Gitt det vi vet nå, banen til Jeff Bezos virker nesten uunngåelig. Grunnleggeren og administrerende direktøren i Amazon har vært nådeløs i sin søken etter å bygge den mest dominerende, kundefokuserte virksomheten i moderne historie. Det er passende, med tanke på at han først tenkte å kalle selskapet Relentless.com.
Når vi ser bakover, kan det imidlertid være lett å glemme at ubarmhjertig ikke betydde uunngåelig, i det minste ikke de første årene. Men da Amazons henrettelse begynte å matche Bezos visjon, dukket det opp et ekstraordinært selskap - et som forandret livene våre. Bezos forlater sin administrerende direktør som en av de viktigste forretningslederne i sin generasjon, etter å ha tatt selskapet sitt fra null til nesten $ 1,7 billioner, markedsverdien til Amazon i dag. Underveis ga mannen bak 'The Everything Store' oss noen av de viktigste leksjonene om entreprenørskap, innovasjon og kundeopplevelse. Her er 11 prinsipper hver gründer kan lære av Jeff Bezos.
1. Bruk angrende minimeringsrammeverk.
Da Bezos første gang underholdt ideen om å flytte over hele landet for å starte en online bokhandel, brukte han en mental øvelse han kalte et 'beklagelsesminimeringsrammer.' Tanken var å tenke på å bli 80 år og se tilbake på livet hans. 'Jeg vil ha minimert antallet angrer jeg har,' har Bezos forklart. 'Jeg visste at da jeg var 80, ville jeg ikke angre på å ha prøvd dette. Jeg skulle ikke angre på at jeg prøvde å delta i denne tingen som ble kalt internett som jeg trodde skulle bli en veldig stor avtale. '
2. Finn riktig mulighet.
Bezos bestemte seg for å bygge en internettvirksomhet først, ikke en bokvirksomhet. Han hadde jobbet i New York City for D.E. Shaw, investeringsselskapet, da han hørte at internettbruken vokste med en årlig hastighet på 2300 prosent. Matematikken hans var faktisk grovt feil. Internett vokste med en faktor på 2300, noe som betyr at den faktisk vokste med en hastighet på 230.000 prosent. Den matte fungerte også.
hvor gammel er vito schnabel
Bezos var ikke spesielt glad i bøker, men bøker virket som det beste alternativet for å dra nytte av internettets eksplosive vekst. I 1994, det året Amazon ble lansert, var katalogen over tilgjengelige bøker på trykk effektivt uendelig, med mer enn tre millioner titler - en langhalevirksomhet som egner seg godt til e-tailing. Fraktbøker var også relativt enkelt og ikke veldig dyrt. Som et sted å starte, var ideen bare fornuftig.
3. Vær kundeopptatt.
Mange selskaper forkynner evangeliet om kundefokus. Bezos levde det. 'Den hemmelige sausen til Amazon - det er flere prinsipper hos Amazon - men den viktigste tingen som har gjort oss suksessrike, er langtfra tvangsmessig, tvangsmessig fokus på kunden,' sa Bezos til David Rubenstein i et intervju fra 2018 Economic Club of Washington, DC
Han snakket ikke om god service. Det handlet mer om å skape et selskap folk ikke kunne leve uten. 'Fra begynnelsen har vårt fokus vært å tilby våre kunder overbevisende verdi,' skrev han i Amazons brev fra 1997 til aksjonærene.
'Overbevisende' betydde også tydelig. Et ofte sitert eksempel var Bezos insistering på at teamet for hvert nytt produkt skriver et notat på seks sider og inkluderer en pressemelding. 'Vi gjør ikke PowerPoint-presentasjoner (eller andre lysbildeorienterte) på Amazon,' skrev Bezos en gang. 'I stedet skriver vi fortellende strukturerte seks sider notater. Vi leste stille en i begynnelsen av hvert møte i en slags 'studiehall'. '
Bezos mener at den narrative stilen til formatet klargjør strategien, og at ved å skrive en pressemelding i begynnelsen ble teamet tvunget til å tenke på hva de gjorde gjennom linsen til kundens første møte med produktet.
4. La verdien overstige alle kostnadene.
I de tidlige dagene av e-tailing var bestilling av noe på nettet en forferdelig opplevelse for både selgere og kjøpere. Bare omtrent en tredjedel av husstandene hadde datamaskiner, og de var treg. Enda færre av disse husstandene hadde internettilgang. Nettstedene som eksisterte var bare dårlige.
Hvis du skulle overtale noen til å komme på en datamaskin, ringe opp en internettforbindelse og kjøpe, hadde du bedre tilbud om noe de ikke kunne få noe annet sted. Opplevelsen måtte skape nok verdi - ved å tilby lave priser, ubegrenset utvalg og feilfri oppfyllelse - til at det ville overvinne de tidlige hindringene for å kjøpe online.
Selv når nettet ble lettere tilgjengelig, var spørsmålet: Gjør nettstedet ditt kundenes liv enklere eller bedre på en håndgripelig måte? I så fall vil de sannsynligvis kjøpe omtrent hva som helst fra deg. I Amazons tilfelle er det nesten nøyaktig hva som skjedde.
5. Frykt kunder, ikke konkurrenter.
Ikke vær redd for konkurrentene våre, for de kommer aldri til å sende oss penger, sa Bezos en gang til teamet sitt. 'Vær redd for kundene våre, for det er folkene som har pengene.' Med andre ord, fokuser bekymringen din der det virkelig betyr noe.
6 Fokuser på lang sikt.
I 1997 var Amazon fortsatt et relativt lite selskap. Det betjente rundt 1,5 millioner kunder. Bezos aksjonærbrev det året sendte et signal til Wall Street om at han ikke brydde seg om kvartalsinntekt, et trekk selskapet ville villig demonstrere i årevis.
'Vi tror at et grunnleggende mål for vår suksess vil være aksjonærverdien vi skaper på lang sikt,' skrev Bezos. 'Denne verdien vil være et direkte resultat av vår evne til å utvide og styrke vår nåværende markedslederposisjon.'
Prime er et godt eksempel. Da den ble lansert i 2005, kostet den $ 79 i året og tilbød gratis to-dagers frakt. Bezos ville senere skrive: 'Vi vil at Prime skal være så god verdi at du vil være uansvarlig for ikke å være medlem.'
martie allen og kristy mcnichol
Å anskaffe alle disse medlemmene til den relativt beskjedne prisen var dyrt. De som var villige til å betale så mye penger, var sannsynligvis tilbakevendende kunder som kjøpte mange ting, noe som betyr at fraktkostnadene raskt kan overstige prisen på medlemskapet. Det var poenget. Sprangene i salget, selv om det betydde å tape penger på kort sikt, ville gi større plan. Og det gjorde de. I lang tid reinvesterte Amazon nesten alt tilbake i virksomheten, og favoriserte vekst fremfor fortjeneste. Wall Street klaget. Bezos brydde seg ikke.
7. Mat svinghjulet.
Bøker skulle alltid være bare begynnelsen. For å tiltrekke seg flere kunder planla Bezos å ha et stort utvalg av produkter, til lave priser og med god kundeservice. Å øke antall kunder vil tiltrekke tredjepartsselgere til plattformen, noe som vil øke utvalget av produkter, som vil tiltrekke seg enda flere kunder, og så videre. Jo flere produkter Amazon solgte, desto mer effektive ble prosesser og systemer. Jo høyere salgsvolum, jo bedre priser kan det få fra leverandører, og jo bedre kan det vie de lavere kostnadene til vekst. Amazon oppfant ikke svinghjulet - Walmart har også brukt det som et driftsprinsipp - men Bezos & Co. fikk det absolutt til å snurre raskere.
8. Ansett for intensitet.
Vil du ha misjonærer eller leiesoldater? Det er spørsmålet. 'Hvordan ansetter du flotte mennesker og hindrer dem i å reise?' Spør Bezos. 'Ved å gi dem først og fremst et stort oppdrag - noe som har reell hensikt, som har mening.'
9. Beskytt kulturen din.
Amazons kuttende bedriftskultur er ingen hemmelighet. Det er historier om endeløse timer, brutale arbeidsforhold og et miljø som skyver mennesker utenfor deres grenser. 'Nesten alle jeg jobbet med, så jeg gråte ved pulten deres,' sa en tidligere ansatt New York Times for en 2015-eksponering. Samtidig fortsetter Amazon å tiltrekke seg dyktige mennesker som har bygget produkter og tjenester som har hatt en enorm innvirkning på verden. 'Vi hevder aldri at vår tilnærming er den rette - bare at den er vår - og i løpet av de siste to tiårene har vi samlet en stor gruppe likesinnede,' skrev Bezos til investorer i 2016.
For enhver kritikk du måtte komme med om Amazons intense kultur, har Bezos rett når han sier at kultur blir skapt sakte over tid av folket og av hendelser - av historiene om tidligere suksess og fiasko som blir en dyp del av selskapets historie. . ' Det viktige er å anerkjenne historien, og å beskytte den nøye.
10. Vet hva slags beslutning du tar.
Amazon deler opp beslutningene de trenger å ta i to typer. 'Det er avgjørelser som er irreversible og med høy konsekvens; vi kaller dem enveis dører, eller Type 2-avgjørelser, forklarer Bezos i Oppfinne og vandre , en samling av hans skrifter.
Bezos har beskrevet sin rolle som 'Chief Slowdown Officer', og i tilfeller av type 2 ser han alltid etter mer informasjon, siden avgjørelsen er veldig viktig, og når den først er tatt, er det ingen vei tilbake. De fleste avgjørelser, sier Bezos, er toveis dører, eller Type 1-avgjørelser. Disse har mindre konsekvenser. Ta feil valg, så kan du gå tilbake. Problemet, sier han, er å forvirre de to, og det tar for lang tid å ta Type 1-avgjørelser.
'Er det en enveis eller en toveis dør?' Spør Bezos. 'Hvis det er en toveis dør, ta avgjørelsen med et lite team eller til og med en person med høy dømmekraft. Ta avgjørelsen. ' Å forvirre de to typer avgjørelser er noe enhver gründer bør unngå.
hvor mange barn har valerie bertinelli
11. Lytt til kritikerne dine - men ikke for mye.
Folk som er på oppdrag forventer kritikk. 'Hvis du ikke har råd til å bli misforstått, ikke gjør noe nytt eller nyskapende,' sier Bezos. Han gir også litt innsikt i håndtering av kritikk. 'Se først i et speil og avgjør om kritikerne dine har rett,' sier Bezos. 'Hvis de har rett, kan du endre.'
Noen ganger gjør Amazon det. Vilifisert over lønnssatser på lager, satte den en $ 15 / time minstelønn i 2018. Et mindre eksempel: I 2009 hadde Amazon ulovlig distribuert eksemplarer av George Orwells 1984 . Da selskapet ble varslet om problemet, slettet selskapet eksternt kopier fra brukernes Kindles. Amazon gjorde til slutt det riktig ved å tilby kundene en ny kopi av boken, eller $ 30, sammen med en mea culpa. 'Dette er en unnskyldning for måten vi tidligere håndterte ulovlig solgte eksemplarer av 1984 og andre romaner på Kindle, sa Bezos til kundene. 'Vår' løsning 'på problemet var dum, tankeløs og smertefullt i tråd med våre prinsipper. Det er helt selvpåført, og vi fortjener kritikken vi har mottatt. '
