Page tilbød seg å kjøpe Williams lille selskap og la ham drive det i deres highflying (og fremdeles private) søkeoppstart. Williams blogget nyheten om sin aksept mens han holdt en tale på en teknologikonferanse. 'Holy Crap,' skrev han og koblet ordene til en minutts gammel artikkel om salget. 'Merknad til deg selv: Når du går av dette panelet, bør du sannsynligvis kommentere dette.'
Opplevelsen av å gjete Blogger gjennom vekst, så motgang, til han endelig gjorde det til et ekte selskap som sementerte Williams forretningsfilosofi. Han ville være en gründer som så etter verdi i ting som virket verdiløse. Tro - på ens evne, på ens valgte vei, og fremfor alt i det faktum at det alltid er muligheter fremover - var et selskaps største behov. Hold deg til produktet ditt, glem å kaste deg etter tilbud, og gode ting vil skje.
Troen på at tro er en viktig forretningsegenskap, beskriver langt hvordan Williams er i stand til å se muligheter. 'Han har en hardnakket visjon,' sier Tim O'Reilly, teknologilampen som driver utgiveren O'Reilly Media og som har laget begrepet 'Web 2.0.' O'Reilly var Williams første arbeidsgiver i Silicon Valley og en investor i Pyra. 'Det er så mange nystartede selskaper på nettet, så mange som sier at dette vil være den neste store tingen, men de vellykkede gründere er mennesker som ser verden annerledes.' Williams nærmeste samarbeidspartner, Twitter-medstifter Biz Stone, sier omtrent det samme. 'Han har en tendens til å vente litt lenger enn alle andre ville, for å gi en ide mer tid,' sier Stone. 'Det er tålmodighet og utholdenhet og håp - alle disse tingene rulles sammen til en.'
hvor gammel er ray romano
Etter å ha forlatt Google på slutten av 2004, med sin raskt verdsatte aksjekurs og en utdannelse i verdensklasse i næringslivet, bestemte Williams seg for å trå vann til den rette muligheten kom. 'Selv om jeg sannsynligvis vil starte et annet selskap en gang,' skrev han på bloggen sin, 'tvinger jeg meg til å være uforpliktende for øyeblikket. Målet mitt er å utvikle noe perspektiv, lære nye ting, hvile og utforske. ' Han lovet å reise og tenke på hvordan han ville endre livet sitt.
Han gjorde ikke mye av det heller. Naboen hans, en gründer ved navn Noah Glass, startet et podcast-selskap, og Williams begynte å gi råd i ukene etter at han dro fra Google. Rådgivning ble til heltidsarbeid, og heltidsarbeid ble til å være medstifter, frøinvestor og til slutt administrerende direktør. I februar 2005 hadde han investert 170 000 dollar og personlig lansert selskapet, nå kalt Odeo, med en demonstrasjon på TED, den kun invitasjonsteknologiske konferansen som ble holdt i Monterey, California. Samme dag en artikkel på forsiden i forretningsdelen av New York Times profilerte Odeo og den berømte grunnleggeren. Det virket som om Williams var på vei til å gjøre et annet rart teknologifenomen til det neste store.
Men Odeo hadde ikke noe virkelig produkt - bare en følelse av at podcasting på en eller annen måte ville bli populært. Nettstedet som Williams presenterte på TED, en lydkatalog og noen få enkle verktøy for opptak av egne podcaster, var ikke klar for publikum før noen måneder senere, og da hadde det blitt overskygget av Apples utgivelse av podcasting-funksjoner for iTunes. . Odeos strategi, hvis det var en, var å være en one-stop shop for Internett-lyd, og tilby en rekke verktøy for podcastere og uformelle lyttere. Å være alle ting for alle mennesker krevde penger, og det var mange ivrige investorer som ønsket seg Evs neste store ting. Han samlet inn 5 millioner dollar fra risikokapitalistene Charles River Ventures og en rekke høyprofilerte engler, inkludert O'Reilly, Google-støtte Ron Conway og Lotus-grunnlegger Mitch Kapor. Selskapet begynte raskt å ansette, og ved utgangen av året sysselsatte det 14 personer.
IMens han prøvde å komme med en strategi for Odeo, bearbeidet Williams leksjonene de siste årene. Høsten 2005 skrev han det han kaller 'mitt beste blogginnlegg noensinne.' Den ble kalt 'Ten Rules for Web Startups', og den har siden blitt noe av en internettklassiker. (Google tittelen, og du får mer enn tusen resultater, nesten alle peker på Williams innlegg.) Leksjonene ble løftet fra hans erfaring på Blogger, spesielt den første, 'Be Narrow', som oppfordret gründere til å ' Fokuser på det minste mulige problemet du kan løse som kan være nyttig. ' Andre leksjoner var 'Be Tiny', 'Be Picky' og 'Be Self-Centered', som diskuterte viktigheten av at selskapets grunnleggere bruker sine egne produkter.
Selv mens han skrev reglene, ignorerte han dem. Han podcastte ikke engang. Da Odeo sprutet, og slet med å skaffe nye brukere, begynte Williams å se problemet sitt som et selskap. Han hadde akseptert millioner av dollar i investeringskapital, bygget et team og jobbet media før han visste hva selskapet hans var. Odeo trengte å eksperimentere - å spille, til og med. 'Hvis vi bare var to karer i en garasje, kunne vi si:' Jeg vet ikke om ideen, men la oss se hvor den går, 'sier han. Løsningen hans var å organisere det han kalte en 'hack day'. Han delte selskapet inn i små grupper og ba dem tilbringe en dag med å eksperimentere - ikke bare med podcasting, men med alt som fant sted. Det var Dorseys prosjekt som slo Williams. Dorsey hadde lenge vært fascinert av statusfunksjonen på direktemeldingsprogrammer: de korte, pittige innleggene som lar deg fortelle vennene dine på nettet hva du gjør. Han bygde en prototype av Twitter på to uker.
'Thinking twttr is the superbomest,' twitret Williams i mars 2006. Med liten fanfare ble det live i juli. Som Blogger før det, ble Twitter introdusert som et eksperiment, et morsomt lite sideprosjekt. Ikke desto mindre var Williams spent - mer spent enn han hadde vært på noe som hadde skjedd på Odeo. Dette fikk ham til å tenke på hackdagen som hadde ført ham til Twitter - og deretter om de to årene han hadde slitt med å bygge hva som helst , til tross for at du har masse penger og all sprøytenarkoman i verden.
Hvordan hadde et enkelt eksperiment lykkes der et helt selskap ikke kunne? Og enda viktigere, hvordan kunne han gjøre flere av dem?
ELLER25. oktober 2006 blogget Williams sitt svar. Han kjøpte Odeo og tok det rare - til noen, nesten utrolige - skritt for å returnere pengene til risikokapitalistene. Det kostet ham 3 millioner dollar i lommen, pluss alle kontanter Odeo fortsatt hadde. Det var mye å betale for et sviktende nettselskap og en uprøvd prototype.
Han kalte den nye innsatsen åpenbar, en nikk til en leksjon lært av suksessen på Blogger - at tilsynelatende dumme og trivielle ideer ofte ser ut som store i ettertid. Åpenbart ville være et verksted hvor Williams og hans kohorter kunne eksperimentere med ideer i et miljø uten økonomiske distraksjoner. Hvis en idé fungerte veldig bra, kunne han snu den til et uavhengig selskap som bruker investeringer utenfor. Ellers kunne han enten beholde det for åpenbart eller kaste det. 'Jeg ønsker ikke å måtte bekymre meg for å få innkjøp fra ledere eller et styre, skaffe penger, bekymre meg for investorens oppfatning eller utbetale,' blogget han. Flyttingen ble allment sett på som heroisk. 'Odeo kjøper tilbake sjel,' leste overskriften på sladderbloggen Valleywag.
Kort tid etter å ha kjøpt Odeo, skrev Williams et blogginnlegg som kunngjorde at han hadde til hensikt å selge podcasting-delen av selskapet - en oppstart i New York betalte en rapportert $ 1 million for tjenesten - og fokuserte på Twitter. Tekstmeldingstjenesten hadde sitt kommende fest på South by Southwest teknologifestival i mars, hvor konferansedeltakere ivrig begynte å kvitre hverandre. Derfra vokste den raskt, og nådde hundre tusen brukere i løpet av noen uker og høstet landsomfattende mediedekning. I juli spilt Williams formelt av selskapet, og samlet inn flere millioner dollar fra Union Square Ventures, en New York City VC med et praktisk rykte. (Administrerende partner Fred Wilson, som, ut fra Twitters å dømme, virkelig elsker å spise på Murray's Bagels, hadde brukt tjenesten i flere måneder.) Williams utnevnte Dorsey administrerende direktør og ba ham fokusere utelukkende på å fikse Twitters pålitelighetsproblemer. Selv om Williams fortsatt er den største enkeltaksjonæren, har han tatt seg bryet med å holde seg utenfor Twitter. Forretningsmodellen, sier han, kan vente til millioner av mennesker bruker den.
Fra og med den første dagen i år begynte Williams for alvor å jobbe med Obvious. Arbeidsområdet hans er en liten krok under et hevet konferanserom i Twitter-kontoret i San Francisco. Bygningen har fungert som et privat hjem, en snowboardfabrikk og en undertøybutikk. Det skitne teppet er en slags kukgrønn farge, og det eneste naturlige lyset kommer fra noen takvinduer langt over hodet. Hittil har Williams ansatt to kontraktsingeniører for å bygge små programvareprodukter; de bygger et program som lar brukerne skrive 'notater til seg selv'. Åpenbart stoler ikke spesielt på dette produktet - 'Det er nesten ikke verdt å snakke om,' sier Williams - men det er poenget. Williams ønsker å gjøre produktutvikling mindre risikabelt og mer utsatt for den slags spontanitet som skapte Twitter.
Samtidig prøver han å finne oppstartsbedrifter på et tidlig stadium for å rulle opp i åpenbart. Han sier at han vil investere omtrent $ 100.000 i hvert selskap. Alle vil jobbe på samme kontor, noe som betyr at han til slutt må se etter ekstra plass. Han prøver også å ansette en assistent: Stillingsbeskrivelsen advarer om at kandidaten blir betalt hver time 'til du setter opp lønnssystemet for selskapet, og så kan vi diskutere lønn og forsikring (når du også har satt opp det).'
Målet er å skille det kreative miljøet i oppstartsprosessen fra det vanlige arbeidet om dagen for å drive en bedrift. 'Det er alt teori for nå,' sier Williams. 'Men vi håper at disse lykkelige ulykkene kan oppstå ved å sette opp et miljø med flere prosjekter samtidig.' Hvis dette høres ubemannet ut, er det også poenget. Åpenbart er, i vid forstand, et selskap som er basert på ideen om at det er vanskelig å forutsi hvilke ideer som vil fungere og hvilke som ikke vil. 'Det er nesten som en teatergruppe,' sier Stone. 'Ideen er å tukle rundt og være villig til å komme med flops.'
I likhet med de fleste gode teatre er Williams nye selskap på en gang forstyrrende og ettergivende - en ambisiøs utfordring for Silicon Valley-regelboken og en test for alle disse bloggbårne teoriene. Selskapet med små eksperimenter er i seg selv et eksperiment, og en sjanse for Ev å gjøre noe storslått på sine egne premisser.
Max Chafkin skrev omslagshistorien i desember om Inc. 2007 Årets gründer, Elon Musk.
