Det er mange vanskelige fag som er modne for forbedring som leder, som å operere smart i krise eller oppdage virkelig frikoblede ansatte eller til og med vite når det er nødvendig å ta affære.
Ingen emner er vanskeligere og mer skadelig enn når en leder engasjerer seg i tilsynelatende uskadelig oppførsel som til slutt legger opp til ubesluttsomhet. Ubesluttsomhet kan lamme en organisasjon. Det kan skape tvil, usikkerhet, mangel på fokus og til og med harme.
Aggressive konkurrenter spiser kanskje lunsj mens du fremdeles bestemmer deg for om du skal bruke en gaffel eller skje. Så ta deg selv før du engasjerer deg i noen av de følgende fem velmenende atferdene og juster deretter:
1. Du ber om mer data for å informere eller støtte en beslutning.
Det er ikke noe galt med å be om mer data, men når det er overdrevet, krysser det over i perfeksjonisme og avslører raskt underliggende usikkerhet. Gang på gang har jeg sett usikre ledere be om urimelige mengder data for å slå risikonivået eller usikkerheten ned til null.
Under var det alltid frykten for å ta feil avgjørelse. En god generell tommelfingerregel er en blanding av 60 prosent data og 40 prosent tarm og erfaring for å muliggjøre en beslutning.
hvor høy var don williams
Vet når du skal stoppe datainnsamlingen. Og lær å akseptere uunngåelige før.
2. Du har standard til en pragmatisk parallell sti.
To alternativer er bedre enn ett, ikke sant? Noen ganger. Andre ganger kan disse alternativene dvele, slippe organisasjonens energi og drepe følelsen av fullføring. Tidslinjer strekker seg. Kostnadene skyter i været.
Hvis du skal ha flere løsninger på et problem samtidig, må du sørge for at de er forskjellige alternativer uten overlapping. Ha et klart beslutningstre på plass - med andre ord, hvis 'A' og 'B' skjer, så er vi alle enige om å eliminere alternativ nr. 1. Du får ideen.
3. Du søker konsekvent godkjenning fra kommandokjeden din.
Justering er bra. Men denne prosessen forsinker eller avvikler ofte beslutninger, forårsaker omarbeid og utallige omløp.
Kjemp for å få den autonomien du fortjener som leder, slik at du kan ringe så mange samtaler som mulig. Du kan også få forhåndsgodkjenning - for eksempel hvis vi oppfyller vilkårene x, y og z, så går vi raskt fremover.
4. Du utsetter en beslutning om å vente på at riktig svar skal presentere seg.
Hvis du ikke bestemmer deg, kan det gi konkurrenten mer tid til å iverksette tiltak. Det kan forbrenne flere ressurser som kan brukes andre steder og distrahere en organisasjon som trenger mer fokus.
Du kan også overvurdere risikoen for å få feil. Hver beslutning er ikke oppdragskritisk. Spør deg selv: Hva er det verste tilfellet hvis avgjørelsen jeg tar er feil? Det kan være på langt nær så smertefullt som den sanne kostnaden ved å forsinke beslutningen ytterligere.
Sett diskrete tidsparametere på plass for å ringe. Så er det bare å ringe.
5. Du oppfordrer til åpen og ærlig debatt fra alle.
Robust debatt er kritisk. Pokker, et team av Berkeley-forskere fant til og med ut at lag som debatterte ideene sine hadde 25 prosent flere ideer helt.
patti ann browne nettoformue
Så ja, debatt er flott. Inntil det ikke er det.
På et tidspunkt må du kutte av debatten og følge regelen om 'Debatt. Bestemme seg for. Begå.' Selv de som debatterte med deg - de som ikke er enige i avgjørelsen du til slutt tar - vil være glade for at det ble tatt en beslutning.
Beslutninger fremmer organisasjoner. Ledere beveger organisasjoner fremover.
Noen velmenende atferd kan ikke bringe, vel, mening, til en organisasjon. Men det er alltid meningsfylt når du bare ringer.
