Alle ønsker å ansette motiverte mennesker, men få enkeltpersoner er selvmotiverte til å gjøre alle typer arbeid for alle typer ledere i alle typer forretningssituasjoner. Gjennom årene har jeg oppdaget at det er bedre å først oppdage hva som driver selvmotivasjon i stedet for å lete etter selvmotiverte mennesker.
En historie fra lenge siden legger grunnlaget for denne konklusjonen. Det skjedde da jeg var en rookieingeniør som jobbet med rakettstyringssystemer. De rundt 20 andre ingeniørene i samme prosjekt syntes arbeidet var dagligdags og ble lagt ned på de nødvendige åtte timene og 15 minuttene per dag. Imidlertid fortalte de meg alle at de i sine tidligere jobber hadde gått 24/7 med stort sett det samme arbeidet. Den eneste forskjellen var prosjektet. Deres tidligere arbeid var på president Kennedys månelandingsprogram. For dem, og tusenvis av dem, var det arbeidet inspirerende. Det nåværende arbeidet, selv om det i det vesentlige var det samme, hadde ingen stor hensikt.
Dette var min første store leksjon om motivasjon. Som pådriver for motivasjon og arbeidsglede er effekten av arbeidet ofte langt viktigere enn selve arbeidet.
I løpet av de neste årene, da jeg begynte å intervjue folk, lærte jeg noen andre viktige leksjoner om motivasjon:
- Motivasjon for å få jobben er ikke det samme som motivasjon for å gjøre jobben.
- Innadvendte mennesker kan være like motiverte som utadvendte mennesker.
- Å være forberedt og i tide til et intervju gir ingen anelse om motivasjon.
- På jobben søker folk arbeid de liker å gjøre og unngår arbeid de ikke liker å gjøre.
Gjennom årene har disse leksjonene blitt innlemmet i prestasjonsbasert ansettelse prosess som ligger til grunn bedriftens treningsprogrammer for rekrutterere og ansettelseslederintervju . Her er et sammendrag av prosessen.
Bruke prestasjonsbasert ansettelse for å identifisere høyt motiverte mennesker
- Avklare forventningene foran. Definer arbeidet du trenger å gjøre før du begynner å intervjue kandidater. Hver jobb kan defineres av seks til åtte ytelsesmål. Dette kalles a ytelsesbasert stillingsbeskrivelse . En avhengighet av tradisjonelle ferdighetsinfiserte stillingsbeskrivelser øker sjansen for at du ansetter noen som er mindre motiverte til å gjøre jobben hvis vedkommende finner den faktiske jobben uinteressant. (Her er juridisk begrunnelse for bruk av ytelsesbaserte stillingsbeskrivelser.)
- Få eksempler på sammenlignbare prestasjoner . For hvert prestasjonsmål oppført i den prestasjonsbaserte stillingsbeskrivelsen, be kandidaten om å beskrive en sammenlignbar prestasjon. Det viktigste intervjuspørsmålet gjennom tidene beskriver prosessen. Dette avslører hvilke typer arbeid kandidaten synes er mest motiverende. (Full tilnærming er beskrevet i The Essential Guide for Hiring .)
- Skrell løken for hver prestasjon på jakt etter initiativ . Som en del av atferdsmessige fakta for hver prestasjon , få tre eksempler på hvor kandidaten tok initiativ til å gjøre mer enn nødvendig uten å bli spurt. Alle kan komme med ett eller to eksempler, få kan komme på tre eller flere. Etter 2-3 prestasjoner ser du et mønster over hvor personen går den ekstra milen. Dette representerer den type arbeid personen synes er mest motiverende. Sammenlign dette med det du trenger å gjøre.
- For hver prestasjon spør om anerkjennelsen personen mottok . Bare fordi noen er selvmotiverte i et bestemt område, betyr ikke det at de er gode på det. Imidlertid, hvis en person har mottatt en formell anerkjennelse for å gjøre enestående arbeid og det er relatert til arbeidet du trenger å gjøre, har du sannsynligvis funnet kandidaten du skal ansette. Anerkjennelse kan være i form av en pris, tildelt et viktig prosjekt, en spesiell ros, en engangsbonus eller en kampanje.
- Spør, av alle tingene du gjør, hva liker du å gjøre mest? Så får du 3-4 forskjellige eksempler på når personen gjorde disse tingene i en rekke nylige jobber. Følg faktasøkingsmetoden som er beskrevet i mest betydningsfulle prestasjonsspørsmål å forstå fullt ut hva som driver personens selvmotivasjon.
- Spør om egenutvikling. Finn ut hvordan folk forbedret seg selv, spesielt hvis de har vært uten arbeid en stund. Dette skal bekrefte de andre bevisene for hvilke typer arbeid personen synes er mest motiverende.
Finn ut omstendighetene bak motivasjonen . En god leder er ofte like viktig som et inspirerende oppdrag eller unik kultur. Noen ganger er det å være en del av en oppstart, en spennende bransje eller et kritisk prosjekt. Det kan være å jobbe med et fremragende team eller selve arbeidet. I løpet av Prestasjonsbasert intervju finn ut hvor kandidaten gikk den ekstra milen. Søk deretter årsaken. Med mindre dette samsvarer med jobben din, er det lite sannsynlig at personen vil være like motivert.
Med denne informasjonen er du nå i stand til å sammenligne jobben din med det som motiverer kandidaten til å utmerke seg. Hvis stillingen din tilbyr disse tingene i overflod, har du funnet en sterk kandidat. Løft forsiktighetsflagget hvis det er lite nyere bevis for at kandidaten er veldig motivert til å gjøre det arbeidet du trenger å gjøre under dine eksisterende forhold. Å ignorere dette er hvordan du ansetter 90-dagers underverker. Dette er menneskene som virker bra under intervjuet, men 90 dager senere lurer du på hvorfor du hyret dem inn.
