The Inside Story of Wawa, den elskede $ 10 milliarder nærbutikkjeden som tar over østkysten

I februar, noen dager etter at Philadelphia Eagles hadde vunnet sin første Super Bowl, feiret en forstad nærbutikk. Hard.

Tidlig om morgenen markerte nominasjonen gjenåpningen av den renoverte butikken - en knebøy, brunfarget forpost på en trafikkert vei - men den doblet også som et utgytelse av fotballvanskap. Grønne-hvite støyemakere skranglet. Eagles jubel punkterte de formelle kommentarene. Ordføreren snakket, støttet av rader med potetgull, mens pendlerne i rushtiden kom inn for kaffe og frokostsmørbrød. En ruvende gåsmaskot hjalp til med å kutte et stort rødt bånd.

På bakrommet, klemt mellom dataservere og et førstehjelpsutstyr, en brun pakningsboks med Newport Menthol Gold ved føttene, gliste mannen stort sett ansvarlig for dette familieimperiet på 10 milliarder dollar. 'Folk spør hva en ikke-styreleder gjør. Jeg sier til dem: Uansett hva han vil! ' fleiper Dick Wood, 80, som har, under den vennlige utsiden av en myk Florida-pensjonist, en ryggrad av stål. 'Jeg tror jeg er en myte.'

Blant gründere, nesten. De fleste familiebedrifter overlever ikke tredje generasjon, men Wood ser komfortabelt på at multigenerasjonsselskapet trives. Det ville være Wawa, den høyt elskede nærbutikken du sannsynligvis kjenner enten intimt eller ikke i det hele tatt.

Nå var Wawas halvpensjonerte styreformann, Wood den andre og lengst fungerende administrerende direktør for et firesjefsselskap, en som har forvitret 54 år med familiekamp, ​​lavkonjunktur og flere mislykkede utvidelsesforsøk. Wood holdt Wawa privat, men begynte også å overføre det til ikke-sjenerte familieledere for mer enn ti år siden, og satset på den beste måten å sikre Wawas fremtid var å skille den fra stifterfamilien. Satsingen hans betalte seg. Wawa vokser fortsatt aggressivt: Det har nå nesten 800 lokasjoner og sjenerte - ingen franchisetaker - og 30 000 ansatte i seks stater (pluss Washington, D.C.).

Wawa ble grunnlagt i 1964 av Grahame Wood - Dicks første fetter en gang fjernet - og begynte som et meierimarked i veikanten i forstedene i Philadelphia. Grunnleggeren ville sannsynligvis ikke gjenkjenne Wawa i dag, ettersom den utvides over hele østkysten og forsøklig dristig trener seg ut av bensinstasjonens ghetto for å konkurrere med slike som Panera, Starbucks og Sweetgreen.

Etter flere tiår med å skyve billig gass og sigaretter og bestilte smørbrød til forstadsmengder, begynner Wawa å
avstrekk to av de tre. Nåværende administrerende direktør, Chris Gheysens, bytter inn Tesla-ladestasjoner, kale-salater og kaffe i liten mengde, hvorav de fleste kan bestille på telefonene sine (eller Wawas allestedsnærværende berøringsskjerm). Gheysens kaller denne Wawas 'barbell' -strategi: fortsett å tilby de billige stiftene som tiltrukket mangeårige kunder, mens de utvider seg til byene som det nyeste helsebevisste, gourmetbøyede, uformelle lunsjalternativet.

'Vi åpner i år en butikk i Center City Philadelphia som ikke vil selge sigaretter. Det vil ikke ha bensin, sier Gheysens (47), en innfødt i South Jersey som ser på delen, ned til sin fiolette-og-svart-rutete blazer og den store Eagles-vimplen i hans hyggelig, enkle kontor. 'Når en nærbutikk ikke selger sigaretter og bensin, begynner det ikke å være en nærbutikk.'

Det begynner å bli tydelig i hele Wawas imperium, inkludert på det skinnende nye komplekset som truer over Red Roof, familiens hundre år gamle eiendom ved Wawas hovedkvarter. Den samme splittelsen er synlig i Wawas butikker: Forstedsgropstoppet hvis gjenåpning Dick Wood ledet er den stygge andungen til svanen - eller gås; mer om det senere - i nærheten av Washingtons Dupont Circle, en fremtidig gastropub med bar sitteplasser, murvegger og industrielt stilige synlige tak. ( Face the Nation har en stående søndagsordre.) Kjedens neste planlagte flaggskip, i sentrum av Philadelphia, lover sofaer, kafébord, 'industrielle og art deco-elementer', hvelvede tak og et veggmaleri.

Dette er ikke Wawas første overhaling. 'Vi har endret oss mye gjennom årene,' gjenspeiler Wood, som nøye orkestrerte mye av den endringen. Men mange av hans innsats var intern, inkrementell; Gheysens sikter mot de mest synlige aspektene av Wawas mangeårige - og sterkt elskede - identitet.

Jeg vokste opp med Wawa, men jeg ble ikke født inn i det. Mine foreldre i Midtvesten flyttet til Pennsylvania i Delaware County, hjemmet til Wawas hovedkvarter og mange av butikkene, da jeg var 6. Opprinnelig ble vi forvirret av denne 'Wah-wah' som genererte religiøs lokal glød. (Navnet er hentet fra et Ojibwe-ord for den kanadiske gåsen. Derav gåsens logo og maskoter.)

Snart ble vi akolytter, vant over i siste øyeblikk dagligvarer og bedre kaffe enn gjennomsnittet; brødrene mine, som begge bor nå langt fra utkanten av Wawa, sverger fremdeles til hoagies og frokostsmørbrød. Men Wawa overgår lokal kjendis. 'På den beste dagen kan de fleste underkjedene ikke toppe, for eksempel Wawas tunfisk på full hvete,' Mat og vin nylig erklært . 'Himmel, for noen få dollar.' I år oppnådde Wawa et annet nivå av popkulturberømmelse: Under en pre-Super Bowl dritt på Saturday Night Live , Heiste Tina Fey en kurv med Wawa-hoagies for å kunngjøre sin Philly-stolthet. Og, som enhver restaurant hele natten, er kjeden alltid der for å lage ferske smørbrød til publikummet. 'Jeg føler at jeg burde være for gammel til å slå meg opp i Wawas klokken 1,' sukket en venn, en trettiårig Wharton MBA-student.

Det er ikke bare smørbrød som vinner varsel. I 2005, Harvard Business Review utpekt Wawas strenge medarbeideropplæring og den resulterende sterke kundeservicekulturen. Den treningen var utviklet gjennom et proprietært program med Philadelphias St. Joseph's University; selskapet håndterer nå opplæring alene. 'Ingen andre steder i mitt daglige liv holder noen døren åpen for meg, bortsett fra i en Wawa,' sier Ronald Dufresne, en lederprofessor ved St. Joseph's som jobbet med dette programmet. 'I en Wawa-butikk er folk hyggelige mot hverandre.'

I likhet med Wegmans eller In-N-Out blir Wawa vanligvis beskrevet som en kultmerke , en regional aktør - en spesialist i Midt-Atlanteren begrenset til en smal nisje. Den nisje er imidlertid stor. Selskapet krever 10 milliarder dollar i årlige inntekter. (Wawa sier også at det er lønnsomt, selv om det ikke vil diskutere detaljer eller hvor store inntekter som kommer fra gassalg.) Topphund i 550 milliarder dollar Amerikansk nærbutikkindustri er 7-Eleven, som tok inn 29 milliarder dollar i amerikanske inntekter i 2017. Men Wawa ser nå på nye konkurrenter: hurtigbetjening og raske casual kjeder som Dunkin 'Donuts eller til og med Chipotle, som selger nesten 4,5 milliarder dollar i burrito boller og guacamole årlig.

hvor høy er justin lang

Når Wawa er eksklusivt, nevner ledere og fans en nøkkelfordel: dets arbeidere, deres rolle i selskapskulturen - og deres økonomiske eierandel, siden Wawa nå er 41 prosent ansatt eid. (Se nedenfor.) Wawa ber ansatte om å 'oppfylle liv hver dag' og fremme seks kjerneverdier - hvorav er 'omfavn forandring.'

'De gjør en god jobb,' sier Bonnie Riggs, en restaurantanalytiker for NPD Group, som kaller Wawa for en av flere 'food-forward' nærbutikker; andre er Wawas statskonkurrent Sheetz, Baltimores Royal Farms og Tulsa's QuikTrip. Alle søker å konkurrere med 'quick-service-restaurantene' som utgjør et av de raskest voksende og mest konkurransedyktige segmentene i restaurantbransjen. Avanserte kokker er snurrer av raske uformelle konsepter; startups med fokus på salat og burgere og poke all vie for å bli neste Shake Shack; fast-food behemoths som McDonalds og Dunkin 'Donuts er oppgradering ingredienser; dagligvarebutikker med seksjoner tilberedt mat blir ' kjøpmenn . ' (Alvor.)

Likevel, mens den prøver å nivåere seg, er Wawas virksomhet fortsatt avhengig av volum og hastighet. Selskapet lager 'veldig få delvise øre per kunde', sier Gheysens, 'men for mange kunder' - 800 millioner av dem årlig. Ta folk inn for en kopp kaffe eller en tank med gass eller for å få penger i butikkens gebyrfrie minibanker, og de vil sannsynligvis kjøpe noe annet: en pose sjetonger, en Tastykake, en veldig tilpasset hoagie - eller, siden prisene er så lave, alle de ovennevnte. (En gjennomsnittlig nærbutikkunde bruker $ 4,12, ifølge NPD; Wawa sier at deres bruker $ 7,42.)

Wawas evne til å selge så mye så raskt er avhengig av teknologi, tett kontrollert forsyningskjedevirksomhet og en 'klynge' -utvidelsesstrategi som etablerer de fleste nye butikker i nærheten av andre Wawas. Selskapet introduserte berøringsskjermbestilling i 2002, og fikk et tiår langt hopp på iPad-menyene som mange raskt uformelle restauranter nå bruker (reduserer arbeidskraftskostnadene og gjør tilpassede bestillinger - og oppsalg - mye enklere). Dens distribusjonspartner, McLane, driver det Wawa kaller leverandørens eneste dedikerte lager i USA, i New Jersey. I fjor hadde Gheysens tilsyn med lanseringen av en oljelekter og slepebåt for å bringe 7,8 millioner liter gass fra Mexicogolfen til Florida-butikker tre ganger per måned. Lekteren angivelig kostet opp til $ 80 millioner.

Gitt sprekker slik - og gjennomsnittlig 6 millioner dollar per butikk bruker Wawa på å åpne hundrevis av Florida-steder og etablere seg i dyrere distrikter av Washington - det er litt forbløffende hvor billig Wawa forblir. Gheysens ler litt vondt når jeg nevner en nylig $ 10 Wawa-middag - inkludert matbit, drikke og dessert - kjøpt i en del av D.C., ikke kjent for billig mat. 'Vi har stort sett ikke en annen urban prisstrategi,' sier Gheysens, som har tilbrakt mesteparten av sine 21 år i Wawa innen regnskap og økonomi. 'Konsistens er veldig viktig for våre kunder.'

En engangsanalytiker fra Deloitte som ble administrerende direktør i 2013, tok Gheysens over midt i selskapets press til Florida. Han fortsatte den blitz mens han flyttet blikket til store byer: Philadelphia sentrum, som kjeden en gang forsømte til fordel for forstedene og motorveiene rundt dem; D.C., en by lenge omringet av Wawas mens den ikke mangler noen i sin kjerne; potensielle nye byer mellom Philadelphia og Wawa's Florida strandhoder; til og med, kanskje en dag, maten og detaljhandelen i New York.

'Vi er redde for å endre mye,' sier Gheysens mens han legger ut ambisiøse planer om å gjøre nettopp det. Men Wawa har alltid stille seg opp igjen.

'Faren min brukte mesteparten av karrieren hans holdt familien utenfor virksomheten. ' Det er Rich Wood, Dicks sønn og Wawas leder for myndighetsforhold og bærekraft. 'Jeg ble alltid fortalt at jeg aldri ville være i virksomheten av ham. Stadig, ”legger Rich til, som forlot en rolle i Coca-Cola og tilbrakte to år på å trekke skift i 24-timers Wawa-butikker før faren slapp ham inn i hovedkvarteret.

Dick Wood er fortsatt usentimental om familie og virksomhet. Han og broren George - også i styret - bestemte seg for lenge siden at det som var viktig for familien var: 'Hva er verdien av en aksje, og hva er utbyttet mitt?' 'Dick sier. 'Familien er veldig glad for at noen driver virksomheten som ønsker å utvide virksomheten.'

I de første 300 årene eller så, det var et tre. Wawa ble opprinnelig grunnlagt i 1964, da Grahame Wood åpnet sitt første marked i en landlig forstad. Men det dateres virkelig tilbake til 1902, da Grahames bestefar George Wood åpnet melkegården Wawa, som til slutt ville levere den butikken. Og til 1803, da Georges onkel David C. Wood åpnet det første jernstøperiet i New Jersey som til slutt ville gi kapital til å kjøpe meieriet. Og til 1682, da den første Richard Wood kom fra England til koloniale Philadelphia (samtidig med andre Quaker William Penn) og begynte å bygge et dynasti. Den fortsatte med å omfatte tekstilselskaper, barnehospitaler, Pennsylvania Railroad, Philadelphia Bank og en tørrvarevirksomhet som på slutten av 1830-tallet outsourcet noe inkassoarbeid i Illinois til en ung advokat ved navn Abraham Lincoln.

(The Woods krysset også med andre lokale, politisk tilknyttede dynastier; du Ponts, av kjemisk berømmelse, og McNeils, av Tylenol-formue, har begge biroller i Wawa-historien.)

På begynnelsen av 1960-tallet, da super-sjenerte markeder begynte å spise inn i meieriets hjemleveringsvirksomhet, hadde Grahame Wood begynt å undersøke nærbutikker og besøkte en venn som eide noen i Ohio. Han kom tilbake med en plan om å åpne tre butikker som skulle selge Wawa melk og andre lettvarer.

'Han var en mann som kunne brette opp ermene,' minnes Maria Thompson, en arkitekthistoriker som giftet seg med nevøen til Grahame og fungerer som Wawas bedriftshistoriker. Hun krediterer selskapets ledelseskultur til 'Onkel Gradys' fallskjermjegertjeneste under andre verdenskrig: 'Det er denne følelsen av å bygge et team der jeg stoler på deg for livet mitt,' sier hun. 'Det er aldri en person som er ansvarlig.'

I 1970 hyret Grahame søskens sønn, Richard D. Wood Jr. - Dick - en ung advokat som hadde gitt råd om selskaper om fusjoner og oppkjøp og børsnoteringer.

Noe som var perfekt trening. 'Jeg dannet en veldig negativ reaksjon på å være offentlig,' sier Dick. 'Jeg tror ikke vi kunne ha drevet selskapet til den størrelsen det er, med kulturen det har, uten å være et privat selskap. Du tar kortsiktige beslutninger, og vi er fokusert på langsiktige beslutninger. ' (Gheysens er enig og sa at han er 'offentlig, på rekorden', ikke interessert i en børsnotering.)

Grahame kalt Dick til å etterfølge ham i 1977 og døde i 1982. I sin bedriftsbibel fra 2014 Wawa-veien , tidligere administrerende direktør Howard Stoeckel forteller en historie Dick gjentok: På sin siste hjemreise fra sykehuset ba Grahame ambulansesjåføren om å stoppe på et byggeplass i Wawa. Han ville sjekke fremgangen.

Dick Wood brukte 1980- og 1990-tallet på å utvide Wawas produktsortiment utover meieriprodukter og delikatesser, og forvandlet gradvis Wawa fra kvasi-dagligvare til sandwichbutikk. Hans tidlige forsøk på å selge gass floppet; det andre, i 1993, lyktes og innledet det Gheysens kaller en tid med 'stor gass' og forstadsfokusert ekspansjon. 'Du må gi dem æren for at de har en veldig god virksomhet, men ikke står klapp, og gradvis endrer seg for å hjelpe med hvordan kundene endrer seg,' sier John Stanton, en professor i matmarkedsføring ved St. Joseph's som er konsultert for Wawa.

Wawa brukte mye av 1990-tallet på å lære av fiasko, som et kortvarig forsøk på å selge produkter fra Taco Bell og Pizza Hut - hva Wawa-veien sjenerøst, hvis heller inelegant, anser 'etnisk mat'. (I dag er Wawas beste mat stolt grunnleggende: kalkunhagies, myke kringler, croissant-egg-ostesmørbrød.)

Dick Wood brukte også 1990-tallet på å finne ut hvordan han skulle administrere familien sin. Wawa-eierskap ble hovedsakelig delt mellom to separate familieforetak, og en bobestyrer begynte å prøve å tvinge et salg eller en børsnotering. I 1998 ble selskapet solgt en eierandel til en investeringsgruppe kontrollert av McNeil-familien - Tylenol-arvingene - som innen fem år prøvde å tvinge Wawa til å bli børsnotert.

Heldigvis hadde Dick en reserveplan, en han hadde startet med å sette opp i 1992 for å belønne mangeårige ansatte og begynne å tjene ut familien sin: et aksjeprogram for ansatte, eller ESOP. Wawa kjøpte tilbake McNeils eierandel for $ 142 millioner dollar, og ba ansatte om å begynne å bytte noen av pensjonsmidlene fra Wawas 401 (k) plan til ESOP. Arbeiderne gjorde det. Femten år senere trekker mange seg som millionærer.

Det vil si at Dick - som kommer frem som en varm, morsom og litt skjør pensjonist, som nøye løsnet kofferten for å dele et skinnende, syv sider slektstre - også er en skarp og hensynsløs smart strateg. Wawas seks kjerneverdier inkluderer den inoffensive 'lidenskapen for å vinne.' Dick argumenterte for det tøffere 'aldri bli fornøyd.' Han utsatte også pensjonen delvis fordi 'Jeg ønsket å sørge for at en av våre visepresidenter gikk av med pensjon,' minnes Dick. 'Han gjorde!'

På begynnelsen av 2000-tallet ga Dick også intervjuer for artikler som kalte nevøen hans, Wawas daværende president og økonomidirektør, Thère du Pont - ja, av dem du Ponts - som hans etterfølger. Men da han pensjonerte seg i 2005, utnevnte Wood i stedet den første outsider-konsernsjefen: Howard Stoeckel, en tidligere personaladministrerende direktør i Limited, som begynte i Wawa i 1987 og ble til sin entusiastiske folkemannssjef. Du Pont var smart, men verdier og kultur betyr mer i dette selskapet enn å være smart, sier Dick. (Thère du Pont svarte ikke på forespørsler om kommentar.)

Selv om det ikke var et familiemedlem, var Stoeckel en kjent mengde for Wawa-ansatte. Han nærmet seg jobben med en sunn takknemlighet for Wawas kultur, og med en filosofi som fortsatte å legge grunnlaget for Gheysens. 'Jeg skjønte at jeg måtte være villig til å prøve ting,' sier Stoeckel. 'Ikke alt ville fungere, men vi straffer ikke fiasko her. Hvis du lærer av feil, blir du belønnet. '

Stoeckels største praktiske mål var å føre tilsyn med Wawas første store geografiske hopp, til Florida, hvor Wawas begynte å åpne i 2012. Mens langt fra Wawas forsyningskjede og butikklynger, var Sunshine State ellers innbydende: et stort territorium, rimelig eiendom, en etablert bekvemmelighet -butikkultur, og mange transplantasjoner fra Wawas hjemmebane - inkludert en Dick Wood.

59 år gammel, da han ble administrerende direktør, begynte Stoeckel snart å lete etter en etterfølger. Styret slo seg ned på Gheysens, som vokste opp med å jobbe i farens bilvask. Etter endt utdannelse fra Villanova dro Gheysens til Deloitte, hvor Wawa ble klient. Han hoppet til forhandleren i 1997 og jobbet seg opp til finansdirektør.

Fem år etter at han formelt overtok, konsulterer Gheysens regelmessig sine to nærmeste forgjengere - selv når han forlater deres mangeårige forstadsstrategi. 'Vi er en stor test-og-lær-organisasjon,' sier han.

Den første testen av hans urbane omdreining kom da han overtalte Wawas styre til å melde seg på en stor ny butikk i Center City Philadelphia - og bygde den innen 85 dager, foran folkemengdene som strømmet til pavens 2015 besøk til byen. Satsingen, og maset, betalte seg. 'Vi er omtrent 50 prosent høyere enn vi trodde vi skulle være, når det gjelder salg og volum,' sier Gheysens. 'Det kan være mer - vi er bare maksimert.' Plutselig hadde Wawa et nytt fokus: byer og deres matkloke innbyggere.

En halv mil fra den renoverte Wawa-feiringen, ved en større, nyere Wawa med bensinpumper utenfor og bord utenfor, overvåker daglig leder Denise Haley driften. En munter kompetent tilstedeværelse med forsiktig plukkede øyenbryn og langt brunt hår, Haley går meg gjennom industrikjøkken, forbi kalde tilfeller full av energidrikker og en fryser som holder Halo Top og Wawa-is. Hun hilser på kolleger og kunder uten å slå skritt, og kaster et smil til de besøkende sigarettens salgsrepresentanter. 'De betaler oss mye penger, sier hun.

Haley startet i Wawa i 1994, og er i alle henseender en bedriftsliv. Etter å ha spurt hvor jeg vokste opp, identifiserer hun raskt den nærmeste Wawa. 'Åh, butikk 54!' rasler hun av. Så: 'Det er Pauls butikk. Min bror var gift med søsteren sin. '

Hun gjør også noen få opptredener i Wawa-veien , som en skildring av Wawas kundeservice. I en anekdote ringte Haley til en vanlig, en 89 år gammel kvinne som falt og kontaktet Wawa for å få hjelp, og kjørte henne til ER.

Utover en og annen bokkomo, eller en årlig feriestedstur for toppledere, har Haley og andre mangeårige ansatte blitt godt belønnet for sine ansettelser i Wawa, takket være selskapets ESOP, som etter noen kontoer er den nest største i USA Dette oppsettet er ikke uten spenninger; ettersom Wawas vekst har akselerert, så har utbetalinger også. Wawa nylig ble enige om å betale 25 millioner dollar for å avgjøre en søksmål fra tidligere ansatte som hevdet at etter at de dro, betalt selskapet dem for tidlig ut av ESOP. (Wawa nektet å kommentere.) Denne søksmålet og noen få andre involverte over tid og rasediskriminering påstander i enkelte butikker, peker på en annen utfordring: Wawas arbeidsstyrke har økt dramatisk de siste årene. Wawa hadde 20 000 ansatte da Gheysens overtok i 2013; den sysselsetter nå mer enn 30 000 mennesker - og 5000 flere om sommeren.

Wawa sier at omsetningshastigheten er lavere enn gjennomsnittet for detaljhandel, en sektor med en notorisk høy churn. Men ettersom selskapet fortsetter å utvide seg, og gjør det uten franchising, må Wawa finne ut hvordan de kan opprettholde sin ansattes opplæring og sitt omdømme i stor skala.

'Sannsynligvis er det som gjør Wawa vanskeligst å sørge for at du har de riktige menneskene til enhver tid,' erkjenner Gheysens. 'Wawa er vanskelig å jobbe i.'

Et annet stort problem: Teknologi, spesielt som Amazon, med sine butikker uten kasse og overtakelse av Whole Foods, forsøker å overskygge det økologiske økosystemet for murstein og mørtel. Etter Wawas forrige satsing på berøringsskjermbestilling, har Gheysens introdusert mobilbestilling og levering gjennom et partnerskap med Grubhub.

Men kanskje den mest umiddelbare utfordringen vil være å finne den rette balansen for Gheysens vektstang. Den ene enden er åpenbar: I løpet av det siste året har Wawa introdusert 'reserve' kaffe hentet fra småbønner fra Kenya og Tanzania. Noen butikker har salatdisker som kan konkurrere med de på Chopt eller Sweetgreen. Og selskapet utvikler 'håndverkssmørbrød' som har det Gheysens kaller 'virkelig eksklusivt' kjøtt - og høyere priser.

Likevel kan ikke Wawa ignorere mangeårige kunder. Lojaliteten deres hjalp Wawa til å selge 80 millioner hoagies og 200 millioner kopper kaffe i fjor - og kan generere reaksjoner som Philadelphia magasin mumlende over fallende hoagie-kvalitet, eller den store koffeinfrie tilbakeslaget i hasselnøtt i 2009, da Wawa avviklet en blanding med lavere salg og umiddelbart 'ble sprengt', minnes Gheysens. Han prøver å unngå en gjentakelse.

Det meste av tunge løft skjer i Wawas skinnende nye hovedkvarter, i et testkjøkken på 10 000 kvadratmeter befolket av kokker, ernæringsfysiologer, matforskere og spesialister på drikkevarer. En nylig dag tilbyr en ansatt smak av sesamfrø-hoagie-rullene hun sammenligner nøye, før Wawas drikkeekspert går gjennom en liten gruppe 'cupping', kaffesnobbens sniff-slurp-spit tilsvarende en vinsmaking. I mellomtiden studerer to kokker en rekke kikerter, løk og sitroner, klare til å eksperimentere med en 'grønn tehina-saus som man innrømmer' er litt der ute for våre kunder. '

Noe som ikke nødvendigvis hindrer Wawa i å prøve å selge det - så lenge det kan passe inn i det Gheysens erklærer å være det endelige målet for all denne transformasjonen. 'Vi er stolt en nærbutikk,' sier han. 'Vi vil bare være den beste.'

Hvordan Wawa holdt seg privat - og hvordan arbeiderne vant.

Om lag 14,4 millioner Ameri & shy; kan arbeidere deltok i aksjeprogrammer for ansatte (ESOP) fra 2015, opp fra 10,2 millioner i 2002, ifølge Nasjonalt senter for ansatt eierskap . Det totale antall planer har gått ned, noe NCEO tilskriver inaktive planer som noen selskaper registrerte på slutten av 1990-tallet, samt lave etableringsgrader siden den gang.

'Det du vil ha i en bedriftskultur med en ESOP, er mye identifikasjon' i samme båt 'mellom alle arbeidstakere og ledere, sier Joseph R. Blasi, direktør for Rutgers University's Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing . 'Du vil at selskapet skal bruke arbeidstakerne som et forbrukermerke, noe Wawa gjør - det er over hele butikkene deres.'

ESOP fungerer slik: Når en ansatt har jobbet i en spesifisert tid og / eller timer, begynner et selskap å kjøpe aksjer for den ansatte, ofte ved hjelp av kreditt. (I Wawa er alle som har jobbet mer enn et år, som har logget minst 1000 timer og som er minst 18 år, registrert.)

Aksjer stiger eller faller med selskapets formuer; prisene må rapporteres. Når en arbeidstaker går av med pensjon, eller innen seks år etter at han forlater selskapet, må selskapet begynne å betale aksjens nåværende verdi. En Wawa-aksje var omtrent $ 900 da ESOP-en utvidet seg i 2003. Den er nå verdt nesten $ 10.000.

Som har gitt gode resultater for mangeårige ansatte som Cheryl Farley, som begynte på deltid i Wawa i 1982. I april trakk hun seg fra IT-avdelingen i en alder av 58 år - og gikk raskt i gang med en travel tidsplan for fugleturer rundt i Nord-Amerika; cruising Alaska og Karibia; og besøk hos andre Wawa-pensjonister, hvorav noen bygde strandhus med ESOP-inntjening. 'På grunn av ESOP gjør mange nylig pensjonister ting som mange aldri ville drømme om,' sier Farley. 'Jeg er sunn, jeg er ung og får slappe av.'

Wawas spillefelt

Firmaet: Wawa hevder 10 milliarder dollar i årlige inntekter, noe som setter den blant de 20 beste amerikanske kjedene sporet av Nærbutikk Nyheter .

hvor høy var Roger Moore

Konkurrentene: Nærbutikkvirksomheten - en industri på 550 milliarder dollar - domineres av giganter som den japansk-eide 7-Eleven, som i fjor tok inn 29 milliarder dollar fra 8700 nordamerikanske utposter, og Alimentation Couche-Tard, Quebecois-eieren av Circle K og meieriprodukter.

The New Rivals: Hurtigmat, gammelt og nytt: Panera (2,8 milliarder dollar i omsetning i 2016, før den solgte for 7,5 milliarder dollar til det tyske konglomeratet JAB), Dunkin 'Donuts (860 millioner dollar i inntekter), Chipotle (4,5 milliarder dollar i inntekter) - og til og med raskt voksende liker Sweetgreen.