De siste årene har det blitt skrevet mye om en arbeidsmåte som kalles 'crowd-sourcing', som du kan definere som kraften til massedeltakelse for å generere fenomenale ideer, løse komplekse problemer og organisere brede bevegelser.
Vi har sett eksempler, som Wikipedia eller Linux-operativsystemet, der samfunn av mennesker har lært å lykkes med å trykke 'visdom fra mengden' (som dokumentert av James Surowiecki i hans bok med samme navn) for å drive innovasjon, løse problemer, og få et konkurransefortrinn gjennom samarbeid.
Big-name selskaper som GE og Dell til IBM og Starbucks har henvendt seg til mengden som en måte å generere nye produktideer og gjøre tilbakemeldinger fra kunder til kilder til innovasjon. Det er også 'konkurranser' som Ansari X-prisen, som tildelte 10 millioner dollar for den første ikke-statlige organisasjonen som lanserte et gjenbrukbart bemannet romfartøy to ganger i løpet av to uker.
hvor gammel er sharon på unge og rastløse
Det er klart at jo mer hjernekraft du kan fokusere på noe, jo bedre blir resultatet. Men det kan lettere sies enn gjort - spesielt når det gjelder å tappe på mengden til publikum innenfor din egen organisasjon.
Hvis de beste ideene kan komme hvor som helst, hva gjør du som leder for å sikre at menneskene i organisasjonen din føler seg bemyndiget til å snakke og bli hørt, samtidig som du sørger for at andre ikke dominerer med sine egne meninger?
Jeg har tenkt på det litt som rollen som dirigent av en symfoni. Hvis du lar alle spille så høyt, eller så lite som de vil, kan selv det mest velkomponerte musikkstykket falle fra hverandre. Men når du finner den balansen - signaliserer du mer horn der, mindre siv; høyere tuba, mykere tromme - du kan bokstavelig talt se musikere begynne å mate hverandre og samarbeide om å skape noe vakrere enn noen av dem kunne gjort alene.
Den samme ideen gjelder ledelse av en organisasjon der du prøver å få de beste bidragene fra alle i orkesteret ditt. Noen ganger må du stoppe noen mennesker på pause slik at du kan be andre om å snakke høyere som en måte å få bidrag fra alle.
Jeg husker et tilfelle der jeg var i møte med noen få Red Hat-medarbeidere for å snakke om en kommende tale jeg var planlagt å holde. Av medarbeiderne på møtet var den ene seniorleder mens den andre var mer junior. Da vi startet møtet, ble lederen veldig pratsom. De hadde mange meninger og gode ideer, men dominerte møtet. I mellomtiden hadde den yngre medarbeideren ikke uttalt et kikk.
Som leder blir det din jobb å finne en måte å få de beste ideene fra alle i rommet. Det betyr at du må finne måter å oppmuntre folk til å dele ideene sine uten å skade andres ego i prosessen.
I dette tilfellet trengte jeg å finne en høflig måte å avbryte lederen mens jeg også spurte juniorassistenten hva de syntes. Dette kan være en delikat operasjon, selvfølgelig, spesielt hvis den stille personen virkelig skyr bort fra rampelyset.
Min løsning var å ta en pause og skifte samtalen ved å stille juniorassistenten noen spørsmål for å få tankene sine om ideene vi hadde sparket rundt. Og vet du hva? Det funket. Den yngre medarbeideren hadde virkelig god innsikt.
Senere fant jeg ut at juniorassistentens leder fortalte dem før møtet ikke å si fra! Det var tydeligvis skuffende å høre. Det viser at vi fremdeles har arbeid å gjøre for å bryte ned barrierer for samarbeid som kan vokse opp i enhver organisasjon, spesielt når det er hierarkiske titler involvert.
En viktig takeaway er å være klar over hvilken rolle du som leder har i å sette sammenheng og organisere hvem og hvordan folk blir hørt. Hvert møte du har kan være en mulighet til å gå foran med et godt eksempel ved å bidra til at alle i teamet oppfordres - hvis ikke forventet - til å bidra.
