For å øke talentnivået i bedriften din, må du glemme kompetanse, atferdssamtaler, tradisjonelle ferdighetsbelastede stillingsbeskrivelser og vurderingstester. I stedet må du tenke resultater: hvordan du måler dem og hvordan du ansetter folk som kan levere sterkere resultater enn du nå oppnår. Hvis du fortsetter å bruke verktøyene du nå bruker for å finne og velge personer, får du de samme resultatene du nå får. La meg forklare.
Forrige uke var jeg i London på LinkedIn's Talent Connect-konferanse for talentledere i Europa. Rett før jeg dro, besøkte jeg med administrerende direktør i et raskt voksende markedsføringsfirma som er i ferd med å eksplodere. Han fortalte meg at han hadde etablert en uvanlig resultatorientert kultur delvis basert på Prestasjonsbasert ansettelse metodikk jeg har gått inn for i mange år. Han sa videre at ingen i selskapet har noen formelle timer. I stedet er alt de trenger å gjøre å oppfylle sine kvartalsvise resultatmål; hvis de gjør det, spiller det ingen rolle hvor og når de får jobben gjort. Uansett hvilke team personen jobber med og støtter, bestemmer du tidsforpliktelsen og behovet for å være på kontoret.
Konsernsjefen forklarte deretter at resultatmålene og forventede resultater ble utviklet direkte fra forretningsplanen. De blir evaluert formelt i kvartalsvise operasjonelle gjennomgangssessioner. Det forventes at ledere organiserer avdelingene sine på samme måte og tildeler hvert teammedlem de nødvendige deloppgavene som kreves for å oppnå de generelle avdelingsmålene. Enda mer imponerende er at alle får tildelt arbeid som ikke bare strekker dem, men som lar dem utmerke seg over noe de vil gjøre. Dette er en direkte anvendelse av Mihaly Czikszentmihalyis konsept med flyt: å utføre arbeid som er svært tilfredsstillende og iboende motiverende. Videre forventes ledere å trene teammedlemmene for å nå sine prestasjonsmål på en konstruktiv, ikke autokratisk måte. Å gjøre dette med suksess er et av de viktigste resultatmålene for alle ledere.
hai tank lori greiner ektemann
Etter ett år fungerer denne uvanlige ledelsesmetoden. Arbeidstilfredshet og prestasjoner øker, sammen med et stort fall i omsetningen. Denne oppstarten blir raskt kjent som et av de beste stedene å jobbe i Storbritannia. Mer overraskende, administrerende direktør er bare 24 år gammel!
hvor gammel er jon huertas
Jeg hadde en lignende opplevelse for noen år siden etter å ha blitt kontaktet av en annen ung administrerende direktør i et raskt voksende høyteknologisk firma i Øst-Europa. Selskapet hans nærmet seg 300 ansatte, og administrerende direktør sa at han ikke lenger personlig kunne intervjue hver ansatt person. Han ba meg kommentere planen hans om å delegere ansvaret for å ansette toppfolk til ansettelsessjefen. For ham var ideen at hver leders prestasjonsmål først og fremst ville være å ansette, trene og utvikle eksepsjonelle mennesker. Deres suksess, eller mangel på det, i å nå dette målet vil være det viktigste temaet i deres årlige resultatanmeldelse. De som ikke kunne tiltrekke seg og ansette topptalenter, ville ikke bli promotert. For denne gruppen vil noen av deres påfølgende ansettelsesbeslutninger bli gjenstand for fagfellevurdering og kan bli overstyrt.
Denne administrerende direktøren mente at hvis å ansette topptalenter var det viktigste et selskap måtte gjøre, må hver leder holdes personlig ansvarlig for å gjøre det. Å gjøre ansettelsesledere ansvarlige for å ansette mennesker og rangere prestasjonene er en fremvoksende trend . På Talent Connect i oktober i San Francisco gjorde Salesforce.com, Google og Amazon lignende bemerkninger.
Å holde ledere ansvarlige for sine ansettelsesbeslutninger er åpenbart nødvendig og hensiktsmessig, men det som er overraskende er at det er en overraskelse når noen faktisk gjør det. Problemet er enkelt å forstå: mens bedrifter trenger å ansette folk på både kort og lang sikt, ansetter de fleste ledere folk først og fremst for å møte deres kortsiktige behov. Derfor foretrekker ledere folk som er fullt dyktige og som har mye direkte erfaring. Dessverre er denne tilnærmingen ikke i samsvar med hvordan de beste menneskene vurderer potensielle karrieremuligheter. De ønsker strekningsmuligheter, ikke laterale overføringer. For å løse denne konflikten og overvinne den konservative naturen til de fleste ansettelsesledere, er bedriftsintervensjon nødvendig.
En måte å bygge bro over gapet er å definere arbeidet personen som ansettes må gjøre for å lykkes , i stedet for å utarbeide en knejerkliste over 'må ha' ferdigheter og opplevelser. Det er åpenbart at hvis personen er det dyktig og motivert til å gjøre jobben de vil logisk sett ha alle ferdigheter og erfaringer som er nødvendige. Dette enkle tenkeskiftet utvider bassenget til kandidater med høyt potensial som får mer gjort med mindre, mangfold og ikke-tradisjonelle kandidater som bringer en annen blanding av erfaringsferdigheter til bordet, og tilbakevendende veteraner som har oppnådd sammenlignbare prestasjonsnivåer i en helt annet miljø. Dette er de menneskene hvert selskap skal søke, men med mindre ansettelsesledere holdes personlig ansvarlige for både å ansette dem og sikre deres påfølgende suksess, vil ting ikke endre seg.
Hvert selskap ønsker å ansette folk som er resultatorienterte. Dessverre legger de deretter et lokk på hvilke typer resultatorienterte personer de skal ansette. Det ville være bedre å definere resultatene som kreves først, og deretter finne folk som vil utmerke seg for å oppnå dem. Slik lager du en resultatorientert kultur. Ikke ved å ønske det, men ved å bygge det en ansatt av gangen og holde de som tar ansettelsesbeslutningene fullt ansvarlige for dem.
hvor høy er Bob Whitfield
