NEPOTISME

I næringslivet er nepotisme praksisen med å vise favorisering mot ens familiemedlemmer eller venner i økonomiske eller ansettelsesmessige forhold. For eksempel å gi favoriserer eller jobber til venner og slektninger, uten hensyn til fortjeneste, er en form for nepotisme. Denne fremgangsmåten kan ha skadelige effekter på virksomheter - som for eksempel å ødelegge støtten til ugunstige ansatte eller redusere kvaliteten og kreativiteten i ledelsen. Som svar har noen større selskaper innført politikk mot nepotisme, som forhindrer pårørende (ved blod eller ekteskap) i å jobbe i samme avdeling eller firma. Men i mange mindre, familieeide virksomheter blir nepotisme sett på i mer positive termer. Familiemedlemmer er opplært i ulike ledelsesaspekter for å sikre kontinuitet i selskapet når medlemmer av den tidligere generasjonen går av eller dør. Faktisk er nepotisme i mange småbedrifter ansett som et synonym for 'arv.'

Et av de vanligste argumentene mot nepotisme er at de følelsesmessige båndene mellom mennesker som er i slekt, kan påvirke deres evner og profesjonelle vekst negativt. Tidligere prøvde mange bedrifter å unngå tilnærming av nepotisme ved å forby slektninger å jobbe tett sammen. Dette begynte å endres ettersom kvinner kom inn i arbeidsstyrken i stadig større antall og begynte å stige til fremtredende stillinger. Ofte var både mannen og kvinnen i et ektepar for verdifulle til at et selskap kunne miste. I stedet for å innføre strenge regler mot nepotisme, bestemte mange virksomheter at familiemedlemmer kunne innkvarteres i et fortjenestesystem, spesielt hvis det ikke var noen direkte tilsynsforbindelse mellom stillingene til relaterte ansatte.

NEPOTISME I SMÅ VIRKSOMHETER

Selv innen små bedrifter der familiemedlemmer ofte jobber sammen, må det tas hensyn til hvordan disse nepotistiske forholdene kan sees på av andre. Bedriftseiere har ofte fryktet at ikke-familiemedarbeidere ville mislike eller til og med behandle uvennlige familiemedlemmer som ble brakt inn i virksomheten. Nyansatte familiemedlemmer kan til og med bli sett på som sperringer for å komme videre i et selskap av noen ikke-familiemedlemmer. En nylig Inc.com-avstemning avslørte den utvidelsen denne holdningen råder over. Faktisk trodde nesten halvparten av de spurte (48 prosent) at det å være sjefens sønn er hemmeligheten bak å komme videre, mens bare en fjerdedel var enig i at suksess kommer fra å gjøre godt arbeid.

Denne holdningen antyder at familieeide virksomheter må gjøre en seriøs innsats for å etablere et miljø der det er klart at ansatte vil bli belønnet basert på fortjeneste. Dette betyr ikke nødvendigvis at det å ansette en pårørende er en dårlig idé. Det som imidlertid er nødvendig, er policyer og handlinger som viser tydelig at alle ansatte blir belønnet rettferdig og likt for selskapets suksess. De emosjonelle båndene mellom familiemedlemmer kan faktisk ha en positiv effekt på individuell ytelse og selskapets resultater. I tillegg kan ansette familiemedlemmer fylle bemanningskrav med dedikerte ansatte. Og det skal ikke glemmes at å forberede et familiemedlem til å drive en virksomhet er en helt legitim virksomhet for eieren av en familiebedrift.

Men for å unngå potensielle fallgruver og sikre at pårørende samarbeider effektivt, bør selskapet etablere formelle retningslinjer for ansettelse, ansvar, rapporteringsstruktur, opplæring og arv. Disse retningslinjene vil være forskjellige avhengig av familiens størrelse, kultur, historie og forretningsområde, i tillegg til andre faktorer. 'Hvor strenge eller liberale reglene' ¦ er, er mindre viktig enn klar kommunikasjon av reglene før de er nødvendige og rettferdig anvendelse av reglene når det er betimelig, 'skrev Craig E. Aronoff og John L. Ward i Nasjonens virksomhet . Tross alt anerkjenner de fleste ikke-familiemedlemmer legitimiteten med å forberede yngre familiemedlemmer til å påta seg selskapets tøyler nedover veien. Men eksperter er enige om at en utbredt oppfatning av arbeidsstyrken om at familiemedlemmer ikke holdes ansvarlige for prestasjonene deres, kan utvikle seg til et stort moralproblem.

Når det gjelder ansettelse, anbefaler Aronoff og Ward i Family Business Succession at familiemedlemmer oppfyller tre kvalifikasjoner før de får delta i familiebedriften på permanent basis: en passende utdanningsbakgrunn; tre til fem års utenforstående arbeidserfaring; og en åpen, eksisterende stilling i firmaet som samsvarer med deres bakgrunn. Av disse kvalifikasjonene understreker Aronoff og Ward at arbeidserfaring utenfor er den viktigste for både virksomheten og den enkelte. De hevder at det gir fremtidige ledere et bredere erfaringsgrunnlag som gjør dem bedre rustet til å takle utfordringer, lar dem lære og gjøre feil før de kommer under familiens våkne blikk, får dem til å innse hvilke andre alternativer som finnes og dermed sette pris på familiefirmaet. , og gir dem en ide om markedsverdien.

Aronoff og Ward foreslår også at familiemedlemmer begynner sin tilknytning til virksomheten ved å jobbe deltid i løpet av skoleårene eller delta i praksisplasser. I tillegg understreker de at selskaper som ansetter familiemedlemmer, bør gjøre det klart for enkeltpersoner at de vil bli sparket for ulovlig eller uetisk oppførsel, uavhengig av familiebånd. Til slutt anbefaler de at familiebedrifter oppfordrer sine ansatte til å opprettholde utenforstående foreninger for å unngå problemer forbundet med mangel på kreativitet eller ansvarlighet i ledelsen. For eksempel kan fremtidige ledere delta i bransje- eller samfunnsgrupper, melde seg på nattskoleklasser eller delta på seminarer, ta ansvar for en divisjon eller et profittsenter, og få evaluert deres arbeidsytelse av eksterne konsulenter eller direktører. Slike grep kan forbedre den ansattes selvtillit og forberedelse for en eventuell lederrolle i virksomheten.

BIBLIOGRAFI

Aronoff, Craig E. og John L. Ward. Familieselskapsfølelse: Den siste testen av storhet . Ressurser for bedriftseiere, 1992.

Aronoff og Ward. 'Regler for nepotisme.' Nasjonens virksomhet . Januar 1993.

Bellow, Adam. In Praise of Nepotism: A History of Family Enterprise from King David to George W. Bush . Ankerbøker, 2004.

Ferrazzi, Keith. 'Nepotisme betaler.' Inc.com . Tilgjengelig fra https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Hentet 13. april 2006.

Lynn, Jacquelyn. 'Lovlig gift ansatte.' Gründer . April 2000.